【文章內(nèi)容簡介】 輸數(shù)據(jù)的協(xié)議和接口，段，TCP會話層——建立數(shù)據(jù)傳輸通路，發(fā)起會話和接收會話請求，SQL,RPC(遠程調(diào)用)表示層——對接收的數(shù)據(jù)進行解釋、加/解密，壓縮和解壓，JPEG、ASCII、GIF、MPEG應(yīng)用層——終端的應(yīng)用，HTTP、FTP、SMTPTCP面向連接——三次握手UDP面向無連接——，DNS，不可靠的——必須掌握直接連接——DAS，存儲器與服務(wù)器直接相連，一般通過標準接口，包括磁盤、磁帶庫、光存儲網(wǎng)絡(luò)連接——NAS，將存儲設(shè)備通過標準的網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)連接到計算機上。是一種有強大存儲能力又有相當靈活性的存儲結(jié)構(gòu)，包括存儲器件和集成在一起的簡易服務(wù)器，是真正的即插即用存儲區(qū)域——SAN，采用高速的光纖通道作為傳輸介質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)存儲技術(shù)。實現(xiàn)高速共享存儲以及塊級數(shù)據(jù)訪問的目的。具有高度可擴展型的網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)盤屬于DAS，不是真正的即插即用。無線局域網(wǎng)——WLANs無線城域網(wǎng)——WMANs無線廣域網(wǎng)——WWANs無線個人網(wǎng)——WPANs通過一定的方式和工具將用戶網(wǎng)絡(luò)設(shè)備連接到網(wǎng)絡(luò)上。接入方式：撥號接入——PSTN公共電話網(wǎng)撥號、ISDN網(wǎng)絡(luò)撥號專線接入——DDN專線、GPRS和3G技術(shù)（中國的3G：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA）寬帶接入——DSL、光纖入戶、以太網(wǎng)接入、光纖接入（FTTC,FTTB,FTTH）、無線網(wǎng)接入是將多個中斷的多路低速或窄帶數(shù)據(jù)加載到一根高速的通信線路上進行傳輸。分類：頻分多路復(fù)用——FDMA波分多路復(fù)用——WDMA時分多路復(fù)用——TDMA碼分多路復(fù)用——CDMA廣泛遵循的標準是：EIA/TIA568A6個子系統(tǒng)：建筑群子系統(tǒng)——幾棟樓之間的連接設(shè)備間子系統(tǒng)——放一個核心設(shè)備的垂直干線子系統(tǒng)——樓層之間水平子系統(tǒng)——天花板的走線管理子系統(tǒng)——每一層里要有一個小房間，里面放交換機、路由器等簡單設(shè)備工作區(qū)子系統(tǒng)——房間里面的信息插座，距離地面30cm我國頒布的通信行業(yè)標準的適用范圍是跨越距離不超過3000米，建筑總面積不超過100萬平方米的布線區(qū)域，區(qū)域內(nèi)的人員為50至5萬人?！乜嫉谒恼?項目管理一般知識——了解為達到特定的目的、使用一定的資源、在確定的期間內(nèi)、為特定發(fā)起人而提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的一次性努力。項目應(yīng)該完成什么事情。包括成果性目標和約束性目標。成果性目標——建成項目有哪些成果約束性目標——完成成果性目標需要的時間、成本及滿足的質(zhì)量：不同的優(yōu)先級和層次性：——掌握臨時性——每個項目都有一個明確的開始時間和結(jié)束時間，但是并不是代表項目會很短，如三峽工程獨特性——必須要提供一個獨特的產(chǎn)品、服務(wù)，如三峽工程漸進明細性——不可能一下子就把項目做得非常好，要漸進明細：要滿足客戶和用戶的需求為出發(fā)點；需求是經(jīng)常變化的；不是選擇最好的產(chǎn)品的行為，而是選擇最適合用戶的需求的行為；是高技術(shù)與高技術(shù)的集成；系統(tǒng)工程——一把手，領(lǐng)導(dǎo)參與；強調(diào)多溝通，80%在進行溝通；IT項目團隊年輕，流動率很高。：地理信息系統(tǒng)、日常運營、戰(zhàn)略項目——建造什么。日常運營——建造好了干什么。戰(zhàn)略——為了什么而建造什么。定義：項目管理是在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術(shù)在一定的時間、成本、質(zhì)量等要求下來實現(xiàn)項目的成果性目標。目標：如期完成項目以保證用戶需求得到確認和實現(xiàn)，在控制項目成本的基礎(chǔ)上保證項目質(zhì)量，妥善處理用戶的需求變動。