【正文】 ，發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題并向管理層提供解決問題的建議。l 培訓(xùn)研討會、計劃會議及其他會議能向管理層提供有關(guān)控制是否有效的重要反饋。這種方式不但能指出控制中存在的個別問題，還能增強(qiáng)參與者的控制意識。l 定期詢問職員理解及執(zhí)行企業(yè)相關(guān)規(guī)定的情況。如向經(jīng)營及財務(wù)人員詢問相關(guān)的控制程序是否正常運(yùn)行。獨(dú)立評估獨(dú)立評估是獨(dú)立于控制活動之外而采取的定期評估行為。盡管持續(xù)性監(jiān)督程序可以提供關(guān)于其他控制要素有效性的重要反饋信息，但經(jīng)常地對系統(tǒng)的有效性直接進(jìn)行評估也是十分必要的。這樣同時也提供了一個機(jī)會來評價持續(xù)性監(jiān)督程序是否有效。1）范圍和頻率獨(dú)立評估的范圍和頻率主要依賴于風(fēng)險評估和持續(xù)性監(jiān)督程序的有效性。由于所控制風(fēng)險的大小及內(nèi)部控制在減小風(fēng)險中的重要性不同，對于內(nèi)部控制進(jìn)行評價的范圍和頻率也不一樣。例如，那些致力于重大風(fēng)險或?qū)p小風(fēng)險具有重要作用的控制就應(yīng)經(jīng)常地進(jìn)行評價。2）評價主體評價主體，即由誰來實施獨(dú)立評估。一般來說，評價主體包括：一是自我評價，即負(fù)責(zé)某一單位或職責(zé)的人員對其控制自身活動的有效性進(jìn)行評價。例如，一位部門主管應(yīng)指導(dǎo)本部門內(nèi)部控制的評價活動。他或她可能親自評價內(nèi)控環(huán)境因素，然后請部門內(nèi)負(fù)責(zé)各種經(jīng)營活動的人員評價其他要素的有效性。二是內(nèi)部審計人員評估，有時，在董事會、高級管理層、子公司及部門主管的特殊要求下，內(nèi)審人員也會對內(nèi)控進(jìn)行評價。同樣，在評價內(nèi)控時，管理層也可利用外部審計人員的工作。3）評價程序及方法體系首先是同企業(yè)職員進(jìn)行探討并審閱已有的文件，了解系統(tǒng)的運(yùn)行過程或內(nèi)控系統(tǒng)的設(shè)計；其次是根據(jù)已確定的目標(biāo)分析內(nèi)部控制的設(shè)計和測試結(jié)果，分析是否對既定目標(biāo)提供了合理保證。評估方法有許多可供選擇，包括檢查清單、調(diào)查問卷和流程圖等方法。也可與那些被認(rèn)為在內(nèi)控系統(tǒng)方面具有良好聲譽(yù)的公司進(jìn)行比較。4）行動計劃第一次指導(dǎo)評估內(nèi)控系統(tǒng)的管理人員可以考慮下列建議，決定對何處著手和如何去做：l 決定評估的范圍，包括目標(biāo)的分類、內(nèi)部控制要素和需采取的行動。l 確定對內(nèi)部控制的有效性提供常規(guī)保證的持續(xù)的監(jiān)督行為。l 分析內(nèi)部審計的控制評估工作，考慮外部審計師與控制相關(guān)的發(fā)現(xiàn)。l 按照單位、要素或高風(fēng)險區(qū)域劃分重要性程度和先后次序，保證及時的關(guān)注l 在以上基礎(chǔ)上，建立相關(guān)的評估程序。l 匯集所有進(jìn)行評估的各方，共同考慮下列問題：不僅要考慮評估范圍和時間表，而且要考慮所使用的方法體系，應(yīng)用的工具，來自內(nèi)外部審計師和監(jiān)管者的建議，報告所發(fā)現(xiàn)問題的方式以及設(shè)定最終的文本化程度。l 監(jiān)督進(jìn)展和復(fù)核發(fā)現(xiàn)。l 保證采取必要的追蹤措施，必要時修改后續(xù)的評估部分。5）報告缺陷這里的“缺陷”被廣泛定義為內(nèi)控系統(tǒng)中值得注意的問題。缺陷可能代表一個假想的、潛在的或?qū)嶋H的缺點，或一個強(qiáng)化內(nèi)控系統(tǒng)的機(jī)會。向恰當(dāng)?shù)漠?dāng)事人提供有關(guān)內(nèi)部控制缺陷的必要信息，對內(nèi)部控制制度的持續(xù)有效運(yùn)行十分關(guān)鍵。內(nèi)部控制的缺陷應(yīng)自下而上進(jìn)行報告，重要事項應(yīng)報知高層管理人員和董事會。