【正文】 歐文斯在奧運(yùn)會(huì)上就是穿著他們制作的運(yùn)動(dòng)鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前贏得了數(shù)枚金牌。著名運(yùn)動(dòng)員穿該公司的鞋，對(duì)該公司是很有利的，這使阿迪達(dá)斯公司，以及其他運(yùn)動(dòng)鞋制造商，從此開(kāi)始實(shí)行一種新的銷售戰(zhàn)略。 1949年，兄弟倆鬧翻了，從此兩人在外面從不搭話。魯?shù)婪驇е话牍ぞ咴O(shè)備，離開(kāi)阿道夫，到城市另一邊建立了普馬制鞋公司，阿道夫在現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上建立了阿迪達(dá)斯公司(“阿迪達(dá)斯”源于他的教名的愛(ài)稱和他的姓氏中的前3個(gè)字母)。魯?shù)婪虻钠振R公司從來(lái)沒(méi)有趕上阿迪達(dá)斯公司，但卻居世界第二位。 阿道夫在跑鞋方面有許多革新，如四釘跑鞋、尼龍底釘鞋和既可插入也可拔出的鞋釘。他還發(fā)明了一種鞋釘?shù)呐帕薪M合有30種變化的鞋，這種鞋可使運(yùn)動(dòng)員適應(yīng)室內(nèi)、室外跑道以及天然地面或人工地面的多種需要。 阿迪達(dá)斯公司制作的鞋質(zhì)量?jī)?yōu)、品種多，因而在影響廣泛的國(guó)際體育活動(dòng)中占居統(tǒng)治地位。例如，在蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，%，這使公司“一舉成名天下知”，銷售額上升到10億美元。 但是，以后競(jìng)爭(zhēng)者相繼涌入這個(gè)市場(chǎng)。1972年之前，阿迪達(dá)斯公司和普馬公司占有了運(yùn)動(dòng)鞋的全部市場(chǎng)。盡管這種狀況一直在變化，阿迪達(dá)斯公司似乎已成為不可超越的尖兵。它不僅生產(chǎn)供各類體育活動(dòng)使用的鞋，而且還增加了與體育有關(guān)的其他用品，如短褲、運(yùn)動(dòng)衫、便服、田徑服、網(wǎng)球服和泳裝、各類體育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的體育挎包，這種挎包上印著“阿迪達(dá)斯公司”這種醒目的標(biāo)志。 由阿道夫兄弟開(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略已對(duì)整個(gè)制鞋業(yè)產(chǎn)生了具有指導(dǎo)意義的影響。阿迪達(dá)斯長(zhǎng)期以來(lái)一直把國(guó)際體育競(jìng)賽當(dāng)作檢驗(yàn)產(chǎn)品的基地。許多年來(lái)，這些運(yùn)動(dòng)員的反饋信息對(duì)公司改變和改進(jìn)鞋的設(shè)計(jì)具有重大的指導(dǎo)作用。公司與專業(yè)運(yùn)動(dòng)員簽訂合同，讓他們使用公司的產(chǎn)品。然而，阿迪達(dá)斯公司的獵獲對(duì)象是國(guó)際性體育比賽和奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)，而這些方面的參賽者都是業(yè)余運(yùn)動(dòng)，因而，這種背員書(shū)合同常常是與國(guó)家體育協(xié)會(huì)而不是與個(gè)人簽訂的。 在阿迪達(dá)斯和普馬公司的帶動(dòng)下，與運(yùn)動(dòng)員簽訂背書(shū)合同已很普遍。例如，國(guó)家籃球協(xié)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員，每人至少與一家制鞋商訂有合同。今天，背書(shū)合同的現(xiàn)行率從500美元到150000美元。運(yùn)動(dòng)員在各種公開(kāi)場(chǎng)合還須穿用公司的某一種產(chǎn)品。公司為背書(shū)合同耗費(fèi)的廣告費(fèi)約占預(yù)算的80%，其他20%花費(fèi)在媒介廣告上。各制造商發(fā)明的獨(dú)特標(biāo)志是這些背書(shū)合同發(fā)生效力的關(guān)鍵。這種標(biāo)志能使人們立即認(rèn)出這是哪家公司的產(chǎn)品。因而，著名運(yùn)動(dòng)員對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際使情況可被體育愛(ài)好者和可能的消費(fèi)者耳聞目睹。此外，這些標(biāo)志也使衣物挎包之類的商品種類多樣化起來(lái)。 為盡快增加產(chǎn)量，公司到南斯拉夫和遠(yuǎn)東等地區(qū)尋找能夠大量地低成本制作運(yùn)動(dòng)鞋的加工廠。公司與這些國(guó)家一些中型企業(yè)簽訂了特許生產(chǎn)協(xié)議，讓它們按公司的圖紙制造產(chǎn)品。這樣，公司節(jié)省了建造工廠和購(gòu)置設(shè)備的巨大開(kāi)支，從而使成本保持在適當(dāng)水平。 最后，阿迪達(dá)斯公司還引導(dǎo)跑鞋業(yè)從各種競(jìng)賽用鞋到訓(xùn)練用鞋，為各類跑步者和各種跑步風(fēng)格的人制造各種各樣的跑鞋。阿迪達(dá)斯公司具有100多種不同風(fēng)格和型號(hào)的跑鞋，這種獨(dú)占鰲頭的局面，直到后起之秀耐克公司沖上來(lái)，占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)之后才改變。 二、70年代的跑鞋市場(chǎng) 20世紀(jì)60年代末70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出一派繁榮的景象。美國(guó)人對(duì)自己的身體健康狀況越來(lái)越關(guān)心。從前數(shù)百萬(wàn)不參加體育鍛煉的人，此時(shí)也開(kāi)始尋找鍛煉的方法。 在整個(gè)70年代的10年中，參加散步的人數(shù)不斷增加。據(jù)70年代末估計(jì)有2500萬(wàn)到3000萬(wàn)美國(guó)人堅(jiān)持散步，還有1000萬(wàn)人在家、上街都穿跑鞋。與此同時(shí)，制鞋商的數(shù)量也增加了。原先只有阿迪達(dá)斯公司、普馬公司、臺(tái)格公司3家，現(xiàn)在，新加入制鞋行業(yè)的有美國(guó)的耐克公司、布魯克斯公司、新巴蘭斯公司、伊頓尼克公司，還有JC彭尼公司、西爾斯公司和康弗斯公司。為推銷這些制造商制作的鞋，像“運(yùn)動(dòng)員鞋店”、“雅典運(yùn)動(dòng)員”鞋店和“金尼鞋店”這種特種商品商店如雨后春筍般地迅速遍布全國(guó)。