【正文】 略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以績效管理應(yīng)該參與到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定當(dāng)中，績效考核方案應(yīng)能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要要求和業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)，向基礎(chǔ)員工傳遞公司的戰(zhàn)略意圖，能夠起到很好的激勵效果，從而促進(jìn)公司以及員工個人績效的改進(jìn)和工作的提高。（二）對員工具有激勵性員工績效和工作責(zé)任應(yīng)當(dāng)與其收入相匹配。通過詳細(xì)的規(guī)范的工作分析，確定員工的崗位職責(zé)和技能要求，確定工作責(zé)任在公司崗位中的重要性并確定職級，并與員工的收入掛鉤，讓員工得到與工作績效、工作責(zé)任相匹配的收入，通過按崗定薪、按勞定薪的方式，讓員工能夠多勞多得，發(fā)揮員工的價值，激發(fā)員工努力工作的積極性，起到較好的激勵作用。（三）體現(xiàn)公平處于同一工作崗位的不同員工的工作效率是存在差異的，績效考核指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)遵循公平性原則，依據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小來評價員工的績效，根據(jù)其績效水平的高度在薪酬上拉開差距，這樣才能夠真正起到激勵的效果，效率優(yōu)先，保證公平，從而保持人力資源的競爭力。（四）實(shí)用性原則績效考核指標(biāo)必須是可衡量和明確的。這里說指的明確是說在語言表達(dá)上要清楚、規(guī)范，沒有歧義，前后一致。明確的目標(biāo)是一個團(tuán)隊成功的關(guān)鍵，只有目標(biāo)清晰明確，團(tuán)隊成員才能夠保證向同一個方向努力，防止目標(biāo)的偏離。明確的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該包括對衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成的方式方法和完成期限的明確要求，使考核者在考核中能夠清楚的了解到部門或團(tuán)隊任務(wù)的完成進(jìn)度和計劃的執(zhí)行效果。可衡量性是說目標(biāo)是量化的、可以明確的，作為目標(biāo)是否達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往可以用一些明確的數(shù)據(jù)來表示。如果制定了不能夠量化的考核指標(biāo)，在判斷目標(biāo)是否完成時就會產(chǎn)生困難。但未必所有的目標(biāo)都是可以量化的，可以用其他方式盡量做到清晰、明確。（五）可達(dá)成原則績效考核設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)必須是可以達(dá)成的，設(shè)定根本無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是沒有意義的。所以在制定考核指標(biāo)時要考慮實(shí)際性的情況，設(shè)定的目標(biāo)是被考核者可以接受的，在實(shí)際的執(zhí)行中可操作、可實(shí)現(xiàn)的。到底是否符合實(shí)際，這個標(biāo)準(zhǔn)往往是需要有團(tuán)隊或者部門的領(lǐng)導(dǎo)來衡量和判斷的。（六）考核是可操作的考核手段應(yīng)該盡量簡化，采用分層考核的方式，達(dá)到便于操作的效果。在設(shè)定考核的方式時，還應(yīng)該考慮到具體部門的不同特點(diǎn)，分層進(jìn)行績效考核，不同層次所使用的考核指標(biāo)和流程應(yīng)該是有差別的。如果考核程序過于繁瑣，不但讓被考核者產(chǎn)生抵觸清晰，操作起來復(fù)雜，考核結(jié)果不直觀，而且還會大大增加成本和出錯的概率。（七）穩(wěn)定與創(chuàng)新并存原則對以前的績效考核方式不需要全盤否定，以保證員工的可接受性，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)性發(fā)展并進(jìn)行變革。如果將舊的考核制度全部否定，會擾亂組織內(nèi)部的利益關(guān)系，管理層和員工很難接受，不便于方案的推行，甚至造成管理層和員工的抵觸。應(yīng)該在原有績效考核辦法的基礎(chǔ)上，在保證組織內(nèi)部穩(wěn)定性的前提下，尋找創(chuàng)新的途徑，繼承性的發(fā)展有利于組織績效提高的部門，保留那些側(cè)重于財務(wù)方面的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，然后根據(jù)平衡計分卡的原則新增內(nèi)部管理、客戶管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等方面的新的考核指標(biāo)，使組織內(nèi)部員工更注重企業(yè)績效的長遠(yuǎn)發(fā)展和平衡。對原有績效考核指標(biāo)的繼承有利于保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定，新增績效指標(biāo)有利于組織創(chuàng)新性的提高，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造更大的效益。二、基于平衡計分卡的核心員工績效考核體系設(shè)計流程一個優(yōu)秀的平衡計分卡反映了組織的戰(zhàn)略計劃 ,將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的績效,為評價戰(zhàn)略實(shí)施效果提供了框架 Kaplan R S. Devising a balanced scorecard matched to business strategy[J ] . Harvard Business Review ,1994(9210) :15.。