對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，不僅應(yīng)向負(fù)責(zé)的個人匯報，由他采取正確的措施，還至少應(yīng)向該責(zé)任人的上一級匯報。這一過程使得責(zé)任人能及時采取措施，也便于其上級提供所需的支持或進(jìn)行監(jiān)督，并與企業(yè)中受影響的他人進(jìn)行溝通。重要事項應(yīng)報知高層管理人員和董事會。6）文本化企業(yè)內(nèi)部控制的文本化有利于評估，有利于增進(jìn)員工對內(nèi)控系統(tǒng)如何運(yùn)行及各自職責(zé)的理解，更易于必要時對其修改。文本化的程度根據(jù)各企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性和類似因素的不同而存在差異。大一些的公司通常有書面的政策手冊、正式的組織圖、書面的工作描述、經(jīng)營指導(dǎo)、信息系統(tǒng)流程等。小一些的公司內(nèi)部控制文本化的程度一般低得多。控制沒有文本化并不意味著內(nèi)控系統(tǒng)是無效的或無法評估，不過當(dāng)需要向更多人提供有關(guān)內(nèi)部控制的闡述或評估時，內(nèi)部控制文本化的性質(zhì)和程度將會提高。當(dāng)管理層希望向外界提供關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)效果的聲明時，他們應(yīng)當(dāng)考慮形成文件來支持該聲明。如果該聲明今后被質(zhì)詢，這些文件將很有用。四、內(nèi)部控制的局限性也許有人會認(rèn)為內(nèi)部控制可以確保企業(yè)萬無一失，這也是我們所希望的，但事實并非如此，無論內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行的多好，它也只能提供合理的保證，這是內(nèi)部控制系統(tǒng)固有的局限性。具體表現(xiàn)在：n 判斷失誤——判斷是人在事情發(fā)生時依據(jù)現(xiàn)有信息的所做出的，個人的判斷不能保證絕對正確，并且難以避免主觀性，從而影響內(nèi)部控制的有效性?；阱e誤判斷的管理層決策也會導(dǎo)致失誤。n 執(zhí)行偏差——任何“完美的”內(nèi)部控制系統(tǒng)，都會因設(shè)計人經(jīng)驗和知識水平的限制而帶有缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)陷于癱瘓。例如：代替缺席或生病雇員的臨時職員，可能不能正確地執(zhí)行控制的職責(zé)。n 管理層的越權(quán)——內(nèi)控制度是企業(yè)最重要的管理工具，但任何內(nèi)控最終都是靠人來執(zhí)行的。單位或部門的經(jīng)理，或者高級管理層成員會出于各種目的而愈越內(nèi)控制度，例如：虛增報告中的收入來掩蓋市場份額始料不及的下跌；虛增報告中的贏利以符合無法實現(xiàn)的預(yù)算。n 合伙同謀——兩人或更多人的合伙同謀行為，會使不同職務(wù)相互制約的作用喪失，從而導(dǎo)致內(nèi)控的失效。n 成本收益原則——控制環(huán)節(jié)越多，控制措施越復(fù)雜，相應(yīng)的控制效果可能會越好，但控制成本也會越高。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)在設(shè)置和實施內(nèi)部控制時，必須在控制失敗可能造成的損失與建立控制所需相關(guān)的支出之間進(jìn)行權(quán)衡。當(dāng)然，合理的保證并不意味著內(nèi)部控制系統(tǒng)會經(jīng)常失效。多項內(nèi)部控制相互作用可以減少企業(yè)無法實現(xiàn)目標(biāo)的危險，而日常的經(jīng)營行為和不同層次人員的職責(zé)分工也有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。五、員工在內(nèi)部控制中的作用與責(zé)任組織中的每一個人都對內(nèi)部控制負(fù)有責(zé)任。 管理層 –總裁或總經(jīng)理對內(nèi)部控制負(fù)有全面的責(zé)任，可以看作是內(nèi)部控制系統(tǒng)的“責(zé)任人”?？