迎合這個(gè)市場(chǎng)的各種新雜志也迅速問(wèn)世，發(fā)行量不斷上升，如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時(shí)代》，它們專門給跑步者提供有關(guān)信息。 三、耐克公司競(jìng)爭(zhēng)的介入 菲爾奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運(yùn)動(dòng)員，他的最好成績(jī)是4分13秒，差一點(diǎn)沒(méi)有進(jìn)入世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員(成績(jī)?yōu)?分鐘)的行列。但他 20世紀(jì)50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾鮑爾曼的訓(xùn)練。鮑爾曼在20世紀(jì)50年代，隨著他年復(fù)一年地獲得破世界紀(jì)錄的長(zhǎng)跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚(yáng)于世。他不斷地試穿各種運(yùn)動(dòng)鞋，他的觀點(diǎn)是，跑鞋重量輕一盎司，會(huì)對(duì)贏得比賽產(chǎn)生極不相同的結(jié)果。 在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫(xiě)了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機(jī)的方式制造運(yùn)動(dòng)鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請(qǐng)?jiān)诿绹?guó)銷售泰格爾跑鞋的資格?；氐矫绹?guó)時(shí)，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。 1964年，奈特和鮑爾曼開(kāi)始合伙。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。他們把成品放在奈特的岳父家的地窖里，頭一年他們銷售了價(jià)值8000美元的進(jìn)口鞋。白天，奈特在庫(kù)珀利布蘭德公司做會(huì)計(jì)，夜晚和周末，他沿街兜售運(yùn)動(dòng)鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊(duì)。 最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動(dòng)力廉價(jià)的亞洲的工廠，給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時(shí)他們還發(fā)明出一種獨(dú)特標(biāo)志Swoosh(意為“嗖的一聲”——譯者注)，它極為醒目、獨(dú)特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)志。 在1972年俄勒岡州尤金市奧運(yùn)會(huì)預(yù)選賽期間，耐克鞋在競(jìng)賽中首次亮相。被說(shuō)服穿用這種新鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員則在預(yù)選賽中獲前三名。 1975年一個(gè)星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種尿烷橡膠,制成一種新型鞋底。這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場(chǎng)上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡(jiǎn)單——最先推動(dòng)了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。然而推動(dòng)耐克公司在美國(guó)市場(chǎng)上跨入最前列的真正動(dòng)力主要的還不是產(chǎn)品革新而是仿造。耐克公司以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。 實(shí)踐證明，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底大受運(yùn)動(dòng)員歡迎。因而，隨市場(chǎng)行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元，而這前一年的銷售額為830萬(wàn)美元，1972年僅為200萬(wàn)美元。 耐克公司由于精心研究和開(kāi)發(fā)新樣式鞋的工作在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。到70年代末，耐克公司的研究和開(kāi)發(fā)部門雇用的研究人員將近100名。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場(chǎng)上最新穎和工藝最先進(jìn)的，這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計(jì)的。 到70年代末和80年代初，市場(chǎng)對(duì)耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的個(gè)百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人中的60%都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。這給耐克公司的生產(chǎn)計(jì)劃和存貨費(fèi)用計(jì)劃的完成提供了極大的方便。下表1是耐克公司銷售額增長(zhǎng)情況統(tǒng)計(jì)，其銷售額在1976年為1400萬(wàn)美元，僅半年后便上升到69400萬(wàn)美元。下表2是1979年初美國(guó)市場(chǎng)的占有情況統(tǒng)計(jì)，耐克公司的市場(chǎng)份額為33%，居市場(chǎng)占有者之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場(chǎng)份額已達(dá)近50%。阿迪達(dá)斯公司的市場(chǎng)份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國(guó)公司也成為使它擔(dān)憂的對(duì)手。 