【正文】 。這些都是在ERP系統(tǒng)編制車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí)不可能考慮到的問題，這些問題的出現(xiàn)就會(huì)使原來編好的生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行不下去，因此，要想依靠計(jì)算機(jī)完全代替人工編制車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。在這樣復(fù)雜的條件下要編制一個(gè)準(zhǔn)確的、可行的、優(yōu)化的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是非常困難的工作。因?yàn)?，這種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品一般都比較復(fù)雜，組成產(chǎn)品的零部件很多，再加上同時(shí)上場(chǎng)產(chǎn)品的品種或規(guī)格型號(hào)很多。車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是將MRP下達(dá)的經(jīng)過確認(rèn)的生產(chǎn)任務(wù)，進(jìn)一步進(jìn)行分解到工段、班組和工作中心，生成派工單，指導(dǎo)工人的制造活動(dòng)。運(yùn)用系統(tǒng)的對(duì)任務(wù)進(jìn)行增加、刪除、修改、劈分、合并等維護(hù)功能。4）.充分調(diào)動(dòng)車間調(diào)度積極性，運(yùn)用ERP系統(tǒng)做好車間任務(wù)管理MRP車間的任務(wù)管理子系統(tǒng)，接到生產(chǎn)任務(wù)后，首先要對(duì)各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析，檢查該任務(wù)的生產(chǎn)周期是否夠?該任務(wù)所需用的物料和工模具是否夠?如果這些條件不滿足，則該任務(wù)不能下達(dá)?！　∵@種兩級(jí)主生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)行模式，會(huì)避免盲目加大庫(kù)存，同時(shí)又能盡量壓縮交貨周期。保持合理庫(kù)存。第二部分 —— 當(dāng)客戶訂單確定后，根據(jù)產(chǎn)品訂單快速編制短期(例如半個(gè)月)的最終產(chǎn)品裝配計(jì)劃(按訂單生成的，即完全的以銷定產(chǎn)計(jì)劃)和少量專用件生產(chǎn)計(jì)劃，把交貨周期縮短為最終產(chǎn)品的裝配周期，以最快的速度組織生產(chǎn)，及時(shí)將產(chǎn)品交付給用戶。在沒有定單時(shí)不敢盲目投產(chǎn)，但定單下來后再投產(chǎn)又來不及交貨。 生產(chǎn)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的管理過程，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，約束條件出現(xiàn)時(shí)重要的是加強(qiáng)管理和引導(dǎo)，這樣才能保證整個(gè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。I6 ^9 {: }2 N$ T7 _: T緩沖的臨界是不容易出現(xiàn)的，過程控制就是要依據(jù)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中各任務(wù)鏈的完工程度及緩沖消耗程度的比值來決定資源使用權(quán)，如在關(guān)鍵設(shè)備資源短缺的情況下。U*在任務(wù)的實(shí)施過程中，最重要的是要及時(shí)更新每個(gè)任務(wù)的進(jìn)程及緩沖的消耗情況，如果A任務(wù)的某關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)還未完成而緩沖已經(jīng)全部消耗，那么必須要通過增加資源來補(bǔ)充緩沖。 J c2 L. H* P9 ?1 c如果B或C任務(wù)延遲生產(chǎn)不會(huì)影響B(tài)、C任務(wù)的需求，那么可將緩沖設(shè)定為臨界值0，延遲B、C任務(wù)的開工，這樣就可避開任務(wù)交錯(cuò)的影響。但在優(yōu)先任務(wù)的安排上對(duì)資源的可利用率只能設(shè)定70％，另外30％設(shè)定為緩沖。 產(chǎn)生瓶頸漂移約束的問題是投產(chǎn)日期。因此，要保障均衡生產(chǎn)就要加大外協(xié)管理的力度，要充分利用市場(chǎng)資源，做到各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，保證生產(chǎn)需求。根據(jù)年度、季度策劃和能力平衡，不同項(xiàng)目長(zhǎng)期看是均衡的，但因某一項(xiàng)目出現(xiàn)技術(shù)上、質(zhì)量上、管理上的失誤，造成各關(guān)鍵路線周期、節(jié)點(diǎn)變化，使原有的資源瓶頸發(fā)生變化，就是所謂的資源瓶頸漂移問題。此外，ERP系統(tǒng)提供了能力需求計(jì)劃編制模塊，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行能力測(cè)算，在計(jì)劃編完以后再分別編制粗能力需求計(jì)劃和細(xì)能力需求計(jì)劃，計(jì)劃和調(diào)度人員根據(jù)能力需求計(jì)劃測(cè)算的結(jié)果，進(jìn)行能力的調(diào)整和平衡，使負(fù)荷和能力達(dá)到平衡，從而保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。從縱向來看，ERP系統(tǒng)使三級(jí)計(jì)劃一氣呵成，即產(chǎn)品級(jí)計(jì)劃(MPS)、零件級(jí)計(jì)劃(MRP)和工序級(jí)計(jì)劃自動(dòng)貫通。由此看來，ERP是一個(gè)各項(xiàng)計(jì)劃的集成系統(tǒng)。根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃，ERP系統(tǒng)通過物料需求計(jì)劃(MRP)模塊，自動(dòng)地產(chǎn)生完成主生產(chǎn)計(jì)劃所需的自制件的車間生產(chǎn)計(jì)劃、外協(xié)計(jì)劃和零部件及原材料的外購(gòu)計(jì)劃。