【正文】 模型不存在自相關，通過計量經(jīng)濟檢驗。這是一個較為優(yōu)良的回歸模型。表46 預測值、殘差輸出表RESIDUAL OUTPUT觀測值預測 離職人數(shù)殘差標準殘差1－－2－－3－－45678－－9101110505010203040領導水平殘差圖41 領導水平殘差圖殘差105050510152025激勵機制圖42 激勵機制殘差圖離職人數(shù)0100200300010203040領導水平離職人數(shù)預測 離職人數(shù)圖43 領導水平最佳適配回歸圖離職人數(shù)01002003000102030激勵機制離職人數(shù)預測 離職人數(shù)圖44 激勵機制最佳適配回歸圖離職人數(shù)0100200300020406080100120Sample Percentile圖45 正態(tài)概率圖　　利用該回歸模型，就可以根據(jù)預測期的領導水平滿意度與激勵機制滿意度，對該企業(yè)未來的管理崗位離職率進行預測。，領導水平與激勵機制的系數(shù)分別為：－，－。綜合上述分析檢驗結(jié)果，可得如下的回歸模型：（其xx2分別代表滿意度調(diào)查表中激勵機制、領導水平的評分結(jié)果）。2199.315.246.303xxy= 管理崗位人員離職預測表47 2005年管理崗位人員滿意度調(diào)查結(jié)果表滿意基本滿意不滿意工作待遇255322工作環(huán)境205921領導水平285715管理政策30628激勵機制185230　　由表4－7可知，2005年該企業(yè)管理職位員工對領導水平及激勵制度的滿意度分別為218，則2005年該企業(yè)管理崗位的離職人數(shù)預測值為：Y＝ x2＝171　　因標準誤差S＝，樣本個數(shù)n＝12，解釋變量個數(shù)k＝2，則在顯著性水平＝，當2005年該企業(yè)管理崗位員工的領導滿意度為2激勵機制滿意度為18時，在α＝，該企業(yè)2005年的管理崗位離職人數(shù)的預測區(qū)間在YY＝＝1717（人）　　即在該滿意度調(diào)查結(jié)果下，預計離職人數(shù)應在164～178人之間。 趨勢預測法預測管理人員離職人數(shù)　　任何一種分析方法都有其局限性，多種方法的組合運用可減小誤差，提高預測的準確性。結(jié)合上節(jié)回歸分析預測法，本節(jié)用趨勢預測法對2005年度管理崗位人員離職人數(shù)進行預測。但此方法不宜作長時期預測，一般預測2年左右為佳?！　≮厔蓊A測法是時間序列預測法的一種。當時間序列沒有明顯的趨勢變動時，使用一次移動平均就能夠準確地反映實際情況，直接用第t周期的一次移動平均數(shù)就可預測第t＋1周期之值。但當時間序列出現(xiàn)線性變動趨勢時，用一次移動平均數(shù)來預測就會出現(xiàn)滯后偏差。因此，需要進行修正，修正的方法是在一次移動平均的基礎上再做二次移動平均，利用移動平均滯后偏差的規(guī)律找出曲線的發(fā)展方向和發(fā)展趨勢，然后才建立直線趨勢的預測模型。如表4－8?！　＝＝　　a＝＝　　Y＝a＋bx＝153＋213＝179（人）　　　　注：表4－8中，時期（X）1－12代表從1994－2005年度，預測2006年度（即：時期為13）管理人員離職人數(shù)。表48 趨勢移動法預測結(jié)果表時期（x）離職人數(shù)（y）XX*y1144114421484296315594654162166485169258456182361092719349135182016416089187811683101581001580111721211892121651441980sum78203665013584averageb＝；a＝ 管理崗位人員離職預測值的分析 根據(jù)2005年管理崗位人員滿意度調(diào)查表可預計2006年度離職人數(shù)為179人。