【正文】 2200水平偏光片總需求量2200可用庫存量2002002002002002000凈需求量1195計(jì)劃交貨量1195計(jì)劃投入量1195散熱片總需求量1395可用庫存量1501501501501501500凈需求量1245計(jì)劃交貨量1245計(jì)劃投入量1245M探頭總需求量1395可用庫存量220022002200220022002200805凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量芯體總需求量1395可用庫存量3030303030300凈需求量1365計(jì)劃交貨量1365計(jì)劃投入量1365方蓋總需求量1395可用庫存量5005005005005005000凈需求量895計(jì)劃交貨量895計(jì)劃投入量895小方蓋總需求量1395可用庫存量150015001500150015001500105凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量密封圈總需求量1395可用庫存量2802802802802802800凈需求量1115計(jì)劃交貨量1115計(jì)劃投入量1115熱敏電阻需求量2790可用庫存量6806806806806806800凈需求量2110計(jì)劃交貨量2110計(jì)劃投入量2110外筒總需求量1395可用庫存量2525252525250凈需求量1370計(jì)劃交貨量1370計(jì)劃投入量1370塑網(wǎng)總需求量1395可用庫存量200020002000200020002000605凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量鐵網(wǎng)總需求量1395可用庫存量5005005005005005000凈需求量895計(jì)劃交貨量895計(jì)劃投入量895螺絲總需求量2790可用庫存量4800480048004800480048001010凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量彈簧總需求量1395可用庫存量206020602060206020602060665凈需求量0計(jì)劃交貨量計(jì)劃投入量 編制物料需求計(jì)劃表通過生產(chǎn)能力的測(cè)定核算，生產(chǎn)部可按時(shí)完成銷售部的市場(chǎng)計(jì)劃?，F(xiàn)以第10周（即4月12號(hào)）出貨需求成品流量計(jì)1500件為例。根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃制定相應(yīng)的物料需求計(jì)劃首先通過對(duì)企業(yè)本身的調(diào)研，了解到RX系列空氣流量計(jì)成品及零部件的現(xiàn)有庫存狀況，見表39。表39 RX系列流量計(jì)成品及零部件的庫存記錄物料項(xiàng)目批量規(guī)則期初可用庫存量（件）提前期成品流量計(jì)直接批量105 4PCB板直接批量2001散熱片直接批量1501MMS探頭直接批量22001芯體直接批量302方蓋直接批量5001小方蓋直接批量15001密封圈直接批量2801熱敏電阻直接批量6801外筒直接批量252塑網(wǎng)直接批量20001鐵網(wǎng)直接批量5001螺絲固定批量40006彈簧固定批量20608根據(jù)對(duì)公司現(xiàn)行生產(chǎn)流程過程的分析了解，在產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程中，企業(yè)用內(nèi)部生產(chǎn)組織所花費(fèi)的時(shí)間比較多。所以根據(jù)精益生產(chǎn)和約束理論融合到生產(chǎn)運(yùn)作過程中的理論，通過將生產(chǎn)運(yùn)作的各環(huán)節(jié)順序進(jìn)行重新安排，以達(dá)到縮短產(chǎn)品交貨期的目的。在以縮短交貨期為目的的生產(chǎn)運(yùn)作流程優(yōu)化工程中需要進(jìn)行以下步驟:1)識(shí)別流程中的瓶頸。公司在接收到訂單之后，經(jīng)過對(duì)生產(chǎn)組織所花時(shí)間的分析，影響產(chǎn)品交貨期最大的是設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)并給出相應(yīng)機(jī)型的配置。2)根據(jù)識(shí)別出的瓶頸提出改善措施。為了改善運(yùn)作過程中影響產(chǎn)品交貨期的瓶頸環(huán)節(jié)，即設(shè)計(jì)部門的流程，決定對(duì)該部門的設(shè)計(jì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。因?yàn)槲錆h富士康集團(tuán)顯示器的生產(chǎn)有大部分的機(jī)器都是需要根據(jù)訂單需求進(jìn)行整機(jī)設(shè)計(jì)或部分設(shè)計(jì)的，設(shè)計(jì)部門所需的時(shí)間大概需要4天左右。為了能夠縮短整個(gè)流程的時(shí)間，要求設(shè)計(jì)部門在第一天的時(shí)間將出機(jī)型配置交給生產(chǎn)計(jì)劃部門，通知天津分公司準(zhǔn)備通用部件的配套。然后在第三天左右的時(shí)候交付外殼的設(shè)計(jì)圖紙，武漢總部公司就可以安排機(jī)架生產(chǎn)。在第四天的時(shí)候再機(jī)器的整套設(shè)計(jì)裝配圖紙交由生產(chǎn)部門，這樣可以大大縮短該環(huán)節(jié)所需花的時(shí)間。