【文章內容簡介】 輸數據的協(xié)議和接口，段，TCP會話層——建立數據傳輸通路，發(fā)起會話和接收會話請求，SQL,RPC(遠程調用)表示層——對接收的數據進行解釋、加/解密，壓縮和解壓，JPEG、ASCII、GIF、MPEG應用層——終端的應用，HTTP、FTP、SMTPTCP面向連接——三次握手UDP面向無連接——，DNS，不可靠的——必須掌握直接連接——DAS，存儲器與服務器直接相連，一般通過標準接口，包括磁盤、磁帶庫、光存儲網絡連接——NAS，將存儲設備通過標準的網絡拓撲結構連接到計算機上。是一種有強大存儲能力又有相當靈活性的存儲結構，包括存儲器件和集成在一起的簡易服務器，是真正的即插即用存儲區(qū)域——SAN，采用高速的光纖通道作為傳輸介質的網絡存儲技術。實現高速共享存儲以及塊級數據訪問的目的。具有高度可擴展型的網絡。優(yōu)盤屬于DAS，不是真正的即插即用。無線局域網——WLANs無線城域網——WMANs無線廣域網——WWANs無線個人網——WPANs通過一定的方式和工具將用戶網絡設備連接到網絡上。接入方式：撥號接入——PSTN公共電話網撥號、ISDN網絡撥號專線接入——DDN專線、GPRS和3G技術（中國的3G：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA）寬帶接入——DSL、光纖入戶、以太網接入、光纖接入（FTTC,FTTB,FTTH）、無線網接入是將多個中斷的多路低速或窄帶數據加載到一根高速的通信線路上進行傳輸。分類：頻分多路復用——FDMA波分多路復用——WDMA時分多路復用——TDMA碼分多路復用——CDMA廣泛遵循的標準是：EIA/TIA568A6個子系統(tǒng)：建筑群子系統(tǒng)——幾棟樓之間的連接設備間子系統(tǒng)——放一個核心設備的垂直干線子系統(tǒng)——樓層之間水平子系統(tǒng)——天花板的走線管理子系統(tǒng)——每一層里要有一個小房間，里面放交換機、路由器等簡單設備工作區(qū)子系統(tǒng)——房間里面的信息插座，距離地面30cm我國頒布的通信行業(yè)標準的適用范圍是跨越距離不超過3000米，建筑總面積不超過100萬平方米的布線區(qū)域，區(qū)域內的人員為50至5萬人。——必考第四章 項目管理一般知識——了解為達到特定的目的、使用一定的資源、在確定的期間內、為特定發(fā)起人而提供獨特的產品、服務或成果而進行的一次性努力。項目應該完成什么事情。包括成果性目標和約束性目標。成果性目標——建成項目有哪些成果約束性目標——完成成果性目標需要的時間、成本及滿足的質量：不同的優(yōu)先級和層次性：——掌握臨時性——每個項目都有一個明確的開始時間和結束時間，但是并不是代表項目會很短，如三峽工程獨特性——必須要提供一個獨特的產品、服務，如三峽工程漸進明細性——不可能一下子就把項目做得非常好，要漸進明細：要滿足客戶和用戶的需求為出發(fā)點；需求是經常變化的；不是選擇最好的產品的行為，而是選擇最適合用戶的需求的行為；是高技術與高技術的集成；系統(tǒng)工程——一把手，領導參與；強調多溝通，80%在進行溝通；IT項目團隊年輕，流動率很高。：地理信息系統(tǒng)、日常運營、戰(zhàn)略項目——建造什么。日常運營——建造好了干什么。戰(zhàn)略——為了什么而建造什么。定義：項目管理是在項目活動中綜合運用知識、技能、工具和技術在一定的時間、成本、質量等要求下來實現項目的成果性目標。目標：如期完成項目以保證用戶需求得到確認和實現，在控制項目成本的基礎上保證項目質量，妥善處理用戶的需求變動。制約項目成功的約束：（3個或4個）傳統(tǒng)概念：時間、成本、質量近幾年觀點：范圍、時間、成本最新觀點：范圍、時間、成本、質量其實，范圍就是需求，質量包含需求，質量和范圍是類似的，質量是受范圍影響的。：社會、政治、自然——包括人際關系管理。有效的溝通；對組織施加影響；領導能力；激勵；談判和沖突管理；解決問題？——了解真正理解項目經理的角色——管理角色，需要懂技術，不需要精通技術；領導并管理項目團隊；依據項目進展情況，組織制定詳細程度適宜的項目計劃；真正理解“一把手”工程；注重客戶和用戶的參與。——重點積極參與項目，或其利益會受項目執(zhí)行的影響，或是其利益會受項目結果的影響的個人和組織，他們可能會對項目及其結果施加影響。也叫項目利益相關者，項目利害關系者，項目干系人是最常見的叫法。一般項目的干系人包含：9個客戶、用戶、項目團隊成員、項目經理、執(zhí)行組織、項目管理辦公室PMO，項目發(fā)起人、職能經理、影響者。客戶——父母出錢給你買房時，老爸是客戶用戶——你就說用戶項目經理——負責項目的管理執(zhí)行組織——直接參與項目的單位項目團隊成員——執(zhí)行項目工作的人項目發(fā)起人——需要有人投資，為項目分配資金、實物、財力影響者——不直接購買或使用產品，但可能正面或負面的影響項目的進程職能經理——為項目提供及時和合格的資源PMO——是一個組織，不是一個房間，直接或間接對項目結果負有責任——可能是軟件、理論、方案可以是正式的，也可以是非正式——每次必考組織結構：職能型——項目經理是一個空架子，沒有權利；全職參與項目的人員是沒有的。