平衡計分卡在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景使命的基礎(chǔ)上，結(jié)合績效考核的指標(biāo)體系轉(zhuǎn)化為四個維度的考核指標(biāo)，使傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核體系更完善，基于平衡計分卡的核心員工的績效考核體系的設(shè)計應(yīng)按照以下流程依次展開。第一步，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃。通過對公司內(nèi)部相關(guān)資料的收集以及外部環(huán)境的分析，運(yùn)用SWOT分析（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）、目標(biāo)分析等方法了解企業(yè)內(nèi)外的市場環(huán)境以及現(xiàn)狀，制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，確定公司未來五年的發(fā)展目標(biāo)。在確定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃后，應(yīng)于公司的全體員工進(jìn)行溝通，在公司內(nèi)部達(dá)到上下的認(rèn)同和共識。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度的關(guān)鍵成功因素，即CSF。除此之外，風(fēng)險管理因素也應(yīng)列入考慮，相應(yīng)的設(shè)定關(guān)鍵成功因素。第二步，確定關(guān)鍵成功因素。通過對公司業(yè)務(wù)的深刻了解，確定平衡計分卡四個維度的關(guān)鍵成功因素，這些關(guān)鍵成功因素應(yīng)該是對戰(zhàn)略目標(biāo)的具體闡釋和細(xì)化的戰(zhàn)略分目標(biāo)。第三步，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。在確定的關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上尋找到具體的、可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。闡明四個維度的關(guān)鍵成功因素的具體措施，以具體措施為基礎(chǔ)確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)采取的實(shí)際行動。第四步，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通和教育。在企業(yè)內(nèi)部通過各種信息溝通方式和渠道進(jìn)行有效的信息傳遞和教育，如通過網(wǎng)站、會議、標(biāo)語、宣傳欄等多種形式將企業(yè)的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略構(gòu)想向公司的全體成員進(jìn)行傳遞和宣貫，而且將績效考核的目標(biāo)和具體的考核方式和指標(biāo)逐級落實(shí)到各層級的組織中去，直到落實(shí)到每一個組織中的每一個人。通過這個變革的過程，組織可以達(dá)到各個方面的平衡，讓所有的管理者、員工形成思想和行動上的統(tǒng)一，形成一致的目標(biāo)和前進(jìn)的方向。第五步，確定績效目標(biāo)值。關(guān)鍵績效指標(biāo)是需要通過具體的數(shù)據(jù)來反映的，那么在年度、季度、月度，乃至每日的評價績效指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)都應(yīng)該進(jìn)行記錄并與公司的計劃相結(jié)合。將績效目標(biāo)的完成情況與員工的浮動薪酬相掛鉤，構(gòu)成有效的績效獎勵機(jī)制，將平衡計分卡績效指標(biāo)的內(nèi)涵分解到每一個員工上。通過那些能夠反映個人績效的指標(biāo)的測量來確定員工個人的績效水平，從而據(jù)此建立獎金制度分配方式。第六步，確定指標(biāo)權(quán)重。平衡計分卡四個維度對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)大小是不相同的，每個維度反映的是保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不同方面，每個維度對于組織內(nèi)部考核指標(biāo)的貢獻(xiàn)和作用也是不同的。所以，在績效考核指標(biāo)確定的過程中，應(yīng)該為不同維度的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，方便與在考核評分的過程中的量化計算。第七步，實(shí)施績效考核。各項管理工作的開展和強(qiáng)化是切實(shí)保證平衡計分卡的績效考核體系順利實(shí)施的重要力量，需要加強(qiáng)的管理活動有人力資源管理系統(tǒng)，加強(qiáng)對定編、定崗、定員的規(guī)范，促進(jìn)組織內(nèi)部和諧的工作氛圍，注重員工的培訓(xùn)和提升。第八步，合理運(yùn)用績效考核結(jié)果。針對企業(yè)核心員工的績效考核應(yīng)將考核的結(jié)果與薪酬管理相掛鉤，充分考慮薪資與能力的正比關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，這樣才能有效的激勵員工工作，提升員工工作積極性和主動性?？己私Y(jié)果的運(yùn)用除獎勵部分外，還應(yīng)對成績不好的員工采取一些懲罰措施，督促其改正錯誤的行為，激發(fā)員工的工作熱情。第九步，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整考核指標(biāo)。在考核結(jié)束后，應(yīng)將考核結(jié)果向公司各部門及時匯報，并聽取員工對于考核指標(biāo)的意見，對評估結(jié)果和反饋意見進(jìn)行分析，對考核指標(biāo)做出相應(yīng)的合理性調(diào)整。