【正文】 是一個階段性的驗收。工具——審查、產(chǎn)品評審、審計、走查輸入——項目管理計劃、可交付物輸出——可接受的項目可交付物和工作、變更申請（不可以接受的可交付物）、更新的WBS和WBS字典防止項目的范圍發(fā)生蔓延，把范圍控制在可控的范圍內(nèi)。變更產(chǎn)生的原因（變更的情形）——重要，案例分析，5個項目外部環(huán)境發(fā)生變化；項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯誤或遺漏；——之前做計劃做錯了市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案；——新技術(shù)、新手段項目實施組織本身發(fā)生變化；——自己組織或人員有新變化客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的需求發(fā)生變化；——客戶有新要求了變更關(guān)注的內(nèi)容：3個確定范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生；對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可；當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理。工具——偏差分析（比較實際與計劃的偏差，截止某一時間節(jié)點，績效信息與計劃的偏差分析）、重新制訂計劃（偏差很大需要重新制定計劃）、變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會、配置管理系統(tǒng)輸入——項目管理計劃、工作績效數(shù)據(jù)、績效報告、已批準(zhǔn)的變更請求輸出——變更請求、工作績效、更新組織過程資產(chǎn)、更新項目管理計劃德爾菲法防止個人觀點被不正確的放大?！歼^很多次了第八章 項目進(jìn)度管理——非常重要盡可能地要讓項目在規(guī)定的時間內(nèi)完成。：活動定義——項目里有哪些活動活動排序——每個活動執(zhí)行的順序資源估算——需要多少資源，資源不包含時間資源，包括材料、人員、設(shè)備資源歷時估算——歷時多長時間制定進(jìn)度表——制定進(jìn)度管理計劃進(jìn)度控制——根據(jù)計劃進(jìn)行控制活動——是實施項目時安排工作的最基本的工作單元?；顒佣x過程就是要把完成項目的所有活動都找出來。WBS的最底層是工作包，把工作包分解成一個個的活動是活動定義過程的最基本的任務(wù)?；顒佣x除識別出項目的所有活動外，還要對活動進(jìn)一步定義（名稱、前序活動、后繼活動等），最后歸檔到活動清單中。：——看一下是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具；是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工具；是一個項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊確定和有效地管理項目所涉及的工作的基本依據(jù)；定義了里程碑事件。檢查點——某個地方設(shè)為檢查點，一個項目有很多檢查點，如每周檢查一次，臨時性的，隨機(jī)的，是最多的，最不重要的里程碑——最重要的檢查點基線——重要的里程碑，是指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進(jìn)入正式受控的一種狀態(tài)。理解為：一個計劃、標(biāo)準(zhǔn)、代碼、產(chǎn)品正式通過評審、進(jìn)過確認(rèn)后正式進(jìn)入受控狀態(tài)。基線就是以后做事情的一個依據(jù)?；顒佣x過程處于工作分解結(jié)構(gòu)的最下層。——事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書輸出——活動清單、活動屬性、里程碑清單、請求的變更工具——分解、模板、滾動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分定義：每個活動都是一個邏輯關(guān)系的，要找出這些活動到底誰先做誰后做，找出他們的依賴關(guān)系。輸入——項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、里程碑清單、批準(zhǔn)的變更請求輸出——項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動清單、更新的活動屬性、請求的變更工具技術(shù)——單代號（前導(dǎo)圖）、雙代號（箭線圖）、計劃網(wǎng)絡(luò)模板、確定依賴關(guān)系（強(qiáng)制、可斟酌處理、外部）、利用時間提前量與滯后量——AON，必須掌握、計算題，自己會畫又叫前導(dǎo)圖法（PDM），用于關(guān)鍵路徑法（CPM），它用方框或長方形代表活動，它們之間用箭頭連接，顯示彼此之間的邏輯關(guān)系。