【正文】 ，面向社會(huì)招聘100名促銷員，100名市場(chǎng)推廣人員，火速推向市場(chǎng)……而在另一條戰(zhàn)線上，“特別行動(dòng)小組”也全部出動(dòng)，動(dòng)用媒體的、領(lǐng)導(dǎo)的、私人的等一切資源對(duì)那些青啤專賣酒店進(jìn)行逐個(gè)瓦解：“別撤趵突泉了，要是濟(jì)啤被打跨了，這幾千人的下崗人員中還不是有你的親戚?” 原本以為可以輕松拿下，趵突泉啤酒的殊死抵抗無(wú)疑反倒打了青啤措手不及。在此之下，青啤連忙改變策略，重兵推廣青啤純生系列高端啤酒。趵突泉啤酒見狀，立馬“咬著牙關(guān)”上馬了幾年都未能實(shí)現(xiàn)的純生線，也推出了高端的純生啤酒進(jìn)駐各大酒店，并且率先挑起了價(jià)格戰(zhàn)，每箱的價(jià)格比青啤還要便宜12元。 整個(gè)2002年，濟(jì)南的餐飲店沸騰了。青啤與濟(jì)啤競(jìng)相出招，廠家給專賣費(fèi)、展示柜、冰柜、啤酒柜、瓶蓋有獎(jiǎng)等，甚至一個(gè)店內(nèi)促銷人員惡語(yǔ)相向，幾近械斗的局面時(shí)有發(fā)生。 戰(zhàn)斗拖入了相持階段，形勢(shì)對(duì)期望速戰(zhàn)速?zèng)Q的青啤漸顯不利。一則動(dòng)用資金太大，二則消耗戰(zhàn)本身非青啤長(zhǎng)項(xiàng)。此時(shí)的媒體也跳出來(lái)替“本地人”說(shuō)話：偌大一個(gè)青啤老大哥說(shuō)什么“前有狼后有虎，中間夾著一群小鼠”，自己不把精力投入到打狼、打虎的身上，反倒要在家門中置自家小弟于死地。分明是“攘外必先安內(nèi)”，最終不得人心。 在輿論與市場(chǎng)的雙重壓力下，青啤的攻勢(shì)漸漸減弱，年近尾聲，青啤宣稱，通過(guò)一年的進(jìn)攻，青啤已經(jīng)占領(lǐng)了省城高檔啤酒市場(chǎng)80％以上的份額。不過(guò)青啤話音剛落，趵突泉啤酒又召開新聞發(fā)布會(huì)“予以更正”，董事長(zhǎng)張守榮驕傲地宣稱：“高檔啤酒市場(chǎng)本身沒(méi)多少份額，青啤完全是在一個(gè)錯(cuò)誤的地方，選擇了一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間，找了一個(gè)錯(cuò)誤的對(duì)象，打了一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭(zhēng)?！滨劳蝗【票Ｐl(wèi)戰(zhàn)(2) 巨額的消耗換來(lái)的只是部分高檔啤酒的市場(chǎng)，青啤自是如鯁在喉。打了半天，濟(jì)啤的“主力”、市場(chǎng)容量最大的中低端啤酒非但沒(méi)有受到影響，反而達(dá)到了歷史最好水平17萬(wàn)噸。 在青啤的操作思路中，一貫喜歡采用低價(jià)收購(gòu)策略。如果對(duì)方不“虛心接受”，青啤就強(qiáng)行開打，直到打得本地企業(yè)坐下來(lái)接受談判條件為止。換句話說(shuō)，青啤寧可在市場(chǎng)上投入一個(gè)億，也不愿在收購(gòu)價(jià)格上加一個(gè)“子”。趵突泉偏偏不吃這一套，當(dāng)青啤打來(lái)之時(shí)，公司寧可拼得彈盡糧絕，也絕不愿意回到談判桌上。 這樣的心態(tài)，決定了戰(zhàn)爭(zhēng)一旦開打也就再也沒(méi)有頭的余地。 2003年春節(jié)川過(guò)，青啤又大舉進(jìn)犯，推出了中低端啤酒“塑包2000”青啤。“塑包2000”零售價(jià)每瓶2．3元，直接針對(duì)趵突泉啤酒的“主力”。相比于頭年強(qiáng)攻市場(chǎng)的“霸王”形象，這次青啤改變了策略，祭起了溫柔路線。甚至，青啤的濟(jì)南公司老總還常下到基層陪著客人喝酒猜拳…… 青啤繼續(xù)鞏固原有特許專賣酒店的同時(shí)，還推出了一個(gè)龐大的促銷汁劃，搞晚會(huì)、放露天電影、免費(fèi)品嘗、刮刮獎(jiǎng)等活動(dòng)次第推開。 趵突泉啤酒見狀，也針鋒相對(duì)地搞起了活動(dòng)。為了避免沖擊自有的啤酒，趵突泉還針對(duì)性地推出了另一個(gè)泉城專供的“北冰洋”牌低端啤酒。青呻走到哪里，北冰洋就跟到哪里?！皟r(jià)格低得驚人，并且破壞力也驚人”。 殊不知“非典”突然爆發(fā)?！胺堑洹逼陂g，酒店門前冷落，行人聚集受到了一定的限制。在此情形下，青啤宏大的促銷計(jì)劃不得不暫時(shí)停下。 