【正文】 四章 運(yùn)用六標(biāo)準(zhǔn)差于服務(wù)業(yè)及制造業(yè)企業(yè)主管與領(lǐng)袖都關(guān)切：“六標(biāo)準(zhǔn)差如何能在我的公司用得上？”服務(wù)或交易事業(yè)人士最常有這個(gè)疑惑——這個(gè)應(yīng)該是制造業(yè)導(dǎo)向的準(zhǔn)則竟能帶來(lái)助益？而制造業(yè)的主管也心存疑惑，畢竟許多制造流程早已歷經(jīng)了嚴(yán)格的品質(zhì)檢驗(yàn)。我們將于本章檢視六標(biāo)準(zhǔn)差準(zhǔn)則能替服務(wù)與制造作業(yè)帶來(lái)的好處，并告訴讀者如何調(diào)整自己的做法，以迎接這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的特殊性挑戰(zhàn)。分清“服務(wù)”與“制造”讓我們先弄清我們即將使用詞的意涵：“服務(wù)”流程與業(yè)務(wù)。本章提到“服務(wù)”或“服務(wù)與支援”流程時(shí)，所指的便函是公司內(nèi)部未直接參與設(shè)計(jì)或生產(chǎn)有形產(chǎn)品的部分。它可能是指任何機(jī)構(gòu)內(nèi)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、行銷(xiāo)、采購(gòu)、顧客支援、儲(chǔ)運(yùn)或人力資源等工作，無(wú)論是鋼鐵公司、銀行或零售商店?！爸圃臁绷鞒?。就“制造”一詞我們所指的是涉及有形產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)活動(dòng)。其他用以形容這些活動(dòng)的詞語(yǔ)包括“廠房”、“生產(chǎn)”，有時(shí)是用“工程”和“產(chǎn)品”等。當(dāng)然，這樣分類(lèi)確實(shí)空泛。例如，各種服務(wù)流程有所不同，就像電話(huà)服務(wù)中心與顧問(wèn)公司間的差異。同樣的，制造咖啡杯與生產(chǎn)晶片的公司，必有許多不同之處。然而，所有適合、可讓六標(biāo)準(zhǔn)差奏效的議題，歸屬于服務(wù)與制造兩大類(lèi)別者，皆極為相似。我們可以預(yù)見(jiàn)，服務(wù)業(yè)務(wù)將是最能從六標(biāo)準(zhǔn)差步驟中得利的部門(mén)。制造角色的變遷現(xiàn)在純制造的公司幾乎不復(fù)存在。設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、或銷(xiāo)售成品當(dāng)然還是所有公司的核心事業(yè)。提供無(wú)瑕疵產(chǎn)品（如預(yù)期般的有用或符合顧客要求）之迫切，比以往更甚。但光靠生產(chǎn)良品無(wú)法保證制造公司必能成功。成功的制造業(yè)要能掌握許多競(jìng)爭(zhēng)力，包括：l 跟得上新科技，并能快速將它發(fā)展成可行的產(chǎn)品。l 了解那些能夠透過(guò)流程改進(jìn)和推出新/改良產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足的既有和新興顧客需求。l 建成構(gòu)與管理供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，以確定零件與原料供應(yīng)無(wú)誤。l 準(zhǔn)確地取得、處理、完成顧客訂單——包括做出特殊的規(guī)格——并能獲利。 l 順應(yīng)市場(chǎng)狀況。愈來(lái)愈多企業(yè)把制造的責(zé)任轉(zhuǎn)給廠商/事業(yè)伙伴，僅專(zhuān)注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與行銷(xiāo)。其中最戲劇化的例子，要算是奎爾通訊公司的改弦易轍了。1999年這家手機(jī)大廠宣布，它已決定出售所有制造和產(chǎn)品事業(yè)部，以便專(zhuān)注于研究、科技開(kāi)發(fā)和授權(quán)——此已成為公司的搖錢(qián)樹(shù)。華爾街當(dāng)時(shí)的反應(yīng)：股價(jià)飆升十倍。