【正文】 別編制粗能力需求計(jì)劃和細(xì)能力需求計(jì)劃，計(jì)劃和調(diào)度人員根據(jù)能力需求計(jì)劃測(cè)算的結(jié)果，進(jìn)行能力的調(diào)整和平衡，使負(fù)荷和能力達(dá)到平衡，從而保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。2）.控制瓶頸漂移，分析關(guān)鍵路徑，合理排產(chǎn)多項(xiàng)目并行帶來的最大問題是在一定時(shí)期內(nèi)存在資源的漂移瓶頸。根據(jù)年度、季度策劃和能力平衡，不同項(xiàng)目長期看是均衡的，但因某一項(xiàng)目出現(xiàn)技術(shù)上、質(zhì)量上、管理上的失誤，造成各關(guān)鍵路線周期、節(jié)點(diǎn)變化，使原有的資源瓶頸發(fā)生變化，就是所謂的資源瓶頸漂移問題。此時(shí)即使設(shè)備、人力資源滿負(fù)荷也無法滿足需求，資源在短期內(nèi)也無法得到補(bǔ)充，外協(xié)的方式能夠在很大程度上緩解資源瓶頸帶來的挑戰(zhàn)。因此，要保障均衡生產(chǎn)就要加大外協(xié)管理的力度，要充分利用市場(chǎng)資源，做到各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)需求。在外協(xié)管理中要積極注意市場(chǎng)環(huán)境的基本情況及其變化，保證做到“拿的出去，帶的回來”。 產(chǎn)生瓶頸漂移約束的問題是投產(chǎn)日期。目前的計(jì)劃習(xí)慣是年前啟動(dòng)，經(jīng)過設(shè)計(jì)、工藝、投產(chǎn)等各階段，由于流程基本相似，到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間基本相同，在某一時(shí)間段可能基本上沒有什么生產(chǎn)任務(wù)，但另一時(shí)間段卻出現(xiàn)高峰，因此在投產(chǎn)提前期上也要依據(jù)批次產(chǎn)品的重要性、節(jié)點(diǎn)要求等進(jìn)行排序，保證順利推進(jìn)又不相互影響，保障均衡生產(chǎn)的需要。要分析每個(gè)批次生產(chǎn)任務(wù)之間存在交叉的地方，如A、B兩個(gè)型號(hào)的關(guān)鍵產(chǎn)品需要同樣的生產(chǎn)資源，且都處于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，在具體的操作中就應(yīng)首先對(duì)A、B任務(wù)的重要程度進(jìn)行排序，確定優(yōu)先任務(wù)并列入關(guān)鍵路徑。但在優(yōu)先任務(wù)的安排上對(duì)資源的可利用率只能設(shè)定70％，另外30％設(shè)定為緩沖。隨著B任務(wù)甚至C任務(wù)的節(jié)點(diǎn)要求，不斷對(duì)緩沖值進(jìn)行調(diào)整，以保證有一定的資源去實(shí)現(xiàn)多個(gè)任務(wù)(關(guān)鍵鏈以外任務(wù))的需要。如果B或C任務(wù)延遲生產(chǎn)不會(huì)影響B(tài)、C任務(wù)的需求，那么可將緩沖設(shè)定為臨界值0，延遲B、C任務(wù)的開工，這樣就可避開任務(wù)交錯(cuò)的影響。 1 ^: R. Iamp。 J c2 L. H* P9 ?1 cU*在任務(wù)的實(shí)施過程中，最重要的是要及時(shí)更新每個(gè)任務(wù)的進(jìn)程及緩沖的消耗情況，如果A任務(wù)的某關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)還未完成而緩沖已經(jīng)全部消耗，那么必須要通過增加資源來補(bǔ)充緩沖。對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備短缺的問題，可依靠產(chǎn)品外協(xié)、加班倒班等方式進(jìn)行彌補(bǔ)。緩沖的臨界是不容易出現(xiàn)的，過程控制就是要依據(jù)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中各任務(wù)鏈的完工程度及緩沖消耗程度的比值來決定資源使用權(quán)，如在關(guān)鍵設(shè)備資源短缺的情況下。企業(yè)會(huì)優(yōu)先選擇占用時(shí)間短的產(chǎn)品，而占用時(shí)間長的項(xiàng)目則會(huì)排到后面，以保證資源的合理利用。: }2 N$ T7 _: TI6 ^9 { 生產(chǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的管理過程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，約束條件出現(xiàn)時(shí)重要的是加強(qiáng)管理和引導(dǎo)，這樣才能保證整個(gè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。3）. 通過長短期生產(chǎn)計(jì)劃相結(jié)合的運(yùn)行模式解決由于客戶個(gè)性化需求多帶來的矛盾　　如前所述，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，客戶對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化要求越來越多，即使對(duì)系列化產(chǎn)品，客戶的選擇件也越來越多，而且要求的交貨期也很短，這樣為企業(yè)生產(chǎn)組織帶來很大的困難。在沒有定單時(shí)不敢盲目投產(chǎn)，但定單下來后再投產(chǎn)又來不及交貨。為快速響應(yīng)市場(chǎng)需求盡量縮短交貨期，采取長期和短期生產(chǎn)計(jì)劃相結(jié)合的方法，將 ERP生成的生產(chǎn)計(jì)劃可分為兩部分：第一部分 —— 對(duì)于采購周期和生產(chǎn)周期較長的、通用的物料(包括外購的物料和自制的零部件)，根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，編制中、長期(例如三個(gè)月)的MPS/MRP生產(chǎn)計(jì)劃，安排采購和生產(chǎn)，保持一定量的合理庫存。