制約項目成功的約束：（3個或4個）傳統(tǒng)概念：時間、成本、質(zhì)量近幾年觀點：范圍、時間、成本最新觀點：范圍、時間、成本、質(zhì)量其實，范圍就是需求，質(zhì)量包含需求，質(zhì)量和范圍是類似的，質(zhì)量是受范圍影響的。：社會、政治、自然——包括人際關(guān)系管理。有效的溝通；對組織施加影響；領(lǐng)導(dǎo)能力；激勵；談判和沖突管理；解決問題？——了解真正理解項目經(jīng)理的角色——管理角色，需要懂技術(shù)，不需要精通技術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)并管理項目團隊；依據(jù)項目進展情況，組織制定詳細程度適宜的項目計劃；真正理解“一把手”工程；注重客戶和用戶的參與?！攸c積極參與項目，或其利益會受項目執(zhí)行的影響，或是其利益會受項目結(jié)果的影響的個人和組織，他們可能會對項目及其結(jié)果施加影響。也叫項目利益相關(guān)者，項目利害關(guān)系者，項目干系人是最常見的叫法。一般項目的干系人包含：9個客戶、用戶、項目團隊成員、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目管理辦公室PMO，項目發(fā)起人、職能經(jīng)理、影響者。客戶——父母出錢給你買房時，老爸是客戶用戶——你就說用戶項目經(jīng)理——負責(zé)項目的管理執(zhí)行組織——直接參與項目的單位項目團隊成員——執(zhí)行項目工作的人項目發(fā)起人——需要有人投資，為項目分配資金、實物、財力影響者——不直接購買或使用產(chǎn)品，但可能正面或負面的影響項目的進程職能經(jīng)理——為項目提供及時和合格的資源PMO——是一個組織，不是一個房間，直接或間接對項目結(jié)果負有責(zé)任——可能是軟件、理論、方案可以是正式的，也可以是非正式——每次必考組織結(jié)構(gòu)：職能型——項目經(jīng)理是一個空架子，沒有權(quán)利；全職參與項目的人員是沒有的。優(yōu)點：強大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流；清晰的職業(yè)生涯晉升路線；直線溝通、交流簡單，責(zé)任和權(quán)限很清晰；有利于重復(fù)性工作為主的過程管理。缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性；組織橫向之間的聯(lián)系薄弱，部門間協(xié)調(diào)難度大；項目經(jīng)理極少或缺失權(quán)利、權(quán)威；項目經(jīng)理發(fā)展方向不明，缺少項目基準。矩陣型——是職能型和項目型的雜交體，分為弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣，其中弱矩陣相當于職能型，強矩陣相當于項目型。優(yōu)點：項目經(jīng)理負責(zé)制，有明確的項目目標；改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制；及時響應(yīng)；獲得職能組織更多的支持；最大限度地利用公司的稀缺資源；改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作；使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；出現(xiàn)的沖突較少，易處理解決。缺點：管理成本增加；多頭領(lǐng)導(dǎo)；難以檢測和控制；資源分配與項目優(yōu)先問題產(chǎn)生沖突；權(quán)利難以保持平衡等。項目型——項目經(jīng)理的權(quán)利很大；項目人員全職參與項目開發(fā)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)單一、責(zé)權(quán)分明、利于統(tǒng)一指揮；目標明確單一；溝通簡潔方便；決策快。缺點：管理成本過高，項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識等共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目經(jīng)理的權(quán)利順序：職能型、弱矩陣型、平衡型矩陣、強矩陣型、項目型——項目管理辦公室根據(jù)需要，可以為一個項目設(shè)立一個PMO，可以為一個部門設(shè)立一個PMO，也可以為一個企業(yè)設(shè)立一個PMO。