與上節(jié)回歸分析得出的預測數(shù)據(jù)（164－178人）相結(jié)合，則有：Y＝　　所以預計2006年度管理崗位離職人數(shù)約在175人左右可能性較大。從以上預測數(shù)據(jù)來看，2006年度管理崗位預計離職人數(shù)在175人左右。通過最近十年的離職人數(shù)統(tǒng)計中可以看出，2000年左右是該企業(yè)管理崗位人員離職的高峰間段。其主要原因是2000年前后，外企大量涌入，民營企業(yè)的快速成長這兩方面因素導致了對管理人才的需求大增，從而導致國有企業(yè)管理崗位人員大量離職。 但從2002年以來，管理崗位離職人數(shù)以逐步趨于穩(wěn)定。平均離職人數(shù)低于170人。主要是由于該段時期宏觀經(jīng)濟比較好，市場廣闊，公司發(fā)展迅猛，管理崗位人員的待遇也大大增加，以超過上海市同等崗位平均收入水平，員工滿意度不斷提高。 但從報告預測結(jié)果來看，2006年管理崗位預計離職人數(shù)為175人，超過了最近幾年該崗位人員離職人數(shù)。這個信號值得該注意。員工的需求是不斷提升的，達到了現(xiàn)有需求后將追求更高層次需求。若企業(yè)各種激勵制度跟不上員工需求的增長速度則將導致員工滿意度的降低，從而導致高的離職率。通過預測模型發(fā)現(xiàn)了問題，人力資源管理部門應采取相應的措施，提高管理崗位人員的滿意度，防患于未然，避免造成不必要的損失。第五章 管理崗位人員滿意度提升建議及實施方法　　通過對上海寶鋼公司問卷調(diào)查結(jié)果的分析，可以看出該公司的管理人員滿意度整體比較高。當然也有一些不足之處需要改進，正是這些不足之處對該崗位離職人數(shù)有著直接的影響。企業(yè)員工是多元化的，要提高其滿意度，降低離職率，重要的是要區(qū)分目標對象，針對不同崗位的實際情況，找出問題之所在。通過員工滿意度的問卷調(diào)查，并對其進行深刻分析，我們可以診斷企業(yè)員工滿意度的現(xiàn)狀，并找出影響離職人數(shù)的關鍵因素，從而進行不斷的改進，使企業(yè)的管理水平上一個新的臺階。 管理崗位人員滿意度改進建議　　在對管理崗位人員滿意度調(diào)查表分析時發(fā)現(xiàn)，員工所在崗位不同，對其滿意度影響的因素也不同，但這些因素基本都與離職人數(shù)呈負相關。管理崗位人員對某些環(huán)節(jié)的滿意度不高主要由以下原因造成的：崗位與員工特點不匹配；等級觀念較強，上下級溝通不暢；激勵方法比較單一，沒有針對性，對員工取得的成績反饋不及時；企業(yè)員工沒有明確的發(fā)展方向及規(guī)劃，缺乏員工職業(yè)生涯管理等因素；管理機制僵硬，缺乏人性化和靈活性。針對以上情況，建議可以采取以下六種方式提高滿意度，從而降低管理崗位人員離職人數(shù)。 分配工作時考慮員工能力、興趣與特長，工作豐富化　　用人的關鍵就在于從員工的能力、興趣愛好、專業(yè)特長、性格特征等差異性出發(fā)，量才適用，使員工各得其所，各盡所能。管理崗位人員也一樣，合適的就是最好的，若企業(yè)的崗位要求與員工自身的能力差距太大（超過或低于員工自身的能力太多），都將導致其滿意度的降低。所以分配管理崗位人員的工作時應注意員工的興趣、特長，盡量做到量才適用，人盡其才。當員工在自己不感興趣的管理崗位工作時，不僅不利于企業(yè)中該崗位人力資源最大效用的充分發(fā)揮，而且也會使員工自己覺得才非所用，使得員工的滿意度降低，感覺該崗位不適合其自身的發(fā)展，可能產(chǎn)生企業(yè)所不愿看到的管理崗位的離職行為?！　‖F(xiàn)代企業(yè)管理制度強調(diào)的是分工明細化，工作專業(yè)化，部門職能化。這種管理方式顯然可以提高企業(yè)的工作效率（特別對于大、中型企業(yè)），但同時也會帶來另外一個問題，那就是過于明細的分工導致工作枯燥化、單一化，容易讓人產(chǎn)生厭倦情緒。