（考前一天不會，不用去考試了?。﹩未柧W(wǎng)絡(luò)圖有4種依賴關(guān)系：結(jié)束開始：FS,這是必須要掌握的，是最普遍使用的一種依賴關(guān)系。（舉個例子：新系統(tǒng)上線與老系統(tǒng)下線的依賴關(guān)系？應(yīng)該是FS。分析：新系統(tǒng)上線結(jié)束了，老系統(tǒng)才能下線開始）結(jié)束結(jié)束：FF開始結(jié)束：SF開始開始：SS在前導(dǎo)圖中，每項活動都有唯一的活動編號，每項活動都注明了預(yù)計工期。通常每個活動會有如下幾個時間：最早開始時間（ES）、最早結(jié)束時間（EF）、最晚開始時間（LS）、最晚結(jié)束時間（LF）。表格為單代號圖中活動節(jié)點的記法：（即6標(biāo)時）最早開始時間ES工期最早結(jié)束時間EF活動編號最晚開始時間LS總時差最晚結(jié)束時間LF——AOA，能夠看懂就行箭線圖法（ADM），是用箭線表示活動，節(jié)點表示事件的一種網(wǎng)絡(luò)圖。在雙代號中，給每個事件而不是每個活動指定一個唯一的代號。活動的開始事件叫緊前事件，活動的結(jié)束事件叫緊后事件。虛活動——為了繪圖的方便，在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中引入了一種額外的、特殊的活動，叫虛活動。它不消耗時間，在網(wǎng)絡(luò)圖中用一個虛箭線表示。借助虛活動，可以更好、更清楚地表達(dá)活動之間的關(guān)系。為畫圖方便，好看的。資源指除了時間資源。有人員、設(shè)備、物資資源?；顒淤Y源估算就是估算需要多少資源。工具技術(shù)——專家判斷、多方案分析、出版的估算數(shù)據(jù)、項目管理軟件、自下而上估算。多方案分析：可能是有幾種方案，選一個比較好的出版的估算數(shù)據(jù)：外面已經(jīng)公開的參考數(shù)據(jù)自下而上估算：自下而上是匯總，就會有一個結(jié)果了。知道每個活動需要多少資源，做個匯總就會知道項目需要多少資源。區(qū)別自上而下，自上而下做分解。輸入——事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、活動清單、活動屬性、資源可利用情況、項目管理計劃輸出——活動資源要求、活動屬性、資源分解結(jié)構(gòu)、資源日歷、請求的變更。資源日歷：什么時候用什么資源用多少資源，以及什么時候不用什么資源。在日歷上標(biāo)出用什么資源、用多少資源。每一個活動的時間是多少。輸入——事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、活動資源要求、資源日歷、項目管理計劃。輸出——活動歷時估算、更新的活動屬性工具——專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點估算、后備分析。類比估算：和以前的項目做個比較參數(shù)估算：根據(jù)數(shù)學(xué)的建模進(jìn)行計算三點估算：必須掌握的，考計算題，PERT(計劃評審技術(shù))——根據(jù)最可能、樂觀、悲觀時間可以計算——①活動歷時的期望（均值）=（樂觀+悲觀+4最可能）/6 ②標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀樂觀）/6 ③方差=標(biāo)準(zhǔn)差的平方三點估算出的歷時符合正態(tài)分布曲線。（考前一天記住，也可畫在大腿內(nèi)側(cè)，呵呵）+1123+2+368%95%99%對稱軸為50%后備分析：需要有儲備的思想制定進(jìn)度表是一個反復(fù)多次的過程。工具和技術(shù)——（很重要）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路線法、進(jìn)度壓縮、假設(shè)情景分析、資源平衡、關(guān)鍵鏈法、項目管理軟件、應(yīng)用日歷、調(diào)整時間提前與滯后量、進(jìn)度模型。（10個）②關(guān)鍵路徑——必須掌握，是利用進(jìn)度模型時使用的一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。關(guān)鍵路徑就是從起點到終點耗時最長的路徑。關(guān)鍵路徑可能不止一條。關(guān)鍵路徑上的活動叫關(guān)鍵活動?？倳r差等于最早與最晚日期之間正的差值?？倳r差不影響工期。一旦路線總時差為零或正值，則還能確定自由時差。自由時差等于在不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。自由時差要保證不影響后繼活動。③進(jìn)度壓縮——案例分析，指在不改變項目范圍、進(jìn)度制約條件、強(qiáng)加日期或其他進(jìn)度目標(biāo)的前提下縮短項目的進(jìn)度時間。進(jìn)度壓縮技術(shù)有：趕進(jìn)度和快速跟進(jìn)。