央企建筑集團管控模式之思考-資料下載頁
2025-06-28 23:45本頁面
【正文】 那么，這種戰(zhàn)略仍然可以定位為一種做大做強的擴張型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。截止2014年底，集團主營業(yè)務(wù)收入為469億元，仍然存在做大規(guī)模的迫切需要。“成為全球知名的核電建設(shè)承包商和一體化服務(wù)供應(yīng)商，國內(nèi)一流的建設(shè)集團”的實現(xiàn)，做大規(guī)模，增加主營業(yè)務(wù)收入的重擔(dān)，最終仍然是落到股份公司下屬的各骨干成員單位身上。因此，集團應(yīng)簡政放權(quán)，激發(fā)這些骨干成員單位充分的積極性與自主性，釋放其活力，促使其不斷開拓市場，做大規(guī)模，以貫徹實施集團的發(fā)展略。2.完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，責(zé)權(quán)利匹配公司治理是企業(yè)最根源的層面，也是集團管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一。公司法人治理中，母公司不直接管理子公司，其必須在子公司的章程、董事會議事規(guī)則決策程序、專業(yè)委員會的運作等多個方面來進行預(yù)埋，明確各自權(quán)責(zé)，從子公司的戰(zhàn)略、組織等根源性的體系設(shè)計，通過思路想法影響和輸出到子公司的制度制定中去，對未來子公司運作中的一些功能和邊界進行約束，起到一個事前控制的效果。這遠比在子公司運營過程中通過對子公司操作事項的層層審批這種“事中干預(yù)”和通過審計、風(fēng)險管理等事后分析和發(fā)現(xiàn)子公司運作過程的問題與紕漏的“事后控制”的效果要好的多。當(dāng)前核建集團已經(jīng)實施規(guī)范公司法人治理活動，各成員單位均設(shè)立了董事會、監(jiān)事會、專門委員會，并由集團派駐至各單位專職董事長、專職監(jiān)事。成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，由這些機構(gòu)來決策。集團作為母公司，僅需根據(jù)子公司章程約定進行重大事項的審批，行使股東權(quán)利。今后要做的，是進一步賦予子公司的董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)欲權(quán)利，使他們真正能夠根據(jù)公司法和章程，行使生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)等權(quán)利。3.明確總部職能定位集團總部的功能定位，概括起來可以說是“指揮和服務(wù)”。在指揮層面，總部需要制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項大政方針，充當(dāng)下屬公司的“司令部”。在服務(wù)層面則要求集團總部打造和擁有協(xié)同整合職能，充當(dāng)下屬公司的“客服部”。具體而言，總部負責(zé)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，下屬企業(yè)則負責(zé)微觀的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的執(zhí)行。在雙方的關(guān)系處理上，應(yīng)按照“集中政策、分散經(jīng)營”的原則，同時總部把更多的工作是放在宏觀管理上，也就是總部必須把更多精力花在宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、變革與體系整合三大功能的發(fā)揮上。以華潤集團為例。其總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，杜絕假帳等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。個人認(rèn)為，當(dāng)前核建集團的總部定位不妨借鑒上述做法。以上僅僅是筆者站在成員單位的角度上，對中國核建集團管控模式的一點思考，由于筆者并非從事戰(zhàn)略管理研究者，其中如有不確切之處，請予以批評指正。參考資料：1.《中國核工業(yè)建設(shè)集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃》（核建發(fā)（2011）163號文）2.《中國核工業(yè)建設(shè)集團公司20152017年滾動發(fā)展規(guī)劃》（核建發(fā)（2015）130號文）3.《中國核工業(yè)建設(shè)股份有限公司招股說明書》2014年5月7日4.白萬綱《集團管控之戰(zhàn)略管控》中國發(fā)展出版社2008年2月第1版5.白萬綱《成長型集團管控實操全解》中國經(jīng)濟出版社 2014年5月第1版6.母元林《打造企業(yè)管控利劍》刊于《施工企業(yè)管理》
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