企業(yè)管理崗位人員往往都屬于單一的職能部門，針對這些問題，企業(yè)可采取工作豐富化，或適當提高該管理崗位人員工作目標的方法來增加工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，提高其滿意度。如適當延伸某崗位工作職能（特別是相關性比較緊密的工作職能），使其有機會多與其它部門溝通，豐富該崗位的工作內(nèi)容，一方面可以適當弱化該員工對工作單一、枯燥的感覺，另一方面可以提高企業(yè)整體的工作績效。同時，可以讓該崗位人員及時多了解企業(yè)的運行狀況，深刻地認識到其工作的價值所在，鼓勵他們積極參與決策，讓員工體驗到工作的意義和賦予的責任，這些都將有助于提高其滿意度。另外還可以在一定范圍內(nèi)實行相關崗位輪換制，這種方式能給管理崗位人員帶來工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性，而且也有助于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和不足，這顯然對提高其工作的滿意度大有裨益。 建立公平合理的薪酬制度與公平的晉升機制　　根據(jù)期望理論和公平理論，為了讓有限的薪酬條件給員工帶來最大的滿足，企業(yè)應該讓薪酬制度優(yōu)先考慮具有公平合理的特性。首先，可以讓員工參與到績效評估體系和薪酬設計體系中來完善薪酬制度，逐步改善薪酬體系、薪酬結(jié)構，使之更加合理化，確保企業(yè)的報酬體系能夠公平、合理；其次，可以通過對企業(yè)內(nèi)部管理崗位人員公布同行業(yè)的薪酬和福利水平的情況報告，讓員工自己進行全面對比，以佐證企業(yè)薪酬的合理性；最后，由于公平感具有主觀性，因此，企業(yè)應注意引導管理崗位人員注重機會均等而不是結(jié)果均等，也就是說要給員工相同的機會，然后通過評價淘汰，盡量避免領導直接點將安排工作任務?！　x升無疑會帶來管理權力、工作內(nèi)容和報酬方面的積極變化，因此它在激勵機制中是對管理崗位人員滿意度影響最強的因素之一。要提高員工在“晉升機會”上的滿意度，首先必須建立一套比較完善的公平競爭的晉升機制，確保能夠切實做到“能者上、平者讓、庸者下、劣者撤”。對公司的管理崗位應打破只能上，不能下的選拔潛規(guī)則，適當增加管理崗位人員的危機意識。其次是設立多條晉升渠道，如將晉升渠道分為管理、技術、業(yè)務等，讓從事不同工作的員工在公平競爭的環(huán)境下，均有可以通過自己的努力工作而獲得的晉升通道；此外要充分尊重并滿足管理崗位人員自我發(fā)展的需要，為員工在工作中的良性競爭、職務晉升提供公平的機會和條件；最后，企業(yè)應重視內(nèi)部提拔，這樣不僅有利于鼓舞士氣，提高員工的工作熱情，也有利于降低用人成本，減少用人風險。 支持員工自我實現(xiàn)，加強員工職業(yè)生涯管理　　企業(yè)發(fā)展是建立在無數(shù)員工個體發(fā)展的基礎之上，支持員工自我實現(xiàn)的目的在于保證員工在企業(yè)里有各種機會在工作中充分發(fā)揮自己的技術和能力，滿足他們自我實現(xiàn)的愿望。很少有哪種需要會比實現(xiàn)自己的夢想，即達到自己能力所及的目標這種需求更為強烈。企業(yè)應致力于職業(yè)管理、培訓開發(fā)、組織團隊等各種方式來確保每個員工都可以這樣說：“這是一份最好的工作，我所能達到的最好水平就是我在這里可以做到的。”企業(yè)應支持管理崗位人員的自我實現(xiàn)，做到企業(yè)與員工共同發(fā)展，就需要進行管理人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是以人為中心，以人的全面發(fā)展為出發(fā)點，以管理人員的心理開發(fā)、生理開發(fā)、智力開發(fā)、技能開發(fā)、倫理開發(fā)等的潛能開發(fā)為基礎，以工作內(nèi)容的確定和變化、工作業(yè)績的評價、工資待遇和職稱職務的變動為標志，以實現(xiàn)對管理人員職業(yè)需求目標動態(tài)變化的有效管理。