3)使企業(yè)其他活動(dòng)服從第二步提出的措施。通過和生產(chǎn)計(jì)劃部門和天津分公司的交流溝通，所有環(huán)節(jié)都根據(jù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的時(shí)間進(jìn)行工作安排。4)提升和改善。通過對(duì)第二步制定措施的執(zhí)行，設(shè)計(jì)部門對(duì)產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期的影響，即對(duì)縮短產(chǎn)品交貨期的影響已經(jīng)不再是運(yùn)作流程的瓶頸。5)瓶頸被打破，重回第一步。經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)考證，結(jié)合表32的數(shù)據(jù)得到產(chǎn)品組裝流水各工作站節(jié)拍，如表1所示。生產(chǎn)線中，最慢的工作站節(jié)拍決定了整個(gè)生產(chǎn)線的節(jié)拍。由生產(chǎn)節(jié)拍表殼看出目前Aging檢查站為生產(chǎn)線的瓶頸。因此需要對(duì)Aging檢查站進(jìn)行研究，提高Aging檢查站的節(jié)拍。Aging檢查站的作用是檢驗(yàn)面板經(jīng)過一段時(shí)間的高溫環(huán)境后，是否會(huì)產(chǎn)生不良品，例如高溫輝點(diǎn)現(xiàn)象。老化溫度為533，時(shí)間為35h。Aging檢查站由于面板的特殊性，需要在老化設(shè)備內(nèi)進(jìn)行老化測(cè)試3h，這段時(shí)間人力不可為。每臺(tái)老化設(shè)備內(nèi)有15個(gè)臺(tái)車儲(chǔ)位，每個(gè)臺(tái)車可裝載面板12片。針對(duì)Aging檢查站，要想提高節(jié)拍，可以有兩種思路：縮短老化時(shí)間和增加老化設(shè)備內(nèi)面板的數(shù)量，后者因設(shè)備的固有容量改善實(shí)施困難，故考慮前種方案。基于此種改善思路，實(shí)施老化性能實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)面板為2000片，實(shí)驗(yàn)?zāi)康氖强词欠衲軌蚩s短老化時(shí)間以提高節(jié)拍。實(shí)驗(yàn)過程中每隔1h即進(jìn)行高溫檢查，詳細(xì)記錄各種不良品。記錄結(jié)果顯示，面板不良數(shù)量沒有增加，且不良程度沒有增加，因此可以縮短老化時(shí)間。在Aging檢查站流程瓶頸被打破之后，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行重新分析發(fā)現(xiàn)，影響產(chǎn)品交貨期新的瓶頸因素變成了產(chǎn)品的B/L組裝過程。根據(jù)約束理論，將對(duì)新瓶頸制定和執(zhí)行改善措施。裝配部門影響產(chǎn)品交貨期的主要原因是生產(chǎn)組織的不合理，即目前裝配包括部件裝配和總裝裝配，為了縮短流程階段的組織時(shí)間。所以設(shè)計(jì)在安排部件裝配的同時(shí)考慮總裝的裝配工序，即總裝裝配先需要的部件先安排生產(chǎn)，后裝的后安排生產(chǎn)。經(jīng)對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)的優(yōu)化以后再次對(duì)粗能力計(jì)劃進(jìn)行計(jì)算：Y=8（臺(tái)）通過對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)的優(yōu)化改善使得生產(chǎn)能力大大的增加了，這對(duì)于像富士康這樣剛剛立足于顯示器行業(yè)的大企業(yè)來說無疑是一個(gè)好消息，這大大的增加了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。如此不斷找到運(yùn)作系統(tǒng)中的瓶頸環(huán)節(jié)，并利用因果分析圖的方法分析該部分會(huì)成為系統(tǒng)瓶頸的原因和可以改善的方向，并制定和執(zhí)行相應(yīng)的改善措施。如此組成一個(gè)PDCA循環(huán)，利用精益生產(chǎn)體系中并行生產(chǎn)的觀念，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作的流程順序進(jìn)行重新排定，從而縮短產(chǎn)品的交貨期，最終使得整個(gè)生產(chǎn)組織系統(tǒng)得到優(yōu)化和改善。 MRPII與看板對(duì)生產(chǎn)管理優(yōu)化 看板的流程設(shè)計(jì) 公司目前采用的管理模式是MRP的管理模式，而采用MRP系統(tǒng)來管理，就會(huì)出現(xiàn)由MRP系統(tǒng)對(duì)各工序分別下達(dá)生產(chǎn)指令，各工序按照其指令各自開工生產(chǎn)。前道工序按照系統(tǒng)計(jì)算出的后道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，不一定與后道工序的實(shí)際需求相吻合。這是因?yàn)椋琈RP的計(jì)劃時(shí)區(qū)通常是以周或天為單位的，而實(shí)際上像富士康這樣的企業(yè)是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時(shí)間是秒作單位。