此例等于向世人告示：制造能力屬于專(zhuān)業(yè)服務(wù)（即便是項(xiàng)商品），設(shè)計(jì)產(chǎn)品符合全新或成形中需求的能力，以及建構(gòu)彈性的供應(yīng)鏈——補(bǔ)充對(duì)的產(chǎn)品——成了競(jìng)爭(zhēng)力的要項(xiàng)（畢竟，如果你的對(duì)手也能買(mǎi)到相同或相似的制造委外代工服務(wù)，你還有什么優(yōu)勢(shì)？）。即便是供應(yīng)“產(chǎn)能”給純做設(shè)計(jì)行銷(xiāo)這類(lèi)客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)公司，也必須要有各種流程、能規(guī)劃和做好生產(chǎn)準(zhǔn)備、管理訂單流程和產(chǎn)能，以及建構(gòu)有效與顧客往來(lái)的介面——這些都是“服務(wù)”性的工作。最后，在美國(guó)，從制造轉(zhuǎn)換成以服務(wù)為主的經(jīng)濟(jì)體的趨勢(shì)，已持續(xù)許久。1970年代初，服務(wù)業(yè)員工占全美就業(yè)人口65%；到了1990年代末，勞工統(tǒng)計(jì)局公布服務(wù)業(yè)員工比率提升至八成，而這數(shù)字預(yù)期還會(huì)升高。制造工作比率下滑的社會(huì)或政治意義有待辯論，但不爭(zhēng)的事實(shí)是，在今天的北美或歐洲，公司若要有較高的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須提升服務(wù)業(yè)務(wù)的能力。服務(wù)流程機(jī)會(huì)——及現(xiàn)實(shí)服務(wù)逐漸成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之際，也有更多證據(jù)顯示服務(wù)工作中尚有許多未開(kāi)發(fā)潛能。想想以下幾個(gè)因素：178。 研究顯示，不良品的成本（重做、錯(cuò)誤、流產(chǎn)的計(jì)劃）占服務(wù)性事業(yè)和流程預(yù)算的五成（在制造業(yè)，估計(jì)占到12成）。178。 這個(gè)成本資料與我們的經(jīng)驗(yàn)相符，（良率為50%90%間）者，亦有同感。178。 服務(wù)流程的分析報(bào)告經(jīng)常顯示，整體流程一個(gè)周期時(shí)間，大約只有不到一成的時(shí)間用在回報(bào)顧客重視的真正工作上。其余的時(shí)間和精力都耗在等待、搬東西、檢查發(fā)現(xiàn)誤差，以及其他無(wú)所謂的事情上。什么讓六標(biāo)準(zhǔn)差服務(wù)更具挑戰(zhàn)性？非制造業(yè)務(wù)人員完全是個(gè)狀況外人士，或能力不比工廠黑手？我們不這么認(rèn)為。事實(shí)上，之所以說(shuō)服務(wù)流程通常比制造業(yè)務(wù)有更多改進(jìn)空間，其理由相當(dāng)重要且可理解，例如：1．無(wú)形的工作流程。在多數(shù)的工廠，你能看到、觸摸甚至跟著生產(chǎn)線上的工作產(chǎn)品。就以簡(jiǎn)單的漢堡生產(chǎn)流程為例，你在速食店叫了份餐點(diǎn)，你預(yù)期只要等漢堡煎好裝好后便可拿到——一般情況下也是如此。被選中的面包、肉餅、配料，煎烤烹煮然后放進(jìn)你的餐盤(pán)內(nèi)。在沒(méi)堡的生產(chǎn)線上，很難私夾一片肉餅或面包到你的外帶紙袋或餐盒內(nèi)。這如同在一個(gè)典型的廠房?jī)?nèi)，遇到瓶頸、速度減緩、報(bào)廢、重做，肉眼一看便知。這里有個(gè)鮮活的個(gè)案一家我們合作過(guò)去時(shí)飲料工廠，會(huì)把沒(méi)裝滿(mǎn)的瓶子轉(zhuǎn)送到龐然的玻璃回收倉(cāng)內(nèi)，每個(gè)有瑕疵的瓶子掉進(jìn)報(bào)廢箱后都會(huì)發(fā)出巨大的破碎聲響。因此，如果某天你看到煉油廠冒出熊熊烈火，那可不是個(gè)裝飾，而是工廠出問(wèn)題的訊號(hào)。相對(duì)的，多數(shù)服務(wù)流程的“工作產(chǎn)品”肉眼較難看到：資訊、請(qǐng)示、訂單、提案、簡(jiǎn)報(bào)、會(huì)議、簽字、發(fā)票、設(shè)計(jì)、主意等。