青啤的計(jì)劃擱淺了，趵突泉大喜，無(wú)疑自己有了一個(gè)喘息的機(jī)會(huì)。濟(jì)啤隨即調(diào)整先前跟青啤在酒店、廣場(chǎng)對(duì)攻的策略，改由促銷員直接對(duì)社區(qū)、商店、小批發(fā)部直銷推廣，并號(hào)召員工在非典期間“大干50天”。隨后，由一千多名員工組成的龐大隊(duì)伍紛紛出動(dòng)，奔赴泉城的大街小巷。整個(gè)濟(jì)南頓時(shí)成了趵突泉啤酒的“獨(dú)角戲”。 面對(duì)濟(jì)啤的非常出動(dòng)，此時(shí)的青啤只有望洋興嘆。青啤是一個(gè)全國(guó)性的大品牌，一切運(yùn)作都非常嚴(yán)謹(jǐn)，在“非典”時(shí)期，青啤規(guī)定員工不能外出。同樣，青啤作為“外來(lái)者”，在濟(jì)南也就設(shè)立了一個(gè)分公司，也根本不可能組織起像趵突泉啤酒那樣的千人隊(duì)伍。面對(duì)趵突泉啤酒的“人海戰(zhàn)術(shù)”，青啤毫無(wú)辦法。 兩個(gè)月后，“非典”散去，此時(shí)到處都是趵突泉的紅旗招展了。 自助者天助之。當(dāng)年夏季，枯竭了很長(zhǎng)一段時(shí)間的“天下第一泉”趵突泉突然重新噴涌。趵突泉人頓時(shí)人心大振：泉水復(fù)涌，實(shí)為吉兆。當(dāng)年一小白酒廠也沿用過(guò)“趵突泉”的美稱，多年不溫不火，恰逢有年泉水復(fù)涌，結(jié)果該酒廠突飛猛進(jìn)，并成為了濟(jì)南的市酒。趵突泉啤酒意欲效仿，立馬抓住消息在報(bào)紙上大做文章。幾番動(dòng)作下來(lái)，泉城的消費(fèi)者都認(rèn)同了趵突泉啤酒的“吉兆”，銷售再度看漲。 2003年青啤在濟(jì)南市場(chǎng)的銷量最終不到2萬(wàn)噸；此消彼長(zhǎng)，這年，趵突泉啤酒產(chǎn)量再創(chuàng)歷史新高，達(dá)到了18．12萬(wàn)噸。這年，青啤換了濟(jì)南市場(chǎng)的老總，并留下了一句話“走著瞧”……同室操戈 兄弟何往 2004年青啤說(shuō)到就到，此番各種招數(shù)齊齊上陣。在高端，青啤純生直接擠壓趵突泉純生；在中端，青島清爽與趵突泉清爽形成對(duì)抗；而在趵突泉的低端市場(chǎng)，青啤也同時(shí)開打。雙方一番刺刀見紅的鏖戰(zhàn)后，彼此都損傷無(wú)數(shù)地度過(guò)了一個(gè)硝煙彌漫的夏季。 2005年，青啤干脆把廠搬到濟(jì)南，扶持了一個(gè)麾下品牌嶗山啤酒，并以每杯0．9元的超低價(jià)進(jìn)犯濟(jì)南市場(chǎng)，雙方似曾相識(shí)地又打了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)…… 即便一次次抵擋住了青啤的進(jìn)攻，趵突泉啤酒也不得不暗暗叫苦。綿延數(shù)年的消耗戰(zhàn)雖然阻止了青啤的鐵蹄，但從根本上無(wú)力改變雙方的實(shí)力對(duì)比。2004年，青啤整體產(chǎn)量達(dá)到了近300萬(wàn)噸，而濟(jì)啤即便這幾年發(fā)展了最高也從未超過(guò)25萬(wàn)噸。更令人擔(dān)擾的是，青啤以高昂的代價(jià)換來(lái)了濟(jì)南30％左右的市場(chǎng)份額，雖談不上勝利，但被強(qiáng)行撬開了一個(gè)角足以令趵突泉憂心忡忡。 啤酒企業(yè)的生死零界點(diǎn)在60萬(wàn)噸以上，而濟(jì)啤總共不過(guò)30萬(wàn)噸的盤子相差甚遠(yuǎn)，甚至距離國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)第二集團(tuán)軍哈啤、重啤、珠江等百萬(wàn)噸級(jí)的企業(yè)都還有一段長(zhǎng)長(zhǎng)的路…… 談及遠(yuǎn)景，張守榮的話里甚至多了幾份悲傷：“客觀地說(shuō)，濟(jì)啤與別人相差太大了，最多還能再撐3年，3年過(guò)后，一切很難預(yù)料。對(duì)濟(jì)啤而言，也許最好的出路是‘聯(lián)大靠強(qiáng)’，這就是小企業(yè)的游戲規(guī)則。 青啤自是別有一番滋味在心頭。本是同城兄弟，非要拔刀相向，最終卻為他人作嫁衣。這期間，青啤頻頻放出話來(lái)，表示無(wú)意與濟(jì)啤為敵，愿意合力維護(hù)好濟(jì)南市場(chǎng)。甚至，青啤還拋出繡球，愿意出價(jià)收購(gòu)…… 青啤示好的姿態(tài)也得到趵突泉的響應(yīng)。不過(guò)，臺(tái)上剛喊過(guò)話，臺(tái)下又是拳腳交加。