【正文】 導(dǎo)方式： 一種是工作導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具； 二是員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，有意識(shí)地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。**結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而另外一種則相反。（2） 俄亥俄州立大學(xué)的研究 提出了關(guān)懷維度和定規(guī)維度的理論。3. 管理方格論4. 領(lǐng)導(dǎo)情景論 觀點(diǎn)：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。（1）菲德勒權(quán)變理論1）觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)是固定不變的，所以有兩種行徑改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者效果。2）菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系。3）評(píng)價(jià)方式：LPC問卷。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語，那領(lǐng)導(dǎo)趨向工作任務(wù)型（低LPC），反之則為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC）。4）不足：無法改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)環(huán)境；LPC的結(jié)果并不切實(shí)際。4）菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論（2） 路徑——目標(biāo)理論（3） 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1） 觀點(diǎn)：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個(gè)因素——下屬的成熟度。2） 成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。3） 生命周期理論提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：A. 指導(dǎo)型（高任務(wù)——低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做和何時(shí)何地做。B. 推銷型（高任務(wù)——高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為和支持行為。C. 參與型（低任務(wù)——高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。D. 授權(quán)性（低任務(wù)——高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。v 第十二章激勵(lì)216。 第一節(jié) 激勵(lì)原理1. 激勵(lì)的概念：人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。2. 激勵(lì)的關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。3. 激勵(lì)的對(duì)象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象。4. 激勵(lì)力、效價(jià)和期望值之間的關(guān)系：5. 激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因 如何對(duì)組織中的員工進(jìn)行激勵(lì)，是建立在對(duì)人的運(yùn)動(dòng)規(guī)律的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的。（1） 內(nèi)因：由人的認(rèn)知知識(shí)構(gòu)成；（2） 外因：人所處的環(huán)境。6. 需要的管理學(xué)意義（1） 需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提；（2） 從領(lǐng)導(dǎo)方式來看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵(lì)下屬的行為基礎(chǔ)；（3） 對(duì)員工的激勵(lì)能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的未滿足的需要的識(shí)別；（4） 從需要這種人的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何激勵(lì)的各種理論。216。 第二節(jié) 激勵(lì)的需要理論1. 馬斯洛需求層次論（1） 觀點(diǎn)：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么。（2） 基本出發(fā)點(diǎn)：A. 人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。（3） 馬斯洛認(rèn)為人有五個(gè)方面的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。（4） 不足：這種層次到底是絕對(duì)高對(duì)還是相對(duì)高低；需求層次性應(yīng)該相對(duì)排列。2. 雙因素理論（1） 赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數(shù)和他們的工作條件和環(huán)境有關(guān)；能帶給人們滿意的因素，通常是工作內(nèi)在的，是由工作本身決定的。（2） 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵(lì)因素。 **保健因素是與不滿情緒有關(guān)的因素；激勵(lì)因素是那些與滿意情緒有關(guān)的情緒。（3） 赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統(tǒng)的滿意——不滿意觀點(diǎn)拆解為：滿意——沒有滿意；不滿意——沒有不滿意的觀點(diǎn)。（4） 基本啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的發(fā)生；更重要的是利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿足感。