【正文】 與其相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為：?jiǎn)T工滿意度、員工培訓(xùn)總時(shí)間、關(guān)鍵崗位人員保留率、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力四項(xiàng)指標(biāo)。要保證企業(yè)擁有高成長(zhǎng)潛力和持續(xù)發(fā)展能力的員工，企業(yè)人力資源的保障和管理系統(tǒng)是必不可少的，通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)來提升員工的學(xué)習(xí)能力和工作能力，培養(yǎng)復(fù)合型人才，關(guān)注員工的工作和生活，特別是核心員工的工作和生活，提供核心員工的工作滿意度，從而激發(fā)其創(chuàng)新潛能。與其相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為：經(jīng)營(yíng)管理水平、差錯(cuò)率、員工業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)率和服務(wù)滿意度等四個(gè)指標(biāo)。選取內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)。所以，相應(yīng)的選取市場(chǎng)占有率、客戶滿意率、老客戶保持率、新客戶發(fā)展率、高端客戶獲利率等指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“以產(chǎn)品為中心”的觀念向“以客戶為中心”觀念的轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要不斷的發(fā)展和擴(kuò)大客戶市場(chǎng)的份額。與其相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為：凈資產(chǎn)收益率；主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率；主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率、人均創(chuàng)效率、投資收益率、應(yīng)收賬款回收率。財(cái)務(wù)指標(biāo)是保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、獲利水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)謹(jǐn)慎選取。在四個(gè)維度的KPI指標(biāo)設(shè)置時(shí)，應(yīng)建立在專家對(duì)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，并且盡可能的將原考核指標(biāo)中的財(cái)務(wù)維度指標(biāo)保留下來，只有在保證員工穩(wěn)定的前提下才有可能實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核工作的順利進(jìn)行。廣州市良師益友教育科技有限公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)際使得傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度對(duì)其是適合的，所有，在本文的分析中，仍沿用這四個(gè)維度設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡中涉及的四個(gè)維度：利潤(rùn)策略、客戶策略、內(nèi)部行為策略、學(xué)習(xí)策略，它的提出是基于對(duì)一般性企業(yè)的分析，并不意味著對(duì)所有的企業(yè)都適用，也不意味著對(duì)所有的企業(yè)都只能包括這四個(gè)方面的指標(biāo)。 方振邦，王國(guó)良：《以KPI為核心的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)》，《人力資源開發(fā)與管理》，2005年第2期，第4752頁。第二，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)，就是說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。建立明確的切實(shí)可行的KP工體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人也要參與其中，和各部門的代表組成工作小組，其主要職責(zé)是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行定義、分析、增減以及變更，并對(duì)指標(biāo)設(shè)定的合理性負(fù)責(zé)。在公司內(nèi)部成立專門的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核工作小組，有人力資源部牽頭，工作成員來自各方面的專家。建立一套促進(jìn)人員隊(duì)伍新陳代謝的崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制、員工發(fā)展機(jī)制，確保人力資源的不斷得以創(chuàng)新和發(fā)展。適時(shí)適當(dāng)?shù)淖龊脴I(yè)務(wù)流程改善，依照業(yè)務(wù)開展要求以客戶為中心的原則，建立強(qiáng)大的流程支撐體系，提高部門間、工種間的協(xié)調(diào)效率，減少業(yè)務(wù)差錯(cuò)比率。