優(yōu)點：強大的技術支持，便于知識、技能和經驗的交流；清晰的職業(yè)生涯晉升路線；直線溝通、交流簡單，責任和權限很清晰；有利于重復性工作為主的過程管理。缺點：職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性；組織橫向之間的聯系薄弱，部門間協(xié)調難度大；項目經理極少或缺失權利、權威；項目經理發(fā)展方向不明，缺少項目基準。矩陣型——是職能型和項目型的雜交體，分為弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣，其中弱矩陣相當于職能型，強矩陣相當于項目型。優(yōu)點：項目經理負責制，有明確的項目目標；改善了項目經理對整體資源的控制；及時響應；獲得職能組織更多的支持；最大限度地利用公司的稀缺資源；改善了跨職能部門間的協(xié)調合作；使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡；團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少；出現的沖突較少，易處理解決。缺點：管理成本增加；多頭領導；難以檢測和控制；資源分配與項目優(yōu)先問題產生沖突；權利難以保持平衡等。項目型——項目經理的權利很大；項目人員全職參與項目開發(fā)優(yōu)點：結構單一、責權分明、利于統(tǒng)一指揮；目標明確單一；溝通簡潔方便；決策快。缺點：管理成本過高，項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。項目經理的權利順序：職能型、弱矩陣型、平衡型矩陣、強矩陣型、項目型——項目管理辦公室根據需要，可以為一個項目設立一個PMO，可以為一個部門設立一個PMO，也可以為一個企業(yè)設立一個PMO。這三級PMO可以在一個組織內同時存在。工作內容：——了解共享和協(xié)調資源；負責項目的方針、流程、模板；進行集中的配置管理；對項目經理進行指導；項目之間的溝通協(xié)調；負責項目的監(jiān)控；——定義從項目開始直至結束的項目階段。在初始階段，成本和人員投入水平較低，在中間階段達到最高，當項目接近結束時則快速下降。時間成本和人員初始階段中間階段結束階段為什么項目干系人的影響是慢慢減少的？在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)開展則逐漸變低。項目的前期，每個人都很自私，都想項目隨著自己的意圖發(fā)展，隨著項目的發(fā)展發(fā)現是不可能完全按照自己的期望發(fā)展，也就是均衡各項目干系人，隨著項目進展，干系人的影響會越來越小。P160頁圖410——從產品的研發(fā)，到產品投入使用，直到產品的消亡。它比項目的生命周期長?！浅Ｖ匾俨寄Ｐ汀c結構化開發(fā)方法類似V模型——左邊下降是開發(fā)過程（需求分析、概要設計、詳細設計、編碼），右邊上升是測試階段（單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、驗收測試）對應關系：需求分析224。驗收測試，概要設計224。系統(tǒng)測試，詳細設計224。集成測試，編碼224。單元測試。原型化模型——建造一個快速原型，經過和用戶的討論與交流，經過反復修改，在原型基礎上開發(fā)出用戶滿意的產品螺旋模型——看到風險就選螺旋，強調風險分析，適用于龐大而復雜、高風險的系統(tǒng)迭代模型——RUP是一種迭代模型19．項目過程——PDCA，是環(huán)狀的項目管理過程組：5個啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾，考前一天不會，可以去死了！第五章 立項管理做一個事情需要研究，這個事情到底能不能做下面介紹立項管理的內容：定義：對要解決的問題進行詳細的分析，弄清楚項目發(fā)起人及其他項目干系人到底需要什么樣的要求，系統(tǒng)到底實現什么功能等問題。特點：——了解用戶與開發(fā)人員之間存在溝通方面的困難——信息不對稱，用戶懂業(yè)務不懂技術，而開發(fā)人員懂技術不懂業(yè)務；用戶的需求是經常變化的——變得煩死人；生命周期中不同階段系統(tǒng)變更的代價呈非線性增長——變更就要提早變更，免得后期變更代價不是線性變化而是呈幾何變化的。又稱立項申請，是項目建設單位（甲方）向上級主管部門提交項目申請時所必須的文件。包含的內容：——背住四條，默寫差不多項目的必要性；項目的市場預測；產品的方案或服務的市場預測；項目建設的必需條件；，就會有部分項目建議書在第一輪被批準，是不是被批準后就可以做這個項目了呢？