趕進(jìn)度：加班加點加人，趕進(jìn)度并非總能產(chǎn)生可行的方案，反而常常增加費用?？焖俑M(jìn)：也叫并行工作，本該按照先后順序串行的活動現(xiàn)在改為并行工作?？焖俑M(jìn)往往造成返工，同時增加風(fēng)險。其結(jié)果是以增加費用為代價換取時間，并因縮短項目進(jìn)度時間而增加風(fēng)險。需要項目管理者具有更高的項目管理經(jīng)驗。④假設(shè)情景分析——假設(shè)什么情況發(fā)生時，常用技術(shù)為蒙特卡洛分析（風(fēng)險分析方法，又叫隨機(jī)模擬法）⑤資源平衡——很重要，要考資源平衡的用途是調(diào)整時間安排需要滿足規(guī)定交工日期的計劃活動，處理只有在某些時間才能動用或只能動用有限數(shù)量的必要的、共用的或關(guān)鍵資源的局面，或者用于在項目工作具體時間段按照某種水平均勻地使用選定資源。資源平衡的結(jié)果經(jīng)常是項目的預(yù)計持續(xù)時間比初步項目進(jìn)度表長。將資源從非關(guān)鍵活動重新分配到關(guān)鍵活動的做法，是使項目自始至終盡可能接近原來為其設(shè)定的整體持續(xù)時間而經(jīng)常采用的方式。利用延長工作時間、周末或選定資源多班次工作的辦法，縮短關(guān)鍵活動的持續(xù)時間。提高資源生產(chǎn)率是另外一種縮短延長項目初步進(jìn)度時間的持續(xù)時間的辦法。資源可以從項目的結(jié)束日期開始反向安排，但不一定能制定出最優(yōu)項目進(jìn)度表。資源平衡技術(shù)提出的資源限制進(jìn)度表中，開始日期與完成日期都是計劃開始日期與計劃完成日期。⑥關(guān)鍵鏈法——重要，要考根據(jù)有限的資源對項目進(jìn)度表進(jìn)行調(diào)整。關(guān)鍵鏈法添加了持續(xù)時間緩沖段，一旦確定了緩沖計劃活動，就按照最遲開始與最遲完成日期安排計劃活動。而是集中注意力管理緩沖活動持續(xù)時間和用于計劃活動的資源。輸入——組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、活動清單、活動清單屬性、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、活動資源要求、資源日歷、活動歷時估算、項目管理計劃。輸出——項目進(jìn)度表、進(jìn)度模型數(shù)據(jù)、進(jìn)度基準(zhǔn)、更新的資源要求、更新的活動屬性、更新的項目日歷、請求的變更、更新的項目管理計劃、更新的進(jìn)度管理計劃。項目進(jìn)度表：（進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，橫道圖、里程碑圖）進(jìn)度基準(zhǔn)：進(jìn)度控制的標(biāo)準(zhǔn)——背，案例分析定義：是監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施、管理進(jìn)度變更的過程。內(nèi)容：——4點確定項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)；對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定項目進(jìn)度已經(jīng)變更；當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更。進(jìn)度控制是項目整體變更控制的一個組成部分。項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃對項目的實際進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，使項目能夠按時完成。有效項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進(jìn)度，及時、定期地將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施?？s短活動工期的方法：——4點投入更多的資源加速活動進(jìn)程；指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；減小活動范圍或降低活動要求；通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率；工具——進(jìn)度報告、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、績效衡量、項目管理軟件、偏差分析、進(jìn)度比較橫道圖、資源平衡、假設(shè)條件情景分析、進(jìn)度壓縮、制定進(jìn)度的工具。輸入——進(jìn)度管理計劃、進(jìn)度基準(zhǔn)、績效報告、批準(zhǔn)的變更請求。