偛没蚩偨?jīng)理的態(tài)度對內(nèi)控環(huán)境的影響很大?？偨?jīng)理的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)高級管理人員，并與這些高級管理人員一起制定價值觀、原則以及重要的經(jīng)營策略，例如企業(yè)的總目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、重大制度等，并檢查他們是否履行職責(zé)。依次的，高級管理人員負(fù)責(zé)建立更為具體的內(nèi)部控制政策和程序，并向企業(yè)員工分配?；鶎拥墓芾砣藛T則直接參與控制政策和程序的實施。其中財務(wù)總監(jiān)和他的員工的內(nèi)控活動貫穿于企業(yè)各部門，是內(nèi)部控制的關(guān)鍵。 董事會–管理層向董事會負(fù)責(zé)，董事會指導(dǎo)和監(jiān)督管理層的工作。一個強(qiáng)大的、活躍的董事會通常能夠結(jié)合有效的匯報渠道和有力的財務(wù)、法律和內(nèi)部審計職能來發(fā)現(xiàn)和糾正管理層存在的問題。有效的董事會必須是客觀的、有能力的和善于調(diào)查的，他們具有業(yè)務(wù)活動方面的知識，并有充足的時間履行董事的責(zé)任。 內(nèi)部審計師–內(nèi)部審計師在評價和維護(hù)內(nèi)部控制有效性方面起著重要的作用。內(nèi)部審計職能部門因為其在企業(yè)中的地位和權(quán)利，還起著重要的監(jiān)督作用。 其他人員–內(nèi)部控制從某種程度上是組織中每個人的責(zé)任，每個員工都產(chǎn)生內(nèi)部控制系統(tǒng)中所使用的信息，或者用行動來影響著內(nèi)部控制，因此所有的人都有責(zé)任向上匯報溝通組織中的問題，匯報違反行為準(zhǔn)則的情況，以及違反政策或法律的行為。另外，大量的外部單位也對企業(yè)內(nèi)部控制也有所貢獻(xiàn)。外部審計師，通過對財務(wù)報表的審計，提供關(guān)于財務(wù)報表及其相關(guān)內(nèi)控的獨(dú)立客觀的意見，并間接向管理層和董事會提供履行職責(zé)的信息。立法機(jī)構(gòu)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)、客戶和其他公司、財務(wù)分析員、債券評級人和新聞媒體也能為公司提供有用信息。但是外部單位不會對公司內(nèi)部控制負(fù)有責(zé)任，也不是公司內(nèi)部控制體系中的一部分。六、小結(jié)長期以來，高級管理層一直在尋找控制和管理企業(yè)的更好方法。內(nèi)部控制的實施促進(jìn)企業(yè)朝著盈利目標(biāo)和成就其使命的方向持續(xù)發(fā)展，并將這個過程中的干擾因素最小化。內(nèi)部控制措施幫助管理層應(yīng)對快速變化的經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境以及不斷改變的客戶需求，并針對未來的成長進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部控制促進(jìn)效率性，降低資產(chǎn)損失的風(fēng)險，并有助于確保財務(wù)報表的可靠性和對于法律法規(guī)的遵循性。由于內(nèi)部控制服務(wù)于很多重要的目標(biāo)，對于更好的內(nèi)部控制系統(tǒng)及其運(yùn)行效果的要求不斷增加。內(nèi)部控制系統(tǒng)越來越多地被視為各種潛在問題的解決方案。 COSO內(nèi)控框架提出的由三個目標(biāo)和五個要素組成的內(nèi)部控制的整體框架，已經(jīng)得到各行業(yè)的公司董事會、管理當(dāng)局、投資者、債權(quán)人、審計人員及專家學(xué)者的普遍認(rèn)可，因而成為迄今最權(quán)威的內(nèi)部控制的概念，因為它是一個較為完整和系統(tǒng)化的關(guān)于內(nèi)部控制的理論，而且它提出的許多新的、有價值的觀點不斷地在實踐中找到了現(xiàn)實意義。按照COSO框架標(biāo)準(zhǔn)建立股份公司內(nèi)部控制體系是我們本階段的主要內(nèi)容。37 / 37