回答：不是的。下面就該做可行性研究。項目的可行性研究報告：是通過對項目的主要內容和配套條件，如市場需求、資源供應、建設規(guī)模、工藝路線、設備選型、環(huán)境影響、資金籌措、盈利能力等，從技術、經濟、工程等方面進行調查研究和分析比較，形成的文檔?！椖康降卓刹豢尚?，從投資、技術、財務、組織、經濟、社會、風險等方面來做一個可行的研究。可行性研究是動詞，可行性研究報告是名詞（是可行性研究之后的一個文檔）?？尚行匝芯康奶攸c：預見性、公正性、可靠性、科學性:流程：根據初步需求編寫一個項目建議書224。項目建議書的申報224。項目建議書的審批224?？尚行匝芯?24。項目論證224。項目評估224。獲得批復224。發(fā)布招標文件步驟：①編寫項目申請書224。申報項目224。審批；②項目的可行性研究（初步可行性研究和詳細可行性研究）；——初步可行性研究，介于機會研究和詳細可行性研究的一個中間階段。形成初步可行性研究報告，粗略地對項目進行全面描述、分析和論證。對于一些小項目來說，初步可行性研究是可以省略的?？梢灾苯舆M入詳細可行性研究?！敿毧尚行匝芯?，需要做一個非常詳細的、定量的、定性的計算。研究方法很多，如經濟評價法、市場預測法、投資估算法和增量凈效益法。形成詳細可行性研究報告。此時，還不能開始項目。還需要項目論證。③項目論證——指對擬實施項目技術上的先進性、適用性，經濟上的合理性、盈利性，實施上的可能性、風險可控性進行全面的、科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據的一種技術經濟研究活動。作用：確定項目是否實施；籌措資金、向銀行貸款；編制計劃、設計、采購、施工及機構設置、資源配置；防范風險、提高項目效率的保障。形成項目論證報告。原則：合規(guī)、政策技術經濟相結合、重視數據資料、加強科學的預測工作、微觀經濟與宏觀經濟相結合、近期經濟效果與遠期經濟效果相結合、定性分析與定量分析相結合?！私鈨热荩喉椖窟\行環(huán)境評價、項目技術評價、項目財務評價、項目國民經濟評價、項目環(huán)境評價、項目社會影響評價、項目不確定性評價和風險評價、項目綜合評價。——了解④項目評估——是在項目可行性研究的基礎上，由第三方根據國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數和條例等，從項目、國民經濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目的必要性、建設條件、生產條件、產品市場需求、工程技術、經濟效益和社會效益等進行評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程?！谌?，形成項目評估報告，它才是確定項目做還不做的依據。由于一個獨立的項目評估機構（或投資咨詢公司）從第三方的角度對建設項目進行評價，就決定了其評估結論的客觀、公正性。初步可研報告、詳細可研報告、項目論證報告、項目評估報告四個報告中，項目評估報告最具有權威性，因為是最后做的。⑤項目經過評估后獲得批準就可以開始做了。——兩種方式做：自制或采購項目可行性研究報告的編制內容與項目建議書批復內容有重大變更的，應重新報批項目建議書。項目初步設計方案和投資概算報告的編制內容與項目可行性研究報告批復內容有重大變更或變更投資超出已批復總投資額度10%的，應重新報批可行性研究報告。若有少量調整或調整內容未超出已批復總投資額度10%的，需在提交項目初步設計方案和投資概算報告時以獨立章節(jié)對調整部分進行定量補充說明。⑥若是采購，就要進行項目招標——發(fā)布招標文件流程：看到招標文件224。做項目識別、可行性研究、論證、評估224。決定投標224。中標224。甲乙雙方簽訂合同①項目識別——是承建方項目立項的第一步，其目的是在于選擇投資機會、鑒別投資方向。一般從市場需求、技術發(fā)展、政策導向方面選擇項目的機會。②項目論證、評估乙方的評估不是那么重要，可以自己做。想做也是可以的，可以請一些專家來做，但是沒有必要。③投標④中標⑤中標后30天內，與建設方簽訂合同合同的8個條款：當事人的名稱和地址、標的、數量、質量、價款和報酬、履行期限履行地點和方式、違約責任、解決爭議的方法。IT系統(tǒng)集成類項目合同：除了合同的上述8個條款外，還有增加驗收標準、驗收時間、售后服務、知識產權等條款。標的：本次采購的物品標底：最高的限價，標底是不能公開的，必須保密。第六章 項目整體管理是全生命周期的管理、是全局性和綜合性的管理。它并不是單獨的某一個領域的管理，而是一個整體的管理。：——必須記住項目的啟動——制定項目章程，正式授權項目或項目階段的開始。（項目要做就需要啟動它）項目立項后，就要正式啟動項目。所謂的項目啟動就是以書面的、正式的形式肯定項目的成立與存在，同時以書面形式正式為項目經理進行授權。制定初步的項目范圍說明書——編制一個初步的