進(jìn)一步滿足客戶對(duì)產(chǎn)品功能和性能的要求，加強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)和提高服務(wù)質(zhì)量，將客戶投訴率降至1%以下?？蛻裟繕?biāo)：在鞏固好現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)提高其在電子教育產(chǎn)品行業(yè)的地位和市場(chǎng)份額，新增2個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，40個(gè)市縣級(jí)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率上升至35%。教育產(chǎn)業(yè)是二十一世紀(jì)的黃金產(chǎn)業(yè)，人們?cè)絹碓揭庾R(shí)文化知識(shí)的重要性，“再苦不能苦孩子，再窮不能窮教育”的觀念和每年新增的中小學(xué)生人數(shù)給電子教育行業(yè)提供了一個(gè)巨大的市場(chǎng)空間，良師益友公司作為電子教育產(chǎn)品行業(yè)的一家新公司，在資金實(shí)力、品牌知名度、廣告投放力度方面不及諾亞舟、好記星和步步高這些行業(yè)老牌廠商，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上需兼顧多方面的因素，要求其在未來3至5年的發(fā)展中保持公司的盈利水平，不斷地投入對(duì)發(fā)展有利的資源，擴(kuò)大品牌的知名度，在渠道選擇和銷售策略上警惕來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的排擠，繼續(xù)提高其在電子教育產(chǎn)品行業(yè)的地位和市場(chǎng)份額，穩(wěn)妥地利用好公司在經(jīng)銷商和客戶資源，以客戶的需求為導(dǎo)向開展產(chǎn)品的差異化，開擴(kuò)細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步滿足客戶對(duì)產(chǎn)品功能和性能的要求；增加對(duì)人工智能在電子教育領(lǐng)域的應(yīng)用研發(fā)投入，縮短產(chǎn)品核心技術(shù)革新周期，以求贏得技術(shù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)面對(duì)的環(huán)境和問題是動(dòng)態(tài)的，在考核指標(biāo)確定后，并不是一成不變的，而要定期根據(jù)實(shí)際需要和變化進(jìn)行檢查和修正。第九步，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整考核指標(biāo)。針對(duì)企業(yè)核心員工的績(jī)效考核應(yīng)將考核的結(jié)果與薪酬管理相掛鉤，充分考慮薪資與能力的正比關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，這樣才能有效的激勵(lì)員工工作，提升員工工作積極性和主動(dòng)性。各項(xiàng)管理工作的開展和強(qiáng)化是切實(shí)保證平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系順利實(shí)施的重要力量，需要加強(qiáng)的管理活動(dòng)有人力資源管理系統(tǒng)，加強(qiáng)對(duì)定編、定崗、定員的規(guī)范，促進(jìn)組織內(nèi)部和諧的工作氛圍，注重員工的培訓(xùn)和提升。所以，在績(jī)效考核指標(biāo)確定的過程中，應(yīng)該為不同維度的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，方便與在考核評(píng)分的過程中的量化計(jì)算。第六步，確定指標(biāo)權(quán)重。將績(jī)效目標(biāo)的完成情況與員工的浮動(dòng)薪酬相掛鉤，構(gòu)成有效的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵分解到每一個(gè)員工上。第五步，確定績(jī)效目標(biāo)值。在企業(yè)內(nèi)部通過各種信息溝通方式和渠道進(jìn)行有效的信息傳遞和教育，如通過網(wǎng)站、會(huì)議、標(biāo)語、宣傳欄等多種形式將企業(yè)的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略構(gòu)想向公司的全體成員進(jìn)行傳遞和宣貫，而且將績(jī)效考核的目標(biāo)和具體的考核方式和指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各層級(jí)的組織中去，直到落實(shí)到每一個(gè)組織中的每一個(gè)人。闡明四個(gè)維度的關(guān)鍵成功因素的具體措施，以具體措施為基礎(chǔ)確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)采取的實(shí)際行動(dòng)。第三步，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。第二步，確定關(guān)鍵成功因素。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度的關(guān)鍵成功因素，即CSF。