第二部分 —— 當(dāng)客戶訂單確定后，根據(jù)產(chǎn)品訂單快速編制短期(例如半個(gè)月)的最終產(chǎn)品裝配計(jì)劃(按訂單生成的，即完全的以銷定產(chǎn)計(jì)劃)和少量專用件生產(chǎn)計(jì)劃，把交貨周期縮短為最終產(chǎn)品的裝配周期，以最快的速度組織生產(chǎn)，及時(shí)將產(chǎn)品交付給用戶。這樣一來，主生產(chǎn)計(jì)劃成為兩級(jí)運(yùn)行模式，第一級(jí)將通用零部件、標(biāo)準(zhǔn)件從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中分離出來，根據(jù)預(yù)測(cè)，按一定期量標(biāo)準(zhǔn)提前編制MPS/MRP，安排采購和生產(chǎn)。保持合理庫存。第二級(jí)當(dāng)客戶訂貨下達(dá)后，編制最終裝配計(jì)劃并以最快速度組織專用件生產(chǎn)，以最快的速度進(jìn)行裝配，盡量壓縮交貨期，滿足客戶的需要?！　∵@種兩級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)行模式，會(huì)避免盲目加大庫存，同時(shí)又能盡量壓縮交貨周期。只要預(yù)測(cè)較為準(zhǔn)確(條件是直接掌握市場(chǎng)信息)將會(huì)大幅度減少庫存，符合當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)際特點(diǎn)，能取得較明顯的經(jīng)濟(jì)效益。4）.充分調(diào)動(dòng)車間調(diào)度積極性，運(yùn)用ERP系統(tǒng)做好車間任務(wù)管理MRP車間的任務(wù)管理子系統(tǒng)，接到生產(chǎn)任務(wù)后，首先要對(duì)各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析，檢查該任務(wù)的生產(chǎn)周期是否夠?該任務(wù)所需用的物料和工模具是否夠?如果這些條件不滿足，則該任務(wù)不能下達(dá)。如果條件滿足，則先要對(duì)該任務(wù)需要的物料去做占用標(biāo)識(shí)，然后進(jìn)行任務(wù)的下達(dá)。運(yùn)用系統(tǒng)的對(duì)任務(wù)進(jìn)行增加、刪除、修改、劈分、合并等維護(hù)功能。并可以對(duì)任務(wù)執(zhí)行的全過程進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，通過每日的生產(chǎn)工票的匯報(bào)和統(tǒng)計(jì)，對(duì)每項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中就可查詢到每項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展情況，并能預(yù)測(cè)到該任務(wù)是否按期完成或拖期，為生產(chǎn)調(diào)度人員提供了極為有用的信息。車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是將MRP下達(dá)的經(jīng)過確認(rèn)的生產(chǎn)任務(wù)，進(jìn)一步進(jìn)行分解到工段、班組和工作中心，生成派工單，指導(dǎo)工人的制造活動(dòng)。在多品種小批量生產(chǎn)類型中，車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃——工序計(jì)劃的編制是一件非常復(fù)雜的工作。因?yàn)椋@種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品一般都比較復(fù)雜，組成產(chǎn)品的零部件很多，再加上同時(shí)上場(chǎng)產(chǎn)品的品種或規(guī)格型號(hào)很多。生產(chǎn)車間，特別是零件加工車間每月投產(chǎn)的零件品種和數(shù)量是非常龐大的，工藝十分復(fù)雜，加工的設(shè)備或工作中心很多。在這樣復(fù)雜的條件下要編制一個(gè)準(zhǔn)確的、可行的、優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是非常困難的工作。特別是車間生產(chǎn)過程是一個(gè)隨時(shí)變化的動(dòng)態(tài)過程，車間的生產(chǎn)的條件經(jīng)常在變化，如生產(chǎn)設(shè)備故障、生產(chǎn)工人的缺勤、原材料或上游車間生產(chǎn)的在制品的拖期、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)大量的質(zhì)量問題以及臨時(shí)緊急任務(wù)等變化。這些都是在ERP系統(tǒng)編制車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí)不可能考慮到的問題，這些問題的出現(xiàn)就會(huì)使原來編好的生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行不下去，因此，要想依靠計(jì)算機(jī)完全代替人工編制車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。通過ERP實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)證明，解決多品種小批量車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的最好和最現(xiàn)實(shí)的辦法是人機(jī)結(jié)合的方式，即由計(jì)算機(jī)先編制一個(gè)理論上的車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃(即不考慮各種限制條件)，對(duì)各個(gè)工作中心做一個(gè)大致的工序進(jìn)度計(jì)劃的安排，這個(gè)安排僅作為車間生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度人員的參考，實(shí)際的生產(chǎn)派工單是經(jīng)過計(jì)劃員的人工判斷和決策而下達(dá)的。