經(jīng)過(guò)多年的對(duì)抗，彼此都似乎失去了耐性和對(duì)對(duì)方的信任。這種信任的基礎(chǔ)一旦被徹底破壞，彼此間合作的那扇門也就緩緩地關(guān)上了，注定再也無(wú)法打開。 趵突泉抱定做戰(zhàn)死的烈士，青啤認(rèn)定，我不惜血本也要“魯啤一統(tǒng)”。于是乎，記憶中的紛紛擾擾，同門兄弟間的恩恩怨怨，都在這一輪又一輪的硝煙中蕩漾開去，凝成了一個(gè)永遠(yuǎn)也解不開的結(jié)…… (摘自《商界》2005年第9期 作者本刊記者魯渝華)思考討論作業(yè)題：請(qǐng)?jiān)u述青島啤酒和趵突泉啤酒之間的競(jìng)爭(zhēng)。如果你是趵突泉啤酒公司的最高層決策者，面臨青島啤酒的競(jìng)爭(zhēng)你會(huì)做何選擇？為什么？如果你是青島啤酒公司的最高層決策者，面臨的趵突泉啤酒的競(jìng)爭(zhēng)你會(huì)做何選擇？為什么？第三講 邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，目前世界上最知名的學(xué)者有2個(gè)人，一位是哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授（Michael porter）,另一位是美國(guó)學(xué)者、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)專家杰克特勞特（Jack Trout）。波特被稱為哈佛商學(xué)院的“鎮(zhèn)院之寶”，特勞特被稱為“定位（positioning）之父”。波特在上世紀(jì)80年代初出版了三部書，稱為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三部曲”，即《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》。這三本書奠定了他在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論領(lǐng)域的權(quán)威地位。一、 邁克爾波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了在市場(chǎng)中建立起進(jìn)退有據(jù)的、有利的、持久的地位，從而為公司贏得超常的投資收益而制訂的具有競(jìng)爭(zhēng)性、全局性和方向性的謀劃。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其根本基礎(chǔ)是持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(沒(méi)有持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，高于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通常是見好就收的征兆)。二、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種：成本領(lǐng)先和差異化成本領(lǐng)先要求企業(yè)積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用控制，以及最大限度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。差異化是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，力求就客戶廣泛重視的一些方面在市場(chǎng)上獨(dú)樹一幟，形成一些在競(jìng)爭(zhēng)者中間具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化可以有許多方式，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以在以下方面實(shí)現(xiàn)差異化：設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、銷售交貨體系等。最理想的情況是公司使自己在幾個(gè)方面都具有獨(dú)特性。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，差異化并不意味著企業(yè)可以忽略成本，但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。