在1982年1月4日出版的《福布斯》1982年版中，“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告”把耐克公司評(píng)為過(guò)去5年中贏利最多的公司，位居全部行業(yè)中所有公司之首。 四、耐克公司獲得成功的因素 毫無(wú)疑問(wèn)，耐克公司在20世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實(shí)，大多數(shù)跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠(yuǎn)非僅僅由于簡(jiǎn)單地依賴有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對(duì)手，包括到那時(shí)為止占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司。耐克公司的成功，揭開(kāi)了阿迪達(dá)斯公司、普馬公司和泰格爾公司等這些外國(guó)制造商長(zhǎng)勝不衰的神秘性。 通過(guò)充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，開(kāi)創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會(huì)出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過(guò)大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過(guò)硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對(duì)策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營(yíng)策略與阿迪達(dá)斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢? 雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價(jià)的。通過(guò)提供風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬(wàn)各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個(gè)很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場(chǎng)上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開(kāi)拓最寬廣的市場(chǎng)。它可以把鞋賣給普通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號(hào)和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到不同樣式的鞋，這便各得其所，其樂(lè)融融——因此，該公司是唯一能適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價(jià)商店的公司。 型號(hào)繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)量小，一般會(huì)使生產(chǎn)成本增加。但對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)，這也許不是一個(gè)大問(wèn)題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國(guó)外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國(guó)工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對(duì)耐克公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)無(wú)足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。 很早以前，耐克公司就開(kāi)始重視研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對(duì)穿用者有保護(hù)性，也給運(yùn)動(dòng)員——世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員或業(yè)余愛(ài)好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見(jiàn)面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。其具體活動(dòng)有對(duì)運(yùn)動(dòng)中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動(dòng)員使用膂力板和踏車的情況分析、有計(jì)劃地讓300名運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行耐用實(shí)驗(yàn)，以及試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)方面的費(fèi)用約為250萬(wàn)美元，1981年的預(yù)算將近400萬(wàn)美元。對(duì)于像鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開(kāi)發(fā)工作，可謂是空前絕后了。 在經(jīng)營(yíng)策略上，耐克公司沒(méi)有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹(shù)立起來(lái)的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場(chǎng)策略。