作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的龍頭的銷售計(jì)劃，反映了客戶訂單的需求和市場(chǎng)的變化，這是企業(yè)安排生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。ERP系統(tǒng)將企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)看成一個(gè)緊密關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體。這種狀態(tài)嚴(yán)重地影響了部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，同樣也影響了各種計(jì)劃之間的銜接和關(guān)聯(lián)，必然影響到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開展。建立一個(gè)科學(xué)的、高效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，對(duì)于提高企業(yè)的效益和加速企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。 (6)供需雙方都要向?qū)Ψ教峁┛煽康男庞帽ＷC并持之以恒。 (4)供應(yīng)商要強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。 (2)準(zhǔn)時(shí)、按量供貨,不出差錯(cuò)。這里的質(zhì)量是一個(gè)廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產(chǎn)品質(zhì)量和無形服務(wù)質(zhì)量。除此管道之外,還應(yīng)努力地開發(fā)其它溝通管道,尤其是具有感情效應(yīng)的關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的中高層人員的互訪,是核心企業(yè)與供應(yīng)商之間建立互信機(jī)制的重要基礎(chǔ)。信息在現(xiàn)代社會(huì)中已上升為企業(yè)的最重要的資源,誰掌握更新、更準(zhǔn)確、更全面的信息,誰就爭(zhēng)得了更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 (5)提供更為寬松的付款條件。 (3)允許需方改變訂單需求數(shù)量,甚至取消某些訂單。 　　激勵(lì)是一種雙向的行為,需方根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)給予激勵(lì),供應(yīng)商同樣對(duì)可信賴的需方也能夠進(jìn)行激勵(lì)： (1)價(jià)格激勵(lì),需方由于提供更多的訂單以及其它的激勵(lì),供應(yīng)商在價(jià)格上將給與需方更為有利的價(jià)位,如給與低價(jià)位或價(jià)格折扣等。 (3)開辟免檢通道,對(duì)所供應(yīng)物品長(zhǎng)期保持優(yōu)異質(zhì)量的供應(yīng)商,需方給予免檢待遇,這對(duì)供應(yīng)商具有長(zhǎng)期、廣泛的外部影響,特別是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有強(qiáng)大的震撼作用。供應(yīng)商激勵(lì)在方法上可以有以下幾種: (1)訂單激勵(lì),對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商,需方可以通過加大訂單的方式進(jìn)行激勵(lì),這是供應(yīng)商最樂于見到的,也是需方最為有效的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行激勵(lì)的手段。解決的方法是供應(yīng)商與需求商之間建立共同的利益獲取與約束機(jī)制,在共性層面上,將以供應(yīng)鏈協(xié)議的利益分享機(jī)制為基礎(chǔ),在點(diǎn)的層面上,需求商與供應(yīng)商之間的利益分配可以采取靈活的協(xié)商方式,確保雙方能夠共贏。在供應(yīng)鏈的利益共享機(jī)制中,直接的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)企業(yè)之間合理的利益分配機(jī)制是供應(yīng)鏈企業(yè)利益共享機(jī)制的基礎(chǔ)。 (3)立足于長(zhǎng)期的合作關(guān)系。具體做法可以從以下幾方面進(jìn)行嘗試； (1)建立有效的供應(yīng)鏈組織機(jī)制。2).應(yīng)用供應(yīng)鏈思維，加強(qiáng)供應(yīng)商管理，與生產(chǎn)主料供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系　　用供應(yīng)鏈管理新思維重新定位與供應(yīng)商關(guān)系。. Y, q7 o6 _( oamp。通常的習(xí)慣是設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)開始前提一個(gè)長(zhǎng)周期物料備料清單，但對(duì)其它物料(非關(guān)鍵卻是重要的物料)需求卻相對(duì)滯后，然而這類物料的替代性相對(duì)較強(qiáng)且多型號(hào)均用，因此可考慮建立一個(gè)虛擬庫(kù)存。　　(三)物資采購(gòu)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)橫向聯(lián)通，縮短采購(gòu)周期；改變供應(yīng)商管理模式，實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴管理 9 h9 e6 `, L3 q, }4 1）．物資采購(gòu)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)橫向聯(lián)通，提前介入充分利用現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)，將PDM對(duì)物資采購(gòu)計(jì)劃員開放，提前介入是保證物料及時(shí)供應(yīng)的最好辦法。 虛擬制造所帶來的一系列問題主要表現(xiàn)在質(zhì)量、進(jìn)度