現(xiàn)在更多的服務(wù)流程依靠電腦和網(wǎng)絡(luò)處理資訊，工作產(chǎn)品虛擬化，從一個(gè)螢?zāi)涣鞯搅硪粋€(gè)螢?zāi)唬驈乃欧鞯剿欧?，只是電子的移?dòng)。事實(shí)上，有了電子郵件、網(wǎng)絡(luò)，及其他網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)流程可以即時(shí)由從一地移到另一地。這對(duì)全球化的經(jīng)濟(jì)體是一大優(yōu)勢(shì)，但這對(duì)了解工作進(jìn)行狀況，卻是愈來(lái)愈難。服務(wù)業(yè)人士對(duì)自己工作的信任也是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。由于工作流程無(wú)形化，受個(gè)人風(fēng)格和環(huán)境影響，因此銷(xiāo)售、行銷(xiāo)，甚至軟體設(shè)計(jì)等關(guān)鍵功能上的員工也常惡名昭彰地說(shuō)：“我們根本沒(méi)有流程。”事實(shí)上他們有，而且還不只一個(gè)。只是這些人過(guò)理直氣壯發(fā)近流程，反而很難叫他們認(rèn)同流程。2．工作流和程序的演進(jìn)。當(dāng)你更動(dòng)生產(chǎn)流程，必須先移動(dòng)一些東西、把原料送到不同點(diǎn)，改變裝備和程序?；诖?，制造流程的更動(dòng)都先經(jīng)高層的審慎的考慮。非制造流程的更動(dòng)就快多了，尤其是簡(jiǎn)單而又不涉及員長(zhǎng)久以來(lái)工作習(xí)性的更動(dòng)。職責(zé)可以調(diào)整、表格可以修改、增加新步驟、更改指導(dǎo)方針等等，不需投諸資金，也不用嚴(yán)肅考慮。許多變動(dòng)因?yàn)閭€(gè)人或當(dāng)下決定而出現(xiàn)，只要影響層面不大。這些個(gè)人的決定和改變，相加之后的整體影響層面不大。這些個(gè)人的決定和改變，相加之后的整體影響很大。結(jié)果，許多企業(yè)的服務(wù)流程，幾乎是不斷地演進(jìn)、調(diào)整和成長(zhǎng)。3．缺少事實(shí)與資料。誠(chéng)如上述，說(shuō)服務(wù)流程績(jī)效的實(shí)情資料少得可憐并不駭人聽(tīng)聞。已有的資料又屬局限、單一事件，或主觀性的。這些流程的本質(zhì)使它們難以衡量——盡管如此，只要對(duì)流程有更清楚的認(rèn)識(shí)，還是可以做，而且能做得好。要找出、追蹤服務(wù)流程的問(wèn)題，通常要比工廠或或生產(chǎn)設(shè)備難。一大疊文件（誰(shuí)沒(méi)有呢？）很顯眼，但積案、重做、延誤，以及處理它們的成本便很難發(fā)現(xiàn)。我們可以追蹤某一部門(mén)或工作團(tuán)隊(duì)的支出，但要把這些支出算到特定的流程上，卻不是件容易的事。隨便挑本制造或品質(zhì)工程的貿(mào)易刊物來(lái)看，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)一堆有關(guān)生產(chǎn)監(jiān)控、測(cè)試設(shè)備的廣告。對(duì)制造的衡量是個(gè)數(shù)十億美元的事業(yè)，有些實(shí)際進(jìn)行的制造衡量更令人嘆為觀止；例如，德州一家醫(yī)療設(shè)備工廠的展示，可以讓你看到生產(chǎn)線上的各個(gè)層面，包括產(chǎn)品單價(jià)的持續(xù)報(bào)價(jià)，計(jì)價(jià)單位細(xì)到幾分錢(qián)，而且每隔數(shù)分鐘便更新報(bào)價(jià)。除了在電腦網(wǎng)絡(luò)和電話(huà)客服中心可以計(jì)算數(shù)量外，服務(wù)流程的主管無(wú)法插上電便開(kāi)始衡量這些流程。我們有位客戶(hù)致力精簡(jiǎn)公司請(qǐng)款文件審核結(jié)案的流程，他們意外得知，有數(shù)十人曾個(gè)別檢核、并試圖以“放款套件”來(lái)解決問(wèn)題，結(jié)果造成大量時(shí)間和精力的重復(fù)。