【正文】 ”組建的新董事會成了“流亡政府”，未能正式進入“四砂”辦公。 2001年6月12日，“寧馨兒”黯然退出，%股權轉讓給“山東高新投”和山東魯信置業(yè)有限公司。 特點：大股東、董事會與監(jiān)事會的對陣。 北大明天—愛使股份。2000年7月，滬市三無概念股“愛使股份”被天天科技有限公司、北京同達志遠網絡系統(tǒng)工程有限公司舉牌，“愛使”原大股東“大港油田”表示堅決不退，但最終減持“愛使股份”?！氨贝竺魈臁钡男そㄈA等7人進入公司董事會。 特點：“愛使”公司章程中的反收購條款備受爭議。 名流投資—幸福實業(yè)。2000年8月1日，“名流投資”通過競拍，取得“幸福實業(yè)”6000萬股法人股，%，成為公司的第一大股東。此為國內首例競拍取得控制權案例?！懊魍顿Y”的入主受到原大股東“湖北國投”的抵制。在改組董事會提案遭董事會否決后，“名流投資”發(fā)起了全國首例由提議股東自行召集的上市公司股東大會，順利改組董事會，爭得控制權。 特點：首例拍賣控股權案例、首例股東自行召集股東大會案例。 索芙特—廣西康達。2000年中，廣西索芙特股份有限公司為入主“廣西康達”，與原控股股東“杭州天安”、“寧波天翔”進行了多次較量。繼“通百惠”之后，“索芙特”首次規(guī)范地向中小股東發(fā)出“投票權征集報告”。2001年3月，雙方達成協(xié)議，杭州方退出“康達”，“索芙特”正式入主，并于2001年底完成資產重組，公司經營重新走上正軌。 特點：首次規(guī)范化公開征集投票代理權，其“征集投票權報告書”成為后來的模板文件。 華建—濟南百貨?！皾习儇洝钡墓蓹嘀亟M糾紛是典型的“胳膊擰不過大腿”。2001年4月29日，“華建電子”受讓“濟南百貨”%股份，成為新控股股東。但1000多名“濟南百貨”職工聯名上訪，董事會先后向市政府寫了10多次報告，堅決反對“華建”重組，提出愿與山東世界貿易中心重組，遭濟南市長否決?！皾习儇洝倍聲肛熣鞍k”重組，而政府認為：“濟南百貨”第一大股東濟南市國資局依法享有股權處分權，“濟南百貨”董事會有越權之嫌。 在政府的堅決支持下，“華建電子”終于11月8日成功入主“濟南百貨”。 特點：作為股東的地方政府與公司董事會的對峙，股東權利與政府行為的結合。 開元—國際大廈。自1998年底“開元”成為“國際大廈”的第二大股東后，與第一大股東的股權糾紛一直未停。 2001年4月25日，河北省建投受讓“國大集團”持有的“國際大廈”%股份，“開元”增持股權的愿望落空。隨后，“開元”接連自行召集了七次臨時股東大會，再加上董事會召集的會議，至2001年底，“國際大廈”的臨時股東大會已經召開了12次之多，堪稱證券市場之最。 在董事會和股東大會上屢屢碰壁的“開元”轉而求助于法律。起訴董事會，法院沒有下文；向證監(jiān)會求助，沒有回音；起訴證監(jiān)會，法院既不立案又未裁定；鐵定了心的“開元”只好又向最高人民法院提起了訴訟。 特點：股東自行召集股東大會的極端案例；挑戰(zhàn)監(jiān)管機關權威的大膽嘗試。 裕興、高清—方正科技。2001年5月，“方正科技”發(fā)生第三次股權之爭。“裕興”牽頭非關聯的六家公司“一致行動”，持股僅5%舉牌“方正科技”：“裕興”與“方正集團”的股權比拼火藥味不重，提案之爭卻喧鬧一時，后“裕興”草草收場。 不久，“上海高清”成為“方正”歷史上第四位舉牌者?！案咔濉边呍龀止煞荩叧鋈艘饬系芈摵先移髽I(yè)向董事會提出9項提案，更號召將“方正科技”改回“延中實業(yè)”。2002年1月，“上海高清”宣布退出。 