（5） 不足：只考察了滿意度，并沒有涉及勞動(dòng)生產(chǎn)率。3. 成功需要論 其中有三種需要：成就的需要、依附的需要、權(quán)力的需要。4. X理論和Y理論216。 第三節(jié) 激勵(lì)的過程理論1. 公平理論（1） 理論基礎(chǔ)：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。?） 參照類型：A. “其他人”（本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾耍〣. “制度”（組織中的工資政策以及這種制度的運(yùn)作）C. “自我”（自己在工作中付出與所得的比率）（3） 比較方式1） 橫向比較：自我與他人的比較，分為三種可能：A. 覺得報(bào)酬公平，他可能會(huì)為此而保持工作的積極性和努力程度；B. 覺得獲得了過高的報(bào)酬或者付出的努力較少，這時(shí)他不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能自覺地增加自我的付出，但一段時(shí)間后就會(huì)因?yàn)橹匦乱蜻^高估計(jì)自己的付出而對(duì)報(bào)酬心安理得，結(jié)果回到了原來的水平；C. 對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平，此時(shí)他可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或者自動(dòng)減少付出來達(dá)到心理上的平衡，或者可能離職。2） 縱向比較：自己的現(xiàn)在與過去比較，分為三種可能：A. 認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變；B. 不會(huì)覺得報(bào)酬過高，因?yàn)槠湔J(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此提高多少；C. 覺得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給其增加報(bào)酬。**啟示：員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能某種關(guān)于公平性的影響作用。**不足：員工對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了比較大的壓力。人們常常傾向于過高估計(jì)自己的付出而低估自己的報(bào)酬，對(duì)他人恰恰相反。2. 期望理論（1） 觀點(diǎn)：人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。（2） 員工對(duì)待工作的態(tài)度依賴的判斷：A. 努力——績效的關(guān)系；B. 績效——獎(jiǎng)賞的關(guān)系；C. 獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。（3）激勵(lì)力、效價(jià)和期望值之間的關(guān)系：（4） 啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3. 強(qiáng)化理論216。 第四節(jié) 激勵(lì)實(shí)務(wù)1. 薪酬管理（1） 績效工資（通過漲工資刺激員工努力工作）（2） 分紅（3） 總獎(jiǎng)金（4） 知識(shí)工資2. 員工持股計(jì)劃3. 靈活的工作日程4. 目標(biāo)管理v 第十三章溝通216。 一、溝通的目的1. 控制成員的行為；2. 激勵(lì)員工的改善績效；3. 流通信息；4. 表達(dá)與分享情感。216。 二、溝通的要素1. 基本問題——心態(tài)（1） 自私的表現(xiàn)（關(guān)心只在五倫之內(nèi)）（2） 自我（別人的問題與我無關(guān)）（3） 自大（我的想法就是答案）2. 基本原理——關(guān)心（1） 關(guān)注他人的狀況和難處；（2） 關(guān)注他人的需求和不便；（3） 關(guān)注他人的痛苦和問題。3. 基本要求——主動(dòng)（1） 主動(dòng)支援（2） 主動(dòng)反饋216。 三、影響溝通編碼的條件1. 技巧（怎么樣、怎么聽）2. 態(tài)度——溝通的一種砝碼3. 知識(shí)——考慮對(duì)方是否有同等知識(shí)4. 社會(huì)文化背景——考慮對(duì)方的社會(huì)文化背景216。 四、溝通的方向1. 向上溝通（1） 建議：A. 盡量不要給上司出問答題，盡量給他出選擇題；B. 任何地點(diǎn)只要自己設(shè)計(jì)得當(dāng)，都可以進(jìn)行溝通；C. 提出問題建議，一定要事先準(zhǔn)備好答案。2. 向下勾通（1） 建議：A. 多了解情況，沒有了解就沒有發(fā)言權(quán)；B. 不要只會(huì)責(zé)罵，讓下屬在嘗試中成長；C. 提供方法，緊盯過程。3. 水平溝通（1） 建議：A. 主動(dòng)與同級(jí)部門溝通；B. 面對(duì)其他部門的同事要謙虛，才更容易獲得別人的幫助和支持；C. 多體諒別人，從他人的角度去考慮問題；D. 人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你；E. 與別的部門水平溝通，以雙贏為前提同樣重要。216。 五、溝通的障礙1. 個(gè)人障礙（1） 溝通的五種障礙：地位的差異、信息的可靠度、認(rèn)識(shí)的失誤、過去的經(jīng)驗(yàn)、情緒的影響。2. 組織障礙（1） 定義：公司中發(fā)生的問題。（2） 五個(gè)方面：A. 信息的泛濫（工作中信息沒有分類，造成大量的時(shí)間和精力的浪費(fèi)）B. 時(shí)間壓力C. 組織氛圍（底下的人提意見，上面的人心情不好） 情況1：認(rèn)為不同的意見就是負(fù)面的； 情況2：沖突在所難免，應(yīng)被鼓勵(lì)；也是一種人性； 情況3：沒有意見的組織不會(huì)有很好的點(diǎn)子D. 信息過濾E. 信息反饋（溝通完了就結(jié)束了，沒有反饋） 后果1：他不知道你在說什么； 后果2：他只按照他的想法去做。3. 克服障礙（1） 要求反饋A. 要求別人的事情，同時(shí)要求別人給予回報(bào)；B. 別人交代的事情，應(yīng)主動(dòng)問清要求，給予足夠反饋。（2） 簡化語言A. 講話要有重點(diǎn)，善用比喻。（3） 主動(dòng)傾聽216。 六、溝通語言1. 體傳言（1） 四種成因：一種手段——聯(lián)合；一種權(quán)利——內(nèi)幕；一種焦慮：防風(fēng)；一種信息：整合。（2） 應(yīng)對(duì)體言：公布真相、說出對(duì)策、迅速行動(dòng)（KFC蘇丹紅事件）2. 肢體語言（1）包括：動(dòng)作、表情、身體距離。（2）四個(gè)方面注意：領(lǐng)域行為、禮貌行為、保護(hù)和偽裝行為、暗示行為。第 30 頁