然而，要準(zhǔn)確衡量重做和重復(fù)作業(yè)的時(shí)間和成本并不容易，因?yàn)橄鄬?duì)而言，這些工作只占了多位不同員工一小部分的工作時(shí)間。4．欠缺搶先。檢查員、品管員、品質(zhì)工程師及流程改進(jìn)“巫師”，在生產(chǎn)線上已耕種數(shù)十年。畢竟，獲取最大效率準(zhǔn)則讓美國(guó)在二次世界大戰(zhàn)后的二十年成為世界生產(chǎn)力的龍頭。當(dāng)其他經(jīng)濟(jì)體的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，在效益與產(chǎn)品品質(zhì)等方面后來(lái)追上時(shí)，美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層方才從睡夢(mèng)驚醒。1970年代“品質(zhì)圈”初抵美國(guó)，在當(dāng)時(shí)主要是個(gè)生產(chǎn)線上的現(xiàn)象。即使1980與1990年代全面品質(zhì)管理盛行，如我們?cè)诘谌滤?，真正的反?yīng)還是局限在生產(chǎn)品質(zhì)的領(lǐng)域上。即使今天，美國(guó)品質(zhì)協(xié)會(huì)的會(huì)員60%屬于制造業(yè)，但其實(shí)我們提過(guò)，美國(guó)80%的工作屬于服務(wù)業(yè)。當(dāng)然，服務(wù)流程改進(jìn)亦非全然陌生。如摩托羅拉，在招待六標(biāo)準(zhǔn)差上有許多成功的經(jīng)驗(yàn)，包括令人稱(chēng)著的削減流程上支出、誤差、白領(lǐng)階級(jí)的外出時(shí)間。然而，絕大部分服務(wù)工作，有待流程衡理和改進(jìn)這強(qiáng)有力的方法加以改進(jìn)。這表示有很多事要做。如果你想做，你得準(zhǔn)備根據(jù)服務(wù)環(huán)境的特殊狀況，調(diào)整使用六標(biāo)準(zhǔn)差方法。讓六標(biāo)準(zhǔn)差適用服務(wù)業(yè)務(wù)以下讓六標(biāo)準(zhǔn)差能有效運(yùn)用于服務(wù)業(yè)的“竅門(mén)”屬于廣泛的建議。能否適用在你獨(dú)特的公司、產(chǎn)品、顧客上，還得靠你自己。整體而言，這些觀點(diǎn)可以讓你在服務(wù)領(lǐng)域早日看到結(jié)果、獲得較多正面的成效，并且讓你在可面臨“這種不適合我們”的猜疑時(shí)，先取得較有利的位置。服務(wù)竅門(mén)一：從流程著手是否記得舞會(huì)結(jié)束時(shí)總會(huì)突然間燈火通明？這會(huì)讓人覺(jué)得有點(diǎn)突兀、有點(diǎn)傷感，但也讓你看清周?chē)氖挛?。可能發(fā)現(xiàn)的事包括：l 參加宴會(huì)的人（包括你）真正的模樣l 有些人是新面孔l 室內(nèi)如何安排l 你錯(cuò)過(guò)了哪些游戲和活動(dòng)l 現(xiàn)場(chǎng)真是亂我們想說(shuō)的是，在多數(shù)的服務(wù)性公司，展開(kāi)流程調(diào)查就像突然開(kāi)燈一樣。雖然經(jīng)常像是被人吵醒，它仍具有啟發(fā)性，可促成六標(biāo)準(zhǔn)差早日展開(kāi)。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)真相，他們知道一場(chǎng)聚會(huì)已散，但另個(gè)宴會(huì)——在場(chǎng)地清理后——又將開(kāi)始。服務(wù)竅門(mén)二：精確銷(xiāo)定問(wèn)題當(dāng)強(qiáng)光照進(jìn)，瞳孔要幾秒的調(diào)整。同理，當(dāng)你把服務(wù)流程攤牌燈光下之后，也需要一段時(shí)間后才能讓一些人看清他們周?chē)氖挛?。要有清晰的觀感，就得對(duì)流程、顧客要求和影響它們的事件，進(jìn)行詳細(xì)的記錄建檔。同時(shí)，印象模糊或急于清理現(xiàn)場(chǎng)，將會(huì)導(dǎo)致推動(dòng)未能清楚界定的改進(jìn)措施或?qū)０浮?zhuān)挑大型而難解的事件下手，或者同時(shí)推動(dòng)數(shù)十個(gè)小規(guī)模的專(zhuān)案，這類(lèi)企圖只會(huì)升高挫折感，并折損你的威信。