這三級PMO可以在一個組織內(nèi)同時存在。工作內(nèi)容：——了解共享和協(xié)調(diào)資源；負責(zé)項目的方針、流程、模板；進行集中的配置管理；對項目經(jīng)理進行指導(dǎo)；項目之間的溝通協(xié)調(diào)；負責(zé)項目的監(jiān)控；——定義從項目開始直至結(jié)束的項目階段。在初始階段，成本和人員投入水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結(jié)束時則快速下降。時間成本和人員初始階段中間階段結(jié)束階段為什么項目干系人的影響是慢慢減少的？在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)開展則逐漸變低。項目的前期，每個人都很自私，都想項目隨著自己的意圖發(fā)展，隨著項目的發(fā)展發(fā)現(xiàn)是不可能完全按照自己的期望發(fā)展，也就是均衡各項目干系人，隨著項目進展，干系人的影響會越來越小。P160頁圖410——從產(chǎn)品的研發(fā)，到產(chǎn)品投入使用，直到產(chǎn)品的消亡。它比項目的生命周期長?！浅Ｖ匾俨寄Ｐ汀c結(jié)構(gòu)化開發(fā)方法類似V模型——左邊下降是開發(fā)過程（需求分析、概要設(shè)計、詳細設(shè)計、編碼），右邊上升是測試階段（單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試）對應(yīng)關(guān)系：需求分析224。驗收測試，概要設(shè)計224。系統(tǒng)測試，詳細設(shè)計224。集成測試，編碼224。單元測試。原型化模型——建造一個快速原型，經(jīng)過和用戶的討論與交流，經(jīng)過反復(fù)修改，在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品螺旋模型——看到風(fēng)險就選螺旋，強調(diào)風(fēng)險分析，適用于龐大而復(fù)雜、高風(fēng)險的系統(tǒng)迭代模型——RUP是一種迭代模型19．項目過程——PDCA，是環(huán)狀的項目管理過程組：5個啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，考前一天不會，可以去死了！第五章 立項管理做一個事情需要研究，這個事情到底能不能做下面介紹立項管理的內(nèi)容：定義：對要解決的問題進行詳細的分析，弄清楚項目發(fā)起人及其他項目干系人到底需要什么樣的要求，系統(tǒng)到底實現(xiàn)什么功能等問題。特點：——了解用戶與開發(fā)人員之間存在溝通方面的困難——信息不對稱，用戶懂業(yè)務(wù)不懂技術(shù)，而開發(fā)人員懂技術(shù)不懂業(yè)務(wù)；用戶的需求是經(jīng)常變化的——變得煩死人；生命周期中不同階段系統(tǒng)變更的代價呈非線性增長——變更就要提早變更，免得后期變更代價不是線性變化而是呈幾何變化的。又稱立項申請，是項目建設(shè)單位（甲方）向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件。包含的內(nèi)容：——背住四條，默寫差不多項目的必要性；項目的市場預(yù)測；產(chǎn)品的方案或服務(wù)的市場預(yù)測；項目建設(shè)的必需條件；，就會有部分項目建議書在第一輪被批準，是不是被批準后就可以做這個項目了呢？回答：不是的。下面就該做可行性研究。項目的可行性研究報告：是通過對項目的主要內(nèi)容和配套條件，如市場需求、資源供應(yīng)、建設(shè)規(guī)模、工藝路線、設(shè)備選型、環(huán)境影響、資金籌措、盈利能力等，從技術(shù)、經(jīng)濟、工程等方面進行調(diào)查研究和分析比較，形成的文檔?！椖康降卓刹豢尚校瑥耐顿Y、技術(shù)、財務(wù)、組織、經(jīng)濟、社會、風(fēng)險等方面來做一個可行的研究?？尚行匝芯渴莿釉~，可行性研究報告是名詞（是可行性研究之后的一個文檔）?？尚行匝芯康奶攸c：預(yù)見性、公正性、可靠性、科學(xué)性:流程：根據(jù)初步需求編寫一個項目建議書224。項目建議書的申報224。項目建議書的審批224。可行性研究224。項目論證224。項目評估224。獲得批復(fù)224。發(fā)布招標文件步驟：①編寫項目申請書224。申報項目224。審批；②項目的可行性研究（初步可行性研究和詳細可行性研究）；——初步可行性研究，介于機會研究和詳細可行性研究的一個中間階段。形成初步可行性研究報告，粗略地對項目進行全面描述、分析和論證。對于一些小項目來說，初步可行性研究是可以省略的?？