為管理人員規(guī)劃職業(yè)發(fā)展藍圖，充分調(diào)動各部門管理崗位人員的積極性和創(chuàng)造力，培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀的企業(yè)管理人才隊伍。人的需求是永遠也無法滿足的，當一種需求滿足時，另一種新的更高的需求便會出現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃的目的在于提高公司員工在各個層次上的滿意度，尤其是高層次的需求。這種做法好比是企業(yè)盡最大努力提供一個品類齊全的內(nèi)部職業(yè)超市，好讓員工們有機會各取所需，盡顯其能，這樣企業(yè)就可以在挖掘員工個人潛能的過程中，同時帶來企業(yè)業(yè)績的蒸蒸日上?！　楣芾韻徫蝗藛T設計職業(yè)發(fā)展道路，企業(yè)首先應有一套清晰的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。無論身在哪一部門，都可以通過職位內(nèi)容加重，或者職責范圍拓寬，或者同級轉(zhuǎn)換，或者直線升遷等方式，使得每位員工都可以看到自己在企業(yè)內(nèi)富有前景的發(fā)展方向。其次，企業(yè)應建立各管理崗位的人員能力要求，使得員工對每一職位所需的學歷、技能、經(jīng)驗和培訓等要求一目了然，這樣，每位員工都可以對自己的發(fā)展方向有一個相對比較明晰的概念。另外，應對每個管理職位所需的能力進行明確的定義。讓每位競爭者在崗位晉升時，都能在一個公開、公平的環(huán)境下評估自己的實力。整個過程中必須有公正的、可操作性強的能力評估方法。這樣，才能對員工的能力進行客觀的測評，幫助他分析哪些能力是他的優(yōu)勢，哪些能力還有待提高。最后，根據(jù)評估結(jié)果和個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)應有組織、有系統(tǒng)地為不同部門管理人員安排相應的培訓，以提高其管理能力。而且再對其定期進行能力評估，確定其個人能力是否得到了真正的提高，然后再次進行能力分析，制定新的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，如有需要可安排新一輪的針對性培訓。在職務晉升上可采取相對靈活的晉升制度，如通過輪崗制度，一方面可以擴大員工的工作視野，促進企業(yè)不同部門之間的溝通和理解，改善工作的協(xié)作性，提高運行效率；另一方面也可以采取暫時先不提升管理人員的職位，增加工作的豐富性（如兼職、代理），從而不僅維持了組織的精簡，而且可以進一步激發(fā)管理人員的工作熱情，提高其工作滿意度。另外還可以采取以下措施：如崗位公開競聘、崗前公示、上崗試用、崗位輪換，提高管理人員的協(xié)調(diào)能力及綜合管理能力。對落選的管理人員，應建立“面談安慰制”，并考慮盡量安置到力所能及的崗位，減輕其職業(yè)挫折感，激發(fā)其職業(yè)發(fā)展熱情。除了職位提升之外，本崗位的級別提升也很重要，即使在做同樣的工作，工作級別可以有所不同，此舉可以鼓勵員工立足本崗，并不斷提高自己的工作能力。企業(yè)領導層和人力資源管理部門應該從職業(yè)發(fā)展的角度，進行管理人員能力的培養(yǎng)，做好人力資源開發(fā)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，支持員工自我實現(xiàn)，為廣大管理崗位人員設立更好的發(fā)展目標，使個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展同步進行。 采取公平有效的多種激勵手段，及時肯定員工取得的成績　　激勵機制對管理崗位人員的滿意度有著直接的影響，是