選擇有效的專(zhuān)案及確認(rèn)問(wèn)題也是制造業(yè)的重要準(zhǔn)則。只是在推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)差之際，要在服務(wù)環(huán)境選出及估量專(zhuān)案，難度較高（想多了解如何選擇專(zhuān)案，可參考第十一章）。服務(wù)竅門(mén)三：善用事實(shí)與資料減少模棱兩可阻擋你在服務(wù)領(lǐng)域看清問(wèn)題、衡量績(jī)效、帶動(dòng)改進(jìn)的最大障礙，莫過(guò)于事情經(jīng)常陳述不清或界定不明。例如制造業(yè)的產(chǎn)品規(guī)格定得很清楚——百萬(wàn)分之一秒或微米——服務(wù)業(yè)若有規(guī)格，多半是概要性的。這表示當(dāng)你把服務(wù)環(huán)境的流程和顧客攤在陽(yáng)光下，第一要?jiǎng)?wù)是把整個(gè)作業(yè)上模棱兩可的部分轉(zhuǎn)化為清晰的績(jī)效因素，并且要能加以衡量。界定與衡量無(wú)形和主觀因素的能力，是服務(wù)流程不可或缺的獨(dú)門(mén)技能，但制造業(yè)這根本就不是問(wèn)題。事實(shí)上，我們?cè)c不少六標(biāo)準(zhǔn)差和品質(zhì)專(zhuān)家合作過(guò)，他們都精通制造業(yè)、經(jīng)驗(yàn)豐富，卻都難以適應(yīng)服務(wù)業(yè)的模糊本質(zhì)。第十四章將講座的概念——“作業(yè)的界定”——是制定的意義的服務(wù)流程與衡量的關(guān)鍵要素。某些服務(wù)流程因量少而格外困難，但制造業(yè)沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。如果你一個(gè)月只完成幾十件交易，或者你的顧客群很集中，要收集大量的硬資料，不是辦不到至少也是難辦。但這不表示你可以把這當(dāng)成不依據(jù)事襖資料管理企業(yè)的借口——你興是必須以不同的方式收集分析資料。你也可改進(jìn)的你的流程。服務(wù)提示四：別過(guò)度強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)數(shù)字這將是我們最具爭(zhēng)議笥的建議，因此我們將較深入的探討，先從一個(gè)個(gè)案的經(jīng)過(guò)說(shuō)起。我們一家從事金融服務(wù)的客戶(hù)，于1998年末推行六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)措施。當(dāng)我們開(kāi)始合作之際，這家公司享受著高成長(zhǎng)，他們會(huì)推掉業(yè)務(wù)并每月新增兩百名員工。然而，這是個(gè)好壞夾雜的情境：公司的資深管理層看出問(wèn)題所在——指派太多的新人去處理因混亂環(huán)境引發(fā)的問(wèn)題。在推行幾個(gè)優(yōu)先的改進(jìn)專(zhuān)案，以及引進(jìn)六標(biāo)準(zhǔn)差與團(tuán)隊(duì)合作的技術(shù)后，不到一年的時(shí)間，這家公司完成重大的管理模式轉(zhuǎn)換，變得更主動(dòng)、更講求事實(shí)、更團(tuán)結(jié)合作。他們省下大筆的錢(qián)，精簡(jiǎn)了效率不彰的流程，現(xiàn)在能站在更有利的位置處理公司高成長(zhǎng)的目標(biāo)。幸運(yùn)的是他們依舊沖勁十足，維持創(chuàng)業(yè)精神——他們只是更有兒地發(fā)揮精力。我們常聽(tīng)到他們贊六標(biāo)準(zhǔn)差技術(shù)如何改善他們問(wèn)題和流程的方式，以及整個(gè)公司的氣氛。當(dāng)我們與公司的品質(zhì)副總裁討論他們成功的關(guān)鍵時(shí)，他很快地強(qiáng)讞其中的一項(xiàng)：“我會(huì)說(shuō)我們做的最佳選擇，就是沒(méi)有急著把同仁推進(jìn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中?！