這些策略主要是：集中力量試驗(yàn)和開(kāi)發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費(fèi)者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來(lái)的明顯標(biāo)志；利用著名運(yùn)動(dòng)員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國(guó)外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運(yùn)用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營(yíng)技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對(duì)手，甚至阿迪達(dá)斯公司運(yùn)用得更好和更有攻勢(shì)。 五、阿迪達(dá)斯公司的失誤——問(wèn)題出在哪里 無(wú)疑，阿迪達(dá)斯公司對(duì)跑鞋市場(chǎng)的增長(zhǎng)情況估計(jì)不足。對(duì)于一家有40年制鞋歷史，并且在這些年間總是看到穩(wěn)定的低速增長(zhǎng)的公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)“繁榮” 局面，對(duì)其程度和持久性抱懷疑態(tài)度，似乎是理所當(dāng)然的。而且并非只有阿迪達(dá)斯對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)判斷有誤。幾家歷來(lái)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)低價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋的公司，如著名的康弗斯公司和尤尼羅亞爾克茨公司在向市場(chǎng)推出新式運(yùn)動(dòng)鞋和革新制鞋工藝的競(jìng)爭(zhēng)中，也不知不覺(jué)地被人迎頭趕上。那些較大的網(wǎng)球鞋和旅游鞋制造商(康弗斯公司生產(chǎn)2/3的美國(guó)籃球鞋)對(duì)市場(chǎng)潛力的估計(jì)也有嚴(yán)重失誤，因而未在這個(gè)方面下大力氣，直到它們被耐克公司和其他幾家美國(guó)制造商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后頭時(shí)，才如夢(mèng)初醒。 除對(duì)市場(chǎng)潛力估計(jì)失誤以外，很明顯，阿迪達(dá)斯公司也低估了耐克公司和其他美國(guó)制造商的攻勢(shì)。也許這是耐克公司取代阿迪達(dá)斯公司領(lǐng)先地位的重要原因。然而，在許多生產(chǎn)線上，外國(guó)公司畢竟已獲得了本國(guó)公司所沒(méi)有的神秘性和吸引力。那么，實(shí)際上是白手起家的小小的美國(guó)制造商怎么竟然能夠?qū)哂?0多年歷史又經(jīng)驗(yàn)豐富的阿迪達(dá)斯公司構(gòu)成嚴(yán)重威脅呢?因此，把這一家美國(guó)公司看作充其量不過(guò)是虛弱的機(jī)會(huì)主義者。耐克公司比其他制鞋公司略高一籌的是，它瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)，抓住不放，發(fā)起攻擊。這種事件的發(fā)生在很大程度上，也許不是阿迪達(dá)斯公司的失誤，而是耐克公司的驕傲。但我們對(duì)阿迪達(dá)斯公司在耐克公司的進(jìn)攻過(guò)程中所作的努力仍然可以提出懷疑。阿迪達(dá)斯公司難道不應(yīng)該在這種極易進(jìn)入的行業(yè)保持更高的警惕性嗎?誠(chéng)然，它無(wú)論技術(shù)要求還是工廠投資費(fèi)用，畢竟都不足以阻止其他公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。然而，這位領(lǐng)先者難道看不出這種產(chǎn)品容易引起競(jìng)爭(zhēng)——尤其在市場(chǎng)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的情況下—— 因而主動(dòng)采取行動(dòng)阻止這種現(xiàn)象發(fā)生嗎?加強(qiáng)推銷工作、引進(jìn)新產(chǎn)品、加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)工作、精心籌劃價(jià)格策略、不斷擴(kuò)大推銷渠道——這些行動(dòng)也許不能阻止競(jìng)爭(zhēng)，但卻能給這位市場(chǎng)領(lǐng)先者提供雄厚的財(cái)力(這些財(cái)力可使公司減少損失)。可惜阿迪達(dá)斯公司直到統(tǒng)治地位受到嚴(yán)重侵害時(shí)才采取進(jìn)攻性的反擊行動(dòng)。 六、應(yīng)吸取什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 這個(gè)案例提供正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，一是耐克公司的成功經(jīng)驗(yàn)，一是阿迪達(dá)斯公司的失敗教訓(xùn)。 耐克公司獲得成功，主要不是由于它對(duì)銷售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了其他任何人都沒(méi)看到的銷售機(jī)會(huì)，抑或比那些運(yùn)氣不佳的對(duì)手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。當(dāng)然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場(chǎng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。就跑鞋市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期以來(lái)阿迪達(dá)斯公司所施行的市場(chǎng)戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號(hào)多樣的鞋、在重大體育競(jìng)賽中讓運(yùn)動(dòng)員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這些幾乎是不能更改的市場(chǎng)戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了。 一個(gè)公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個(gè)性。仿效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。只有那些成功的決策、標(biāo)準(zhǔn)和行