【正文】 提設計技術要求，產品設計制造出來后由于沒有掌握核心，驗收難度較大，有時候即使驗收合格又存在不滿足使用要求的情況。2).應用供應鏈思維，加強供應商管理，與生產主料供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系　　用供應鏈管理新思維重新定位與供應商關系。解決的方法是供應商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機制,在共性層面上,將以供應鏈協(xié)議的利益分享機制為基礎,在點的層面上,需求商與供應商之間的利益分配可以采取靈活的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏。 (3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。這里的質量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產品質量和無形服務質量。建立一個科學的、高效的生產經(jīng)營計劃體系，對于提高企業(yè)的效益和加速企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。根據(jù)主生產計劃，ERP系統(tǒng)通過物料需求計劃(MRP)模塊，自動地產生完成主生產計劃所需的自制件的車間生產計劃、外協(xié)計劃和零部件及原材料的外購計劃。根據(jù)年度、季度策劃和能力平衡，不同項目長期看是均衡的，但因某一項目出現(xiàn)技術上、質量上、管理上的失誤，造成各關鍵路線周期、節(jié)點變化，使原有的資源瓶頸發(fā)生變化，就是所謂的資源瓶頸漂移問題。U*在任務的實施過程中，最重要的是要及時更新每個任務的進程及緩沖的消耗情況，如果A任務的某關鍵節(jié)點還未完成而緩沖已經(jīng)全部消耗，那么必須要通過增加資源來補充緩沖。 生產管理是一個復雜系統(tǒng)的管理過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的正常運行，約束條件出現(xiàn)時重要的是加強管理和引導，這樣才能保證整個生產管理系統(tǒng)的正常運行?！　∵@種兩級主生產計劃運行模式，會避免盲目加大庫存，同時又能盡量壓縮交貨周期。因為，這種生產類型生產的產品一般都比較復雜，組成產品的零部件很多，再加上同時上場產品的品種或規(guī)格型號很多。車間生產作業(yè)計劃是將MRP下達的經(jīng)過確認的生產任務，進一步進行分解到工段、班組和工作中心，生成派工單，指導工人的制造活動。保持合理庫存。I6 ^9 { J c2 L. H* P9 ?1 c 產生瓶頸漂移約束的問題是投產日期。此外，ERP系統(tǒng)提供了能力需求計劃編制模塊，對生產計劃進行能力測算，在計劃編完以后再分別編制粗能力需求計劃和細能力需求計劃，計劃和調度人員根據(jù)能力需求計劃測算的結果，進行能力的調整和平衡，使負荷和能力達到平衡，從而保證生產的順利進行。作為企業(yè)生產經(jīng)營活動的龍頭的銷售計劃，反映了客戶訂單的需求和市場的變化，這是企業(yè)安排生產和經(jīng)營活動的依據(jù)。 (6)供需雙方都要向對方提供可靠的信用保證并持之以恒。除此管道之外,還應努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應的關聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應商之間建立互信機制的重要基礎。 　　激勵是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應商的表現(xiàn)給予激勵,供應商同樣對可信賴的需方也能夠進行激勵： (1)價格激勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵,供應商在價格上將給與需方更為有利的價位,如給與低價位或價格折扣等。在供應鏈的利益共享機制中,直接的點對點企業(yè)之間合理的利益分配機制是供應鏈企業(yè)利益共享機制的基礎。. Y, q7 o6 _( oamp。比如工裝是加工產品的輔助手段，通常設計工裝的目的是為了滿足某一個產品的加工需求，而如果多個產品的加工需求具有通用性，在產品投產前先生產出具有通用性的工裝，將會事半功倍。在價格審核環(huán)節(jié)，希望相關管理部門能夠在掌握準確制造成本的基礎上，針對不同的銷售季節(jié)，執(zhí)行差異化的銷售價格審核，為公司帶來最大化的經(jīng)濟效益?！。?）.規(guī)范銷售業(yè)務及流程，強化訂單預測行為銷售是整個ERP計劃運行的龍頭，因此要規(guī)范銷售行為，在現(xiàn)行公司管理模式下，對銷售的績效管理是不到位的，定位是不清晰的。因此企業(yè)在建立管理信息系統(tǒng)的過程中，應盡量吸取國外已獲得成功的管理模式和方法，使這些方法與企業(yè)的實際相結合，提高企業(yè)的管理水平。(1).人員、部門績效管理不到位，導致系統(tǒng)運行效率低公司實施的ERP系統(tǒng)，由于各種原因，人力資源管理模塊沒有實施，ERP的實施，是對企業(yè)資源的管理，涉及人、機、料、法、環(huán)、設計、工藝、產、銷、存等資源，企業(yè)生產經(jīng)營各環(huán)節(jié)中，與資源間是一個相互關聯(lián)、相互影響的有機整體。進行設備采購計劃管理。重新整合計劃體系，增強各計劃間的關聯(lián)，提高計劃的應變能力。由于競爭激烈，客戶訂貨時對產品交貨要求十分苛刻。再加上在制品在流動過程中由于丟、漏、銹、廢等因素，難免造成在制品統(tǒng)計數(shù)據(jù)的不真實、不及時、不準確的混亂狀況。這種“以產品為中心”的計劃方法，必然造成在生產控制上的“以調度為中心”。(3)由臺份計劃帶來的弊病　　企業(yè)編制生產作業(yè)計劃傳統(tǒng)上采用以產品為計劃單位的臺份計劃，也就是以裝配成品所需要的全套零件或毛坯做為一個統(tǒng)一的單位，來規(guī)定車間的生產任務。這些計劃本應該相互關聯(lián)、相互銜接結合成一個整體。這種信息“私有”的狀態(tài)，使各部門的信息形成了一個個“信息孤島”。因此，要縮短生產計劃編制的周期和及時調整計劃，以適應客戶需求的變化。因此，不可能象大量生產那樣采用較多的自動化或半自動化的加工設備，很難形成流水生產線，自動化程度顯然不如大量生產類型高。該生產類型企業(yè)產品品種數(shù)量多，而每一品種產品生產的數(shù)量少，生產專業(yè)化程度較低。 產品質量難以控制，工人熟練程度不足，設備故障率高；n多品種小批量生產格局下ERP的應用　　面對形形色色的制造業(yè)企業(yè)和千差萬別的生產過程，為了識別它們的特征及其經(jīng)營管理的規(guī)律性，在研究中將按照一定的分類標志，對不同的生產過程進行分類，從而劃分成不同的生產類型。 生產效率低和產品質量難以控制造成生產成本高；　　n由于多品種小批量生產的產品多而且各不相同，使得加工工序繁多。多品種小批量生產過程中，經(jīng)常會遇到客戶定單發(fā)生改變的情況，或者增加臨時的緊急定單，這樣會打亂原有的生產計劃，而影響交貨期。在企業(yè)中，由于信息交流很困難，各部門的信息采集和處理后只能存儲在自己的部門中(以紙質文檔方式為主)，甚至存放在個人的抽屜里或頭腦中，使企業(yè)的生產經(jīng)營管理信息成為部門或個人私有，不能實現(xiàn)信息共享。這些部門具有相對獨立性，它們各自隸屬一個專職的副廠長或副經(jīng)理，各自編制自己負責的計劃。而造成各個零件計劃不配套，使得各車間生產的零件不齊套，最終影響的裝配進度拖期，不能按時交貨。在這種情況下，如果僅僅依靠車間管理人員用頭腦憑經(jīng)驗去管理零件的生產，必然會造成混亂，無法保證零件的成套，