通過對(duì)公司內(nèi)部相關(guān)資料的收集以及外部環(huán)境的分析，運(yùn)用SWOT分析（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats）、目標(biāo)分析等方法了解企業(yè)內(nèi)外的市場(chǎng)環(huán)境以及現(xiàn)狀，制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃，確定公司未來五年的發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景使命的基礎(chǔ)上，結(jié)合績(jī)效考核的指標(biāo)體系轉(zhuǎn)化為四個(gè)維度的考核指標(biāo)，使傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)的考核體系更完善，基于平衡計(jì)分卡的核心員工的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)應(yīng)按照以下流程依次展開。對(duì)原有績(jī)效考核指標(biāo)的繼承有利于保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定，新增績(jī)效指標(biāo)有利于組織創(chuàng)新性的提高，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造更大的效益。如果將舊的考核制度全部否定，會(huì)擾亂組織內(nèi)部的利益關(guān)系，管理層和員工很難接受，不便于方案的推行，甚至造成管理層和員工的抵觸。如果考核程序過于繁瑣，不但讓被考核者產(chǎn)生抵觸清晰，操作起來復(fù)雜，考核結(jié)果不直觀，而且還會(huì)大大增加成本和出錯(cuò)的概率。（六）考核是可操作的考核手段應(yīng)該盡量簡(jiǎn)化，采用分層考核的方式，達(dá)到便于操作的效果。所以在制定考核指標(biāo)時(shí)要考慮實(shí)際性的情況，設(shè)定的目標(biāo)是被考核者可以接受的，在實(shí)際的執(zhí)行中可操作、可實(shí)現(xiàn)的。但未必所有的目標(biāo)都是可以量化的，可以用其他方式盡量做到清晰、明確。可衡量性是說目標(biāo)是量化的、可以明確的，作為目標(biāo)是否達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往可以用一些明確的數(shù)據(jù)來表示。明確的目標(biāo)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，只有目標(biāo)清晰明確，團(tuán)隊(duì)成員才能夠保證向同一個(gè)方向努力，防止目標(biāo)的偏離。（四）實(shí)用性原則績(jī)效考核指標(biāo)必須是可衡量和明確的。通過詳細(xì)的規(guī)范的工作分析，確定員工的崗位職責(zé)和技能要求，確定工作責(zé)任在公司崗位中的重要性并確定職級(jí)，并與員工的收入掛鉤，讓員工得到與工作績(jī)效、工作責(zé)任相匹配的收入，通過按崗定薪、按勞定薪的方式，讓員工能夠多勞多得，發(fā)揮員工的價(jià)值，激發(fā)員工努力工作的積極性，起到較好的激勵(lì)作用。績(jī)效管理的目的是為保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以績(jī)效管理應(yīng)該參與到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定當(dāng)中，績(jī)效考核方案應(yīng)能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要要求和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，向基礎(chǔ)員工傳遞公司的戰(zhàn)略意圖，能夠起到很好的激勵(lì)效果，從而促進(jìn)公司以及員工個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和工作的提高。,如果將績(jī)效考核的目標(biāo)僅僅定位與在部門之間、員工之間評(píng)定業(yè)績(jī)的好壞，就顯得有些狹隘。第一節(jié) 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則和流程一、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則（一）體現(xiàn)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性人力資源管理就是“把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程”， 丹吉爾，劉再煊等：《人力資源戰(zhàn)略》，對(duì)外貿(mào)易大學(xué)出版社，2003年10月第1版，第22頁。另一方面也可以防范和減少因企業(yè)核心員工的的流失而帶來風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同。第三章 基于平衡計(jì)分卡的廣州良師益友績(jī)效指標(biāo)體系戰(zhàn)略性人力資源管理，就是指“為了提高企業(yè)績(jī)效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法。工作分析作為人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，在廣州市良師益友教育科技有限公司并未做到，從而導(dǎo)致績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定存在很大的難度，難以設(shè)定出較為科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，考核的結(jié)果也不能夠加以運(yùn)用。