梢灾苯舆M入詳細可行性研究。——詳細可行性研究，需要做一個非常詳細的、定量的、定性的計算。研究方法很多，如經(jīng)濟評價法、市場預(yù)測法、投資估算法和增量凈效益法。形成詳細可行性研究報告。此時，還不能開始項目。還需要項目論證。③項目論證——指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風(fēng)險可控性進行全面的、科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。作用：確定項目是否實施；籌措資金、向銀行貸款；編制計劃、設(shè)計、采購、施工及機構(gòu)設(shè)置、資源配置；防范風(fēng)險、提高項目效率的保障。形成項目論證報告。原則：合規(guī)、政策技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合、重視數(shù)據(jù)資料、加強科學(xué)的預(yù)測工作、微觀經(jīng)濟與宏觀經(jīng)濟相結(jié)合、近期經(jīng)濟效果與遠期經(jīng)濟效果相結(jié)合、定性分析與定量分析相結(jié)合。——了解內(nèi)容：項目運行環(huán)境評價、項目技術(shù)評價、項目財務(wù)評價、項目國民經(jīng)濟評價、項目環(huán)境評價、項目社會影響評價、項目不確定性評價和風(fēng)險評價、項目綜合評價?！私猗茼椖吭u估——是在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，從項目、國民經(jīng)濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目的必要性、建設(shè)條件、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品市場需求、工程技術(shù)、經(jīng)濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程?！谌?，形成項目評估報告，它才是確定項目做還不做的依據(jù)。由于一個獨立的項目評估機構(gòu)（或投資咨詢公司）從第三方的角度對建設(shè)項目進行評價，就決定了其評估結(jié)論的客觀、公正性。初步可研報告、詳細可研報告、項目論證報告、項目評估報告四個報告中，項目評估報告最具有權(quán)威性，因為是最后做的。⑤項目經(jīng)過評估后獲得批準就可以開始做了。——兩種方式做：自制或采購項目可行性研究報告的編制內(nèi)容與項目建議書批復(fù)內(nèi)容有重大變更的，應(yīng)重新報批項目建議書。項目初步設(shè)計方案和投資概算報告的編制內(nèi)容與項目可行性研究報告批復(fù)內(nèi)容有重大變更或變更投資超出已批復(fù)總投資額度10%的，應(yīng)重新報批可行性研究報告。若有少量調(diào)整或調(diào)整內(nèi)容未超出已批復(fù)總投資額度10%的，需在提交項目初步設(shè)計方案和投資概算報告時以獨立章節(jié)對調(diào)整部分進行定量補充說明。⑥若是采購，就要進行項目招標——發(fā)布招標文件流程：看到招標文件224。做項目識別、可行性研究、論證、評估224。決定投標224。中標224。甲乙雙方簽訂合同①項目識別——是承建方項目立項的第一步，其目的是在于選擇投資機會、鑒別投資方向。一般從市場需求、技術(shù)發(fā)展、政策導(dǎo)向方面選擇項目的機會。②項目論證、評估乙方的評估不是那么重要，可以自己做。想做也是可以的，可以請一些專家來做，但是沒有必要。③投標④中標⑤中標后30天內(nèi)，與建設(shè)方簽訂合同合同的8個條款：當事人的名稱和地址、標的、數(shù)量、質(zhì)量、價款和報酬、履行期限履行地點和方式、違約責(zé)任、解決爭議的方法。IT系統(tǒng)集成類項目合同：除了合同的上述8個條款外，還有增加驗收標準、驗收時間、售后服務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)等條款。標的：本次采購的物品標底：最高的限價，標底是不能公開的，必須保密。第六章 項目整體管理是全生命周期的管理、是全局性和綜合性的管理。它并不是單獨的某一個領(lǐng)域的管理，而是一個整體的管理。：——必須記住項目的啟動——制定項目章程，正式授權(quán)項目或項目階段的開始。（項目要做就需要啟動它）項目立項后，就要正式啟動項目。所謂的項目啟動就是以書面的、正式的形式肯定項目的成立與存在，同時以書面形式正式為項目經(jīng)理進行授權(quán)。制定初步的項目范圍說明書——編制一個初步的