企業(yè)面對的環(huán)境和問題是動態(tài)的，在考核指標(biāo)確定后，并不是一成不變的，而要定期根據(jù)實(shí)際需要和變化進(jìn)行檢查和修正。確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通和教育確定績效目標(biāo)值確定指標(biāo)權(quán)重實(shí)施績效考核合理運(yùn)用績效考核結(jié)果根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整考核指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵成功因素圖31 基于平衡計分卡的核心員工績效考核體系設(shè)計的流程第二節(jié) 廣州良師益友戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)介紹廣州市良師益友教育科技公司在過去3年的經(jīng)營活動中通過自身的努力，其電子教育產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)以功能全面、性能穩(wěn)定、返修率低、防盜版防非法拷貝性能好著稱，有廣泛的客戶和經(jīng)銷商基礎(chǔ)。教育產(chǎn)業(yè)是二十一世紀(jì)的黃金產(chǎn)業(yè)，人們越來越意識文化知識的重要性，“再苦不能苦孩子，再窮不能窮教育”的觀念和每年新增的中小學(xué)生人數(shù)給電子教育行業(yè)提供了一個巨大的市場空間，良師益友公司作為電子教育產(chǎn)品行業(yè)的一家新公司，在資金實(shí)力、品牌知名度、廣告投放力度方面不及諾亞舟、好記星和步步高這些行業(yè)老牌廠商，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上需兼顧多方面的因素，要求其在未來3至5年的發(fā)展中保持公司的盈利水平，不斷地投入對發(fā)展有利的資源，擴(kuò)大品牌的知名度，在渠道選擇和銷售策略上警惕來自競爭對手的排擠，繼續(xù)提高其在電子教育產(chǎn)品行業(yè)的地位和市場份額，穩(wěn)妥地利用好公司在經(jīng)銷商和客戶資源，以客戶的需求為導(dǎo)向開展產(chǎn)品的差異化，開擴(kuò)細(xì)分市場，進(jìn)一步滿足客戶對產(chǎn)品功能和性能的要求；增加對人工智能在電子教育領(lǐng)域的應(yīng)用研發(fā)投入，縮短產(chǎn)品核心技術(shù)革新周期，以求贏得技術(shù)優(yōu)勢。2011年度良師益友公司的經(jīng)營目標(biāo)可依財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度分解如下：財務(wù)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入2500萬元，營業(yè)利潤率達(dá)13%以上，資產(chǎn)增加值達(dá)400萬元?？蛻裟繕?biāo)：在鞏固好現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，繼續(xù)提高其在電子教育產(chǎn)品行業(yè)的地位和市場份額，新增2個省級市場，40個市縣級市場，實(shí)現(xiàn)市場占有率上升至35%。靈活采取多種形式，全力加強(qiáng)企業(yè)宣傳和產(chǎn)品推廣，省級或跨省推廣達(dá)10次以上，地市級主動推廣80次以上，主流媒體推廣達(dá)60%次以上，全年電視廣告投放時間2500分鐘以上。進(jìn)一步滿足客戶對產(chǎn)品功能和性能的要求，加強(qiáng)客戶服務(wù)意識和提高服務(wù)質(zhì)量，將客戶投訴率降至1%以下。內(nèi)部流程目標(biāo)：著重抓好組織結(jié)構(gòu)、組織運(yùn)行機(jī)制等基礎(chǔ)管理框架的建立和完善。適時適當(dāng)?shù)淖龊脴I(yè)務(wù)流程改善，依照業(yè)務(wù)開展要求以客戶為中心的原則，建立強(qiáng)大的流程支撐體系，提高部門間、工種間的協(xié)調(diào)效率，減少業(yè)務(wù)差錯比率。完善企業(yè)戰(zhàn)略計劃、財務(wù)管理、人力資源管理以及行政后勤管理等各項管理模塊，促進(jìn)管理職能的優(yōu)化組合學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)：人員隊伍數(shù)量水平均通達(dá)到企業(yè)發(fā)展的需要，打造一支競爭性的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。建立一套促進(jìn)人員隊伍新陳代謝的崗位競爭機(jī)制、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制、激勵約束機(jī)制、員工發(fā)展機(jī)制，確保人力資源的不斷得以創(chuàng)新和發(fā)展。第三節(jié) 企業(yè)級KPI指標(biāo)體系的確立首先，組成平衡計分卡績效考核工作小組。在公司內(nèi)部成立專門的平衡計分卡績效考核工作小組，有人力資源部牽頭，工作成員來自各方面的專家。由公司高層管理人員組成監(jiān)督/決策委員會，對工作的推動起到監(jiān)督和支持的作用，對項目決策進(jìn)行審批。財務(wù)部門負(fù)責(zé)人也要參與其中，和各部門的代表組成工作小組，其主要職責(zé)是對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行定義、分析、增減以及變更，并對指標(biāo)設(shè)定的合理性負(fù)責(zé)。各部門的平衡計分卡指標(biāo)、目標(biāo)值以及指標(biāo)權(quán)重由各部門的主管以及工作小組共同制定。建立明確的切實(shí)可行的KP工體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。