系統(tǒng)的時(shí)間單位與實(shí)際的不一致，就容易造成系統(tǒng)的需求與實(shí)際需求之間的時(shí)間差，從而容易造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的在制品積壓和生產(chǎn)活動(dòng)的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發(fā)生。看板在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等相關(guān)信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè)體結(jié)合為一個(gè)有機(jī)的整體。但是如果單單只是采用看板管理系統(tǒng)來對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行控制也是不行的，因?yàn)閱渭兪褂每窗骞芾韥泶_定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計(jì)劃開始實(shí)行時(shí)而不是制訂時(shí)才知道原材料的需求信息。在我國目前的市場(chǎng)條件和交通條件下，是很難作出及時(shí)的反應(yīng)的。 通過上述分析來看MRP和看板管理各有所長，又各有所短。過去企業(yè)只能在兩者之中選擇一種作為企業(yè)的生產(chǎn)管理模式，不可避免地會(huì)遇到各自的缺陷。由此可以想到：將二者結(jié)合起來，充分發(fā)揮各自的長處，避免各自的短處，MRP制訂維護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，生產(chǎn)過程采用看板管理。這樣既可彌補(bǔ)MRP的不足又可以充分發(fā)揮看板管理的長處。使得整個(gè)生產(chǎn)過程有條不紊，大大地降低了生產(chǎn)和庫存的成本。需求預(yù)測(cè)市場(chǎng)訂單審核查存檔機(jī)配置表是否為新機(jī)型 否設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì) 是機(jī)型配置表檢查零部件庫存產(chǎn)品總裝外協(xié)零部件裝配機(jī)加成品入庫成品出庫圖42武漢富士康集團(tuán)使用看板后的生產(chǎn)運(yùn)作流程圖公司在投產(chǎn)之初使用MRP的管理系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)只有3種產(chǎn)品，計(jì)劃調(diào)度起來比較容易，經(jīng)過3年的快速發(fā)展，產(chǎn)品的品種增加到48種，如果仍然使用老的計(jì)劃方式將會(huì)導(dǎo)致工序間存儲(chǔ)量要么很大要么不足導(dǎo)致不必要的浪費(fèi)顯然不能滿足現(xiàn)有需要。于是利用看板管理來對(duì)這一問題進(jìn)行優(yōu)化，看板管理是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段，是一種能調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必要數(shù)量的必要產(chǎn)品的管理手段。但絕不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種管理技術(shù)，而看板只是一種管理手段。從優(yōu)化的流程圖可以看出計(jì)劃部門只要通過訂單制度發(fā)貨計(jì)劃給發(fā)貨部門，而發(fā)貨部門攜帶領(lǐng)取看板到產(chǎn)品庫領(lǐng)取零件并摘下生產(chǎn)指示看板，機(jī)加最后一道工序的人員接到生產(chǎn)指示看板到前道工序領(lǐng)取零件進(jìn)行加工，以此類推。 看板的設(shè)計(jì)看板的設(shè)計(jì)是實(shí)施看板管理的重要內(nèi)容之一。看板的內(nèi)容包括生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)臄?shù)量、時(shí)間、目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息?？窗蹇煞譃?大類：傳送看板、生產(chǎn)看板、臨時(shí)看板。生產(chǎn)看板又分為工序內(nèi)看板、信號(hào)看板。傳送看板分為工序間看板、外協(xié)看板。下面根據(jù)武漢富士康的實(shí)際分別進(jìn)行設(shè)計(jì)：工位產(chǎn)品容納數(shù)產(chǎn)品代號(hào)工序內(nèi)看板可根據(jù)使用的場(chǎng)所設(shè)計(jì)成圓形或長方形看板。工序內(nèi)看板的內(nèi)容包括產(chǎn)品代號(hào)、使用工位器具、工位器具產(chǎn)品容納數(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)線編號(hào)及產(chǎn)品成品貨店編號(hào)。SRZ1825T200 G3 CR102 C07工位器具代號(hào)字母：生產(chǎn)線產(chǎn)品貨店數(shù)字：成品貨店編號(hào)字母：工位加工工段數(shù)字：工位生產(chǎn)線編號(hào)圖43 武漢富士康一圓形工序內(nèi)看板 信號(hào)看板在批量生產(chǎn)的工序，即在一定生產(chǎn)線加工多種不同的產(chǎn)品，準(zhǔn)備和換夾具需要