三、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 目 標(biāo) 市 場(chǎng) 獨(dú)特性 低成本地位差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異聚焦戰(zhàn)略成本聚焦戰(zhàn)略 整個(gè)市場(chǎng) 僅特定 細(xì)分市場(chǎng)圖 3—1 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圖主要介紹聚焦戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。結(jié)果是，公司或者通過(guò)較好滿足特定對(duì)象的需要實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本。聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管它并不擁有在全面市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：有的企業(yè)產(chǎn)品更小、更不起眼，但是同樣專注并幸福著。比如浙江宇人紙業(yè)。這個(gè)公司的名字絕大多數(shù)人都不熟悉，但是對(duì)于它所生產(chǎn)的“釣魚“撲克幾乎每個(gè)玩過(guò)撲克的中國(guó)人都不會(huì)陌生。2003年以前，釣魚撲克也幾乎是這家公司的唯一產(chǎn)品。釣魚牌在中國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到頂峰的時(shí)候，大約有40％，銷售額大約5億元。，但是利潤(rùn)率高達(dá)40％～50％。換句話說(shuō)，這個(gè)時(shí)期宇人紙業(yè)的利潤(rùn)總額與一些產(chǎn)值近百億但是在價(jià)格戰(zhàn)的苦海中消磨得利薄如紙的家電企業(yè)基本上相當(dāng)。聚焦戰(zhàn)略有兩種形式。在成本聚焦戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)；而在差異聚焦戰(zhàn)略中企業(yè)則追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的歧異優(yōu)勢(shì)。聚焦戰(zhàn)略的這兩種形式都以企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)上的其他細(xì)分市場(chǎng)的顯著差異為基礎(chǔ)，如果實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)并無(wú)差異，那么聚焦戰(zhàn)略就不會(huì)成功。如果一個(gè)企業(yè)能夠在其細(xì)分市場(chǎng)上獲得持久的成本領(lǐng)先(成本聚焦)或差異化(差異聚焦)地位，并且這一細(xì)分市場(chǎng)的盈利性很好，那么實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)成為市場(chǎng)上獲利高于平均水平的佼佼者。滿足下列一些條件時(shí)，不管是以低成本為基礎(chǔ)的聚焦戰(zhàn)略還是以差別化為基礎(chǔ)的聚焦戰(zhàn)略都會(huì)變得有吸引力：（1）目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。（2）小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。（3）小市場(chǎng)不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵。（4）采取聚焦戰(zhàn)略的公司擁有有效服務(wù)目標(biāo)——小市場(chǎng)的資源和能力。（5）采取聚焦戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來(lái)的顧客商譽(yù)和公司服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。案例：Motel 6和里茨—卡爾頓作為住宿行業(yè)中的“小兵“，它們都采用的是聚焦戰(zhàn)略，但是，Motel 6所采取的聚焦戰(zhàn)略是以低成本為基礎(chǔ)的，而里茨—卡爾頓所采取的聚焦戰(zhàn)略是以差別化為基礎(chǔ)的。