我們可以從三個方面理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義：第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)化的體系，它必須是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。第三，通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。 方振邦，王國良：《以KPI為核心的績效管理體系設(shè)計》，《人力資源開發(fā)與管理》，2005年第2期，第4752頁。其次，對平衡計分卡的維度進(jìn)行設(shè)置和調(diào)整。平衡計分卡中涉及的四個維度：利潤策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略，它的提出是基于對一般性企業(yè)的分析，并不意味著對所有的企業(yè)都適用，也不意味著對所有的企業(yè)都只能包括這四個方面的指標(biāo)。因此，在對個別企業(yè)進(jìn)行分析的時候，管理者可以根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)和情況，相應(yīng)的加以調(diào)整和變化。廣州市良師益友教育科技有限公司的經(jīng)營實(shí)際使得傳統(tǒng)的平衡計分卡四個維度對其是適合的，所有，在本文的分析中，仍沿用這四個維度設(shè)置績效指標(biāo)。再次，四個維度KPI指標(biāo)的設(shè)置。在四個維度的KPI指標(biāo)設(shè)置時，應(yīng)建立在專家對數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，并且盡可能的將原考核指標(biāo)中的財務(wù)維度指標(biāo)保留下來，只有在保證員工穩(wěn)定的前提下才有可能實(shí)現(xiàn)績效考核工作的順利進(jìn)行。選取財務(wù)維度指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、獲利水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)謹(jǐn)慎選取。廣州市良師益友教育科技有限公司在財務(wù)維度的關(guān)鍵成功要素是高凈資產(chǎn)收益、增加收入、增加利潤、提供資產(chǎn)利益率。與其相對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為：凈資產(chǎn)收益率；主營業(yè)務(wù)收入增長率；主營業(yè)務(wù)毛利率、人均創(chuàng)效率、投資收益率、應(yīng)收賬款回收率。選取客戶維度指標(biāo)。為了適應(yīng)市場競爭中“以產(chǎn)品為中心”的觀念向“以客戶為中心”觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要不斷的發(fā)展和擴(kuò)大客戶市場的份額。廣州市良師益友教育科技有限公司客戶維度的關(guān)鍵成功要素是市場份額、客戶滿意、客戶保持、新客戶獲得和高端市場獲利能力。所以，相應(yīng)的選取市場占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率、高端客戶獲利率等指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核。選取這些指標(biāo)的原因在于他們可以較好的反應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)中“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想。選取內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)。廣州市良師益友教育科技有限公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的關(guān)鍵成功要素是向客戶提供咨詢服務(wù)比率；正確性；部門滿意。與其相對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為：經(jīng)營管理水平、差錯率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率和服務(wù)滿意度等四個指標(biāo)。選取學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)。要保證企業(yè)擁有高成長潛力和持續(xù)發(fā)展能力的員工，企業(yè)人力資源的保障和管理系統(tǒng)是必不可少的，通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)來提升員工的學(xué)習(xí)能力和工作能力，培養(yǎng)復(fù)合型人才，關(guān)注員工的工作和生活，特別是核心員工的工作和生活，提供核心員工的工作滿意度，從而激發(fā)其創(chuàng)新潛能。廣州市良師益友教育科技有限公司學(xué)習(xí)與成長維度的關(guān)鍵成功要素是員工滿意、任職資格能力和良好的企業(yè)氛圍。與其相對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為：員工滿意度、員工培訓(xùn)總時間、關(guān)鍵崗位人員保留率、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力四項指標(biāo)。表31 廣州市良師益友教育科技有限公司企業(yè)級KPI體系的構(gòu)建指標(biāo)維度關(guān)鍵成功因素（CSF）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）財務(wù)高凈資產(chǎn)收益；增加收入；增加利潤；提供資產(chǎn)利益率凈資產(chǎn)收益率；主營業(yè)務(wù)收入增長率；主營業(yè)務(wù)毛利率；人均創(chuàng)效率；投資收益率；應(yīng)收賬款回收率客戶市場份額；客戶滿意；客戶保持；新客戶獲得；高端市場獲利能力市場占有率；客戶滿意率；老客戶保持率；新