輸出——更新的進(jìn)度模型數(shù)據(jù)、更新的進(jìn)度基準(zhǔn)、績效衡量、請求的變更、推薦的糾正措施、更新的組織過程資產(chǎn)、更新的活動清單、更新的活動清單屬性、更新的項目管理計劃。第九章 項目成本管理——非常重要，計算題，案例分析：我們做一個事情需要花錢，成本就是做一個項目到底花多少錢。：運(yùn)用項目管理的知識讓項目成本盡量不超過預(yù)算。注意不是一味地去節(jié)約成本，而是讓成本不要超過預(yù)算。：4個——掌握制定成本管理計劃——制定項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)。（如何打算做成本管理的？）成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本。（算一下大致花多少錢。）成本預(yù)算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)。（將錢分配到每個活動中去，并且建立一個成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，就是成本基準(zhǔn)、成本基線。）成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。（根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本控制。）——了解對工程項目認(rèn)識不足；組織制度不健全；方法問題；技術(shù)的制約。：就是在產(chǎn)品或系統(tǒng)的整個生命周期內(nèi)，在獲得階段、運(yùn)營與維護(hù)以及生命周期結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本?！私狻乜迹?個，主要考后兩個可變成本——隨生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本。如，買一個商品5元，買100個商品就500元。固定成本——不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本。如，為了生產(chǎn)1件商品或100件商品，需要買一臺設(shè)備所花費的錢。直接成本——重要，直接可以歸屬于項目工作的成本。如，項目團(tuán)隊差旅費、工資、項目使用的物料、設(shè)備使用費。（直接歸屬）間接成本——重要，來自一般管理費用或幾個項目共同擔(dān)負(fù)的項目成本所分?jǐn)偨o本項目的費用。如，稅金、額外福利、保衛(wèi)費用、涉密項目請的保安。（幾個項目共同分?jǐn)偅匾且粋€單列的計劃出來的成本，以備未來不可預(yù)見的事件發(fā)生時使用。包含成本或進(jìn)度儲備，以降低偏離成本或進(jìn)度目標(biāo)的風(fēng)險，管理儲備的使用需要對項目基線進(jìn)行變更。（防止以后的事情所做的一個預(yù)留）——以后做成本控制的標(biāo)準(zhǔn)?！可a(chǎn)后可以降低成本。量越大成本越低。是用來估計生產(chǎn)大量產(chǎn)品的項目的成本。打算如何進(jìn)行成本管理的，需要編寫一個文檔——成本管理計劃。管理計劃可以是正式的，也可以非正式的，可以是非常詳細(xì)的，也可以是簡略的。輸入——合同、項目范圍說明書、項目管理計劃、項目章程、組織過程資產(chǎn)、組織和環(huán)境因素輸出——成本管理計劃工具技術(shù)——專家判斷、模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)——估算每一個活動所需要的成本，然后進(jìn)行匯總。成本估算時要考慮的因素——直接成本、非直接成本、學(xué)習(xí)曲線、項目完成的時限、質(zhì)量要求、儲備。非直接成本：管理成本、房屋租金、保險。項目完成的時限：項目工期對成本有影響。成本與進(jìn)度有關(guān)系。質(zhì)量要求：質(zhì)量要求越高，質(zhì)量成本就越高。質(zhì)量保證成本和質(zhì)量故障成本。成本與質(zhì)量有關(guān)系。（高質(zhì)量高成本）儲備：應(yīng)急儲備和管理儲備。主要為防范風(fēng)險所預(yù)留的成本?！匾?，3步識別并分析成本的構(gòu)成科目；（哪些地方需要花錢）根據(jù)已經(jīng)識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一個科目的成本大小；（每一個地方花多少錢）分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。（可能有幾種方案，有沒有更好的方案，選擇最優(yōu)的方案）輸入——事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、項目管理計劃。輸出——活動成本估算、活動成本估算的支持性細(xì)節(jié)、請求的變更、更新的成本管理計劃。工具技術(shù)——類比估算、確定資源費率、自下而上估算、參數(shù)估算、項目管理軟件、供貨商投標(biāo)分析