特點：“一致行動人”正式亮相。 北大青鳥——搜狐。2001年5月間，“北大青鳥”透過下屬“香港青鳥”%股權，一躍成為第三大股東，僅次于創(chuàng)始人張朝陽和“香港晨興科技”。搜狐管理層擔心“北大青鳥”惡意收購，于7月宣布“股東權益計劃”，正式啟動反收購毒丸政策?！扒帏B”一時無計可施。 特點：國內公司首次出現“股東權益計劃”的反收購策略。 附文二 按主體劃分的七類控制權之爭 控制股東與小股東之爭。由于控制股東無節(jié)制侵占、過度開采上市公司資源，或漠視小股東群體意志，由此引發(fā)控制權之爭，如“廣西康達”。 老股東與新股東之爭。最常見模式。新股東執(zhí)意入主，老股東無意讓位，導致兩家大打出手，如勝利股份、國際大廈、方正科技舉牌事件等。有趣的是每起案例獨具特色，絕無雷同。 非流通股東與流通股東之爭。如高價增發(fā)、國有股減持定價過高等原因使流通股東權益被大幅度攤薄，而非流通股東獲取了超額利潤，流通股東遂“以腳投票”，發(fā)泄心中不滿。 類別股東矛盾。 典型如萬科定向增發(fā)B股案例。萬科董事會準備以低于A股市價、更低于凈資產的“超低”，一旦方案實施，將明顯攤薄A股股東的權益。在增發(fā)方案推介會上，A股股東代表包括持股較多的基金公司反對增發(fā)方案。萬科董事會只得放棄“低價定向增發(fā)”方案。 關聯股東與非關聯股東之爭。上市公司關聯股東（多為控制股東）喜歡與上市公司發(fā)生關聯交易。一旦關聯交易定價顯失公平（大股東自動讓利者除外），非關聯股東的利益不免有被侵蝕之嫌，發(fā)生爭議也就在所難免。 股東與董事會之爭。股東追求其所持股權價值的最大化，而董事會更強調組織結構的穩(wěn)定性，說白了就是不能讓位。一旦兩者利益發(fā)生沖突，股東與董事會就會打得頭破血流，尤其是新股東強行入主時，如濟南百貨的“胳膊與大腿”之爭。 股東與管理層/董事會與監(jiān)事會/董事會與管理層之爭。如股東、董事會、監(jiān)事會、管理層四者代表不同利益主體，發(fā)生大大小小的摩擦也是意料之中的事。最慘的要數“寧馨兒”，白白成了“艾史迪”的犧牲品，而且還因償還不是自己欠下的巨額債務與公司監(jiān)事會、管理層大動干戈，苦心組建的新董事會也成了“流亡政府”。 附文三 公司治理結構缺陷 引發(fā)控制權之爭 在市場未重視上市公司治理問題時，各種利益沖突的潛流雖在，但鮮見控制權之爭，因為小股東只能“以腳投票”，控制權牢牢掌握在大股東手里。隨著上市公司治理結構的逐步建立，控制權的交易市場初具規(guī)模，控制權之爭也因此風生水起，且益發(fā)千姿百態(tài)。近年來，對國內上市公司治理結構缺陷的批評之聲一直不絕于耳。主要問題如下： 一股獨大。我國上市公司股權的集中度相當高，且國有股東占主體地位，%.“一股獨大”造就了“高度集權”的治理結構：如董事會成員70%左右來自股東單位的派遣；來自第一大股東的人數超過董事會總人數的50%等。在一股一票和簡單多數表決的原則下，%的大股東完全控制了公司的重大決策。勢單力薄的小股東只得選擇“以腳投票”。 內部人控制。公司董事會、管理層組成的內部人群體，掌控著上市公司的前途命運，謀取的卻是小集團的私利；既罔顧國家利益，又漠視公眾股東利益。 關聯股東未回避表決。由于關聯股東的“表決權回避制”未被《公司法》采納，很長時間里，關聯股東（往往是控制股東）和小股東一樣，“一股一票”地享有同等的投票權。大量顯失公平的關聯交易由此產生。直到2000年5月18日修訂的《上市公司股東大會規(guī)范意見》才首次確立了關聯交易股東的表決權回避制。 