Motel 6滿足的是那些很注重價(jià)格的旅行者的要求，他們所想要的是一個(gè)干凈的沒(méi)有附加服務(wù)的地方來(lái)過(guò)夜。為了達(dá)到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel 6采取了以下措施：(1)選擇相對(duì)便宜的地點(diǎn)來(lái)建筑住宿房間——通常是在州與州的交界和高速公路地段，都避免支付高額的黃金地段費(fèi)用；(2)只建設(shè)一些基本的設(shè)施——沒(méi)有飯館和酒吧，也極少有游泳池；(3)依靠標(biāo)準(zhǔn)的建筑設(shè)計(jì)，只需要一些并不昂貴的材料和低成本的建筑技術(shù)；(4)房間設(shè)施和布置也很簡(jiǎn)單。這樣一來(lái)，就既降低了建筑成本，又降低了運(yùn)作成本。由于沒(méi)有飯館、酒吧和各種顧客服務(wù)，所以在Motel 6一間住房的運(yùn)作只需要前廳人員、房間清掃人員、房架及地面維修人員就可以了。為了在那些要求簡(jiǎn)單過(guò)夜的旅行者中推進(jìn)Motel 6概念，Motel 6連鎖利用了獨(dú)特的易于辨認(rèn)的收音機(jī)廣告，其中這些廣告是由全國(guó)聯(lián)合的收音機(jī)廣播名人TomBodett來(lái)制作的，它們描述了Motel 6干凈的房間，沒(méi)有附加項(xiàng)目的設(shè)施，友好的氛圍，以及較低的費(fèi)用(每晚通常在30美元以下)。相反，里茨—卡爾頓的對(duì)象卻是那些愿意支付且支付得起高級(jí)的住宿和一流個(gè)人服務(wù)的旅行者和度假者。里茨—卡爾頓的特色是：(1)黃金地段一一從很多房間都能夠看到如畫的視野風(fēng)景；(2)定制式的建筑設(shè)計(jì)；(3)幽雅的飯店，食物精美、名廚主理；(4)雅致的休息間和酒吧，(5)游泳池、健身設(shè)施以及其他休閑設(shè)施；(6)高級(jí)的房間住宿條件；(7)適時(shí)適地的顧客服務(wù)和娛樂(lè)休閑機(jī)會(huì)；(8)大規(guī)模受過(guò)很好訓(xùn)練的專業(yè)工作班子，他們?yōu)槭姑恳粋€(gè)顧客的逗留都非常愜意而竭盡全力。四、夾在中間（也可叫騎墻）的企業(yè)幾乎注定是低利潤(rùn)的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是可供選擇的抗衡競(jìng)爭(zhēng)力量的可行方案，前面所討論的情況的反例是，一個(gè)公司未能沿三個(gè)方向中的至少一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即一個(gè)公司被夾在中間。這樣的企業(yè)不具有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略極其糟糕，它缺少市場(chǎng)份額，缺乏進(jìn)行資本投資和“打低成本牌”的決心；也不具備避免追求低成本地位而需要的標(biāo)歧立異；更沒(méi)有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品歧異或低成本優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)聚焦。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的。由于成本領(lǐng)先者、標(biāo)歧立異者和目標(biāo)聚焦者在任何細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中都占據(jù)十分有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，夾在中間的企業(yè)就只好處于劣勢(shì)地位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了。即使夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了一種有利可圖的產(chǎn)品或客戶，擁有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)迅速將勝利果實(shí)搶奪一空。大多數(shù)市場(chǎng)上，有很多競(jìng)爭(zhēng)者都是夾在中間的。夾在中間的企業(yè)必須做