coso企業(yè)風險管理框架的內(nèi)容及啟示-資料下載頁
2024-09-05 09:34本頁面
【導讀】摘要：曾記否---10年前COSO委員會因發(fā)表的COSO報告而引起的轟動。中的重要組成部分和概念，也指明了企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制的內(nèi)在關(guān)系。會在企業(yè)風險管理方面理論的最新成果和趨勢。作者預感到該文件的發(fā)表必將會對會計、審。計、內(nèi)部控制等領(lǐng)域的理論和實務(wù)產(chǎn)生重大影響。素、四大目標及其意義和作用作一簡要的介紹，并提出它對做好企業(yè)風險管理的啟示。體共同發(fā)起成立了“反虛假財務(wù)報告委員會”。該委員會所探討的問題之一就是舞弊性財務(wù)。基于該委員會的建議，其贊助機構(gòu)又組成?！秲?nèi)部控制——整體框架》的研究報告，這就是著名的COSO報告。第六，ERM為組織的管理層和董事會提供合理保證，它有一定的局限性；這八個要素是評價ERM是否有效的標準。這個組織目標分類允許董事會和管理層對ERM的不。內(nèi)部環(huán)境是公司管理層樹立的風險觀、建立的風險偏好及承受力。機會并存的事項。管理層識別潛在事項的相關(guān)性并把這些事項加以分類，目的在于建立并強
【正文】 重要方法。它也不是在組織里單獨的實施，而是作為一個管理程序的助手， 滲透到企業(yè)各個作業(yè)中的一系列行動。這些行動在 日常企業(yè)管理中廣泛分布并且鑲在其中。 ERM 通過提供存在的重大風險信息和如何去管理風險的信息給董事會使之與經(jīng)營管理相關(guān)聯(lián)。它通過提供風險調(diào)整方法與執(zhí)行管理和內(nèi)部控制相關(guān)聯(lián)，而內(nèi)部控制也作為 ERM 的一個組成部分。 不要認為 ERM是附加在組織作業(yè)上的東西，或者看成額外的負擔。同時也并不等于表 7 示 ERM不需要付出額外的努力就能完成。比如，對于信用風險和匯率風險，就需要開發(fā)模型并進行必要的分析和計算。但是，這些 ERM機制和企業(yè)的運營作業(yè)交織在一起，并且從商業(yè)角度非常有理由存在。當這些機制融入組織的基本架構(gòu)，并且成為企業(yè) 的有機組成部分時，ERM最為有效。通過將 ERM鑲嵌在組織運營中，一個組織能直接影響其戰(zhàn)略執(zhí)行和憧憬或使命的實現(xiàn)。 在現(xiàn)有運營中嵌鑲 ERM對成本控制也有重要意義，特別是現(xiàn)在很多公司面臨激烈競爭的市場環(huán)境。在現(xiàn)有流程中額外添加一個程序會增加多余開支，而通過在現(xiàn)有運營作業(yè)中嵌鑲 ERM可以減少不必要的流程和成本。此外，把 ERM鑲嵌在運營過程中的實踐也有助于管理層在企業(yè)成長過程中識別新的機會。 始終重視人的因素 ERM 受董事會、管理層和其他人員影響。它的實現(xiàn)依賴這個組織成員，依賴于他們的行動。 ERM應(yīng)該成為企業(yè)文 化的重要組成部分，并建設(shè)一個良好的 ERM的內(nèi)部環(huán)境。組織成員制定組織的憧憬、戰(zhàn)略、目標和任務(wù)，并讓 ERM發(fā)揮作用。 同樣的， ERM 也影響人的行動。每個人都有獨特背景和技能，有不同需要和偏好。每個人都有各自視點影響了它們識別、評估風險和風險反應(yīng)方式。 ERM為人們從組織目標角度理解風險提供一個機制。人們必須知道自己的責任和權(quán)力的限制范圍。因此，在責任和執(zhí)行方式以及組織的戰(zhàn)略和目標之間必須有清晰和緊密的聯(lián)系。 組織的人包括董事會、管理層和其他員工。雖然董事會主要是提供監(jiān)督，但是也提供指導以及批準戰(zhàn)略、一些特殊交易 和政策。董事會是 ERM一個重要因素。 ERM應(yīng)用于戰(zhàn)略制定 組織設(shè)定自己的憧憬和使命，制定與之一致的戰(zhàn)略目標。組織還設(shè)定一些準備實現(xiàn)的其他目標，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解到各個單位、部門和流程。 ERM 應(yīng)用于戰(zhàn)略制定，表現(xiàn)在管理層考慮該戰(zhàn)略相對于替代戰(zhàn)略的風險。比如，替代戰(zhàn)略可能是收購其他公司擴大市場份額，另外一個戰(zhàn)略可能是削減采購成本來提高邊際利潤率。每個戰(zhàn)略都有一些風險。如果管理層選擇了第一個戰(zhàn)略，可能就需要進入一個新的不太熟悉的市場，競爭對手可能乘機搶奪公司現(xiàn)有市場的市場份額，或者公司可能缺乏足夠資源來 有效執(zhí)行這個戰(zhàn)略。如果是第二個戰(zhàn)略，風險包括使用新的技術(shù)，尋找新供應(yīng)商或者建立新聯(lián)盟。 ERM技術(shù)在制定組織戰(zhàn)略時應(yīng)用于這一層面。 學會運用風險組合觀點 要想實行 ERM，組織必須考慮全局，要各個層面的業(yè)務(wù)都考慮，從企業(yè)層面的活動如戰(zhàn)略計劃和資源配置，到下一層活動如營銷和人力資源，到商業(yè)流程如生產(chǎn)和新客戶信用審查。 ERM也必須運用到一些特殊項目。這些可能在組織的層次或組織結(jié)構(gòu)圖中并不顯示出來。 ERM 要求組織采用風險組合的觀點看問題。這可能就需要各個部門經(jīng)理通力合作來對單位進行風險評估，包括業(yè)務(wù)部門、職能部 門、流程和其他作業(yè)的經(jīng)理。風險評估可以是定性的也可以是定量的?？傆[組織各個層面以后，高層管理就可以對本組織的全部風險組合和風險偏好是否匹配心里有數(shù)。 管理層必須從組織層面的組合觀點來看待相互交錯的風險。必須識別這些相互關(guān)聯(lián)的 8 風險，并采取行動使之控制在組織風險偏好范圍內(nèi)。單個部門的風險可能在部門的風險容忍范圍內(nèi)，但是合起來可能就超過整個組織的風險偏好。組織的風險偏好通過和各個具體目標相對應(yīng)的風險容忍度來層層分解下去。 在采用組合觀點時，管理層不應(yīng)該只看到風險，還要考慮潛在事件。管理層通過考慮事件，可以對一些事 件的抵消效應(yīng)有所了解。比如，利率下降可能對組織的資本成本有利，但是對利息收入不利。當事件互相關(guān)聯(lián)時，把事件進行分類有好處，可以促進思考相關(guān)的風險和機會。
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