董事會運作機制不規(guī)范。董事會在公司治理結構中位居核心?！豆痉ā饭蠢樟硕聲穆殭喾秶雎粤硕聲慕M織規(guī)則，有關董事會選舉、董事的任免、議事規(guī)則、法律責任等重大問題只是寥寥帶過，給各利益方留下無限發(fā)揮的空間。由此，董事會在權力日趨膨脹的同時，決策、運作程序卻遠未規(guī)范，濫用權力的現象滋生無數。 監(jiān)事會虛掛。監(jiān)事會本是對公司、董事會、高管人員的監(jiān)督機構，但事與愿違，任何一名監(jiān)事，都與公司或控制權人關系密切，否則根本當不上監(jiān)事，其獨立性可想而知。監(jiān)事會似紙老虎般，反成了董事會、管理層的玩具。 績效評價與激勵約束機制不完善。 一方面，管理人員的個人利益與公司業(yè)績不掛鉤，年薪、股票期權等激勵機制未廣泛采用，多勞未必多得；另一方面，“窮廟富方丈”，什么經營責任、經營風險一概不管，只顧巧取豪奪；造成的惡果是經營者要么消極怠工，要么積極肥私。 信息披露不透明。信息披露在很長時間里是個真空區(qū)，既無法可依又執(zhí)法不嚴，利益主體常借此大做文章，或欺騙投資者；或進行內幕交易、操縱市場謀取不正當利益，使投資者遭受損失，信心受挫。 外部監(jiān)管不力。無論是行政監(jiān)管機構、司法機構還是輿論監(jiān)督機構，對上市公司的監(jiān)督、管理職能都沒能充分發(fā)揮。如此林林總總，難怪上市公司治理結構問題成了證券市場的“軟肋”，屢屢爆發(fā)的驚天大案、形形色色的控制權之爭，背后無一不與此有必然聯系。 附文四 標 購 收購人公開向目標公司不特定股東發(fā)出要約，承諾以一定價格購買一定數量或比例股權就是標購，或稱為要約收購。標購分自愿和強制兩種方式，前者指收購方出于控制權結構考慮，自愿向市場發(fā)出標購要約的行為，后者則依據法律規(guī)定的強制義務發(fā)生，如我國《證券法》規(guī)定持股30%以上須發(fā)出全面要約，除非獲得主管機關的豁免。標購對控制權之爭具有以下重要意義： * 標購一旦成功，收購方可一次性從市場上取得足夠股權，掌握公司控制權，較協(xié)議轉讓、二級市場買入等方式直接簡練，只須事先征得主管機關批準。 * 標購價格舉足輕重。標購價格高于股票的市場價格才會具備足夠吸引力，故標購通常發(fā)生在股價低估時；市盈率高企時，收購人采用標購方式將支付更昂貴代價。 * 收購人為促成標購成功，須大力宣傳企業(yè)形象，通告一系列重組整改目標公司的計劃、方案，期以引起廣大股東的共鳴。因此，標購案的市場影響力不可小覷。 * 雖然是否接受標購條件、確定售出股份數量是股東的權利，但標購能否成功與目標公司董事會的態(tài)度密切相關。如董事會拒絕同意標購條件，收購人將面臨其反收購的挑戰(zhàn)，增加收購成本。 * 由于標購程序簡單、成本可測等特點，向來受到敵意收購者的青睞，也使得標購往往成為敵意收購的代名詞。 * 由于國內上市公司特殊的股權結構，目前實施標購的難度不小，主要是各類別股份的定價問題。非流通股一般按每股凈值適當溢價，而流通股則要參考市價（A、B、H股等不同流通股的市價落差又很大），給標購增添了不少技術難度。面對中國股市的高市盈率、企業(yè)價值高估、資產含水量高等特點，收購人掂量掂量標購的高成本，只得放棄。 不過，隨著企業(yè)股權多元化、全流通化，及二級市場價格的合理化，相信標購會逐漸成為控制權收購戰(zhàn)的一柄利刃，也許不久，就會爆發(fā)轟轟烈烈的標購大戰(zhàn)。26 / 26