彼睦碛珊?jiǎn)單：首先，不熟科技流程和衡量的人還沒(méi)準(zhǔn)備好使用更先進(jìn)的工具，再說(shuō)，他們擁有的資料也還不足以做高等分析。對(duì)一些純粹主義者來(lái)說(shuō)，輕忽統(tǒng)計(jì)等于就是踐踏六標(biāo)準(zhǔn)差。但就像他們認(rèn)為笑話(huà)的時(shí)間決定一切，我們認(rèn)為六標(biāo)準(zhǔn)差也是；許多服務(wù)團(tuán)體都和我們的客戶(hù)一樣，剛開(kāi)始時(shí)不能高談細(xì)微的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。幸好，服務(wù)環(huán)境的許多問(wèn)題——尤其是推行六標(biāo)準(zhǔn)差工作的初期——只需偶爾用高等統(tǒng)計(jì)便可解決，而且成效顯著。這個(gè)觀感也奇異資融公司的經(jīng)驗(yàn)獲得左證。該公司黑帶所接受的六標(biāo)準(zhǔn)差培訓(xùn)本科技較弱，而奇異工業(yè)部門(mén)黑帶所接受的訓(xùn)練就有較深的科技內(nèi)容。然而奇異資融公司仍于一九九九年因?yàn)榱鶚?biāo)準(zhǔn)差而增加八億美元純利。隨著時(shí)間過(guò)去，這些要領(lǐng)的嚴(yán)謹(jǐn)度也隨之增加，更多的人已有實(shí)力接受高等或稱(chēng)“大黑帶”的訓(xùn)練。令人鼓舞的是，在我們合作的幾家服務(wù)機(jī)構(gòu)中，人們一旦開(kāi)始使用基本的衡量和資料分析方法——并且看到些工具的價(jià)值——之后，便會(huì)主動(dòng)要求更高等的資料收集和分析工具。這就像人們與興高采烈地參加宴會(huì)，而不是被人拖去猜猜誰(shuí)玩得較開(kāi)心？一些有說(shuō)服力的事件——及回應(yīng)我們常聽(tīng)到一些爭(zhēng)論，尤其是從制造業(yè)者的口中說(shuō)，有些人可以不用學(xué)高難的技術(shù)，這實(shí)在不公平?；蛘哒f(shuō)，人員錯(cuò)過(guò)使用高等統(tǒng)計(jì)方法是有風(fēng)險(xiǎn)的。這些是合理的關(guān)切，我想我們可以從以下三點(diǎn)來(lái)討論：1．我們的建議并不是“絕不用統(tǒng)計(jì)”——而是當(dāng)人們和流程有需要時(shí)，才提供統(tǒng)計(jì)技能和工具。事實(shí)上，有位摩手羅拉離職人士后來(lái)成為著名的六標(biāo)準(zhǔn)差統(tǒng)計(jì)專(zhuān)家，他就是哈利博士；他過(guò)去認(rèn)為：“及陽(yáng)為了統(tǒng)計(jì)而升落?！爆F(xiàn)在他理解到，如何使用這些工具更為重要。2．服務(wù)領(lǐng)域的人實(shí)際還需要其他的技能，例如應(yīng)付無(wú)形流程的模糊本質(zhì)，但這些在制造或技術(shù)環(huán)境中并不重要。一旦他們運(yùn)用自如，服務(wù)業(yè)使用高等工具的機(jī)會(huì)就多了。3．如果人們可以使用卻不用高等分析法，會(huì)有三個(gè)可能后果。1）基于不完整的分析得到錯(cuò)誤的結(jié)論；2）獲得正確的結(jié)論，但沒(méi)有可信的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以支持；3）所做的流程、產(chǎn)品、或服務(wù)設(shè)計(jì)決定，不是最好的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，只要結(jié)論是根據(jù)好的邏輯，同時(shí)在執(zhí)行時(shí)適當(dāng)管理風(fēng)險(xiǎn)，做出錯(cuò)誤決定的風(fēng)險(xiǎn)便可縮小?？傮w而言，對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)法而言，最重要的是服務(wù)與制造業(yè)人員學(xué)會(huì)提出與流程和顧客有關(guān)的問(wèn)題：“我們?nèi)绾文苷娴闹?