公司現(xiàn)在對(duì)崗位職責(zé)的分析幾乎處于空白，未得到人事部門的重視，崗位職責(zé)不清晰，為績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定帶來了很大的難度，對(duì)崗位職責(zé)的分析和清晰界定應(yīng)該是先于績(jī)效考核工作做出的，但目前績(jī)效考核工作缺乏崗位分析和崗位說明書作為判斷績(jī)效考核方案合理性的依據(jù)。三、落后的績(jī)效考核方式與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配廣州市良師益友公司現(xiàn)有的績(jī)效考核方法具有操作簡(jiǎn)單，便于量化的特點(diǎn)，在過去的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到了積極的意義，但隨著廣州市良師益友公司的發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、以及人員數(shù)量發(fā)生了很大變化，現(xiàn)有的績(jī)效考核方式不能有效地適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，持續(xù)地開發(fā)人力資源，打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心員工一般受教育程度較高，職業(yè)技能熟練，在其所屬的勞動(dòng)力市場(chǎng)有更多的工作選擇機(jī)會(huì)可供選擇，而且知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，社會(huì)對(duì)高素質(zhì)的人才需求量越來越大。在工作計(jì)劃的安排上，沒有考慮員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，有時(shí)導(dǎo)致加班時(shí)間過長(zhǎng)，甚至長(zhǎng)期加班，導(dǎo)致員工產(chǎn)生了不滿情緒，紛紛離職。二、缺乏科學(xué)的人力資源管理體系該公司的人力資源管理體系不科學(xué)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)對(duì)規(guī)范化、科學(xué)化的管理要求越來越高，管理不科學(xué)已成為制約公司發(fā)展的絆腳石。從人力資源部門的工作內(nèi)容上看，該企業(yè)人力資源部門的工作實(shí)際上多為工資分配，獎(jiǎng)金發(fā)放、人員調(diào)配和晉升等，仍屬于一個(gè)普通功能性功能的定位，沒有提升至企業(yè)的戰(zhàn)略研究和制訂層面，不能按照企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括企業(yè)的管理層作一系統(tǒng)性規(guī)劃，人力資源管理工作對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化不敏感，當(dāng)然也就無法對(duì)其做出快速反應(yīng)并且適應(yīng)環(huán)境。第四節(jié) 廣州良師益友考核體系的問題成因分析廣州市良師益友公司的人力資源績(jī)效考核之所以出現(xiàn)這些問題，其主要原因在于以下四方面：一、對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠該公司的管理層中不乏高學(xué)歷甚至專家級(jí)的人員，但由于企業(yè)中的管理人員多數(shù)從技術(shù)骨干中選拔而來，他們往往精通自已的專業(yè)知識(shí)，對(duì)人力資源管理了解甚少，有些管理人員認(rèn)為人力資源部只是做些人事檔案管理、出勤統(tǒng)計(jì)、工資造表的工作，他們對(duì)現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)中的作用和地位認(rèn)識(shí)不足，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的作用；而將績(jī)效管理簡(jiǎn)單地理解為績(jī)效考核，缺少必要的績(jī)效溝通和反饋，這也無法起到指導(dǎo)員工改進(jìn)績(jī)效的作用。目前廣州市良師益友教育科技有限公司績(jī)效考核的結(jié)果僅僅與被考核者的薪酬相關(guān)，或者只是與薪酬中的獎(jiǎng)金掛鉤，未以其他形式體現(xiàn)出來，比如說員工的升降職、培訓(xùn)、福利待遇等，也沒有涉及到精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，考核者在一定程度上不愿意將考核結(jié)果告知被考核者，使考核工作成為了考核者的暗箱操作，被考核者由于不能得到績(jī)效表現(xiàn)好的方面的正面答復(fù)和肯定，績(jī)效差的方面改進(jìn)的需要，而造成被考核者的不滿情緒，不利于在日后的績(jī)效考核工作中積極配合甚至可能產(chǎn)生負(fù)面的敵對(duì)情緒。再次，因?yàn)樯霞?jí)的評(píng)價(jià)可能關(guān)系到員工個(gè)人薪酬的高低以及職位的升降和變動(dòng)，使一些員工傾向于向上級(jí)表現(xiàn)，而忽視日常的工作努力，影響整體的績(jī)效，最終導(dǎo)致考評(píng)流于形式。二、對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)者的選擇不靈活首先，目前公司的績(jī)效評(píng)價(jià)者被機(jī)械地指定為被評(píng)價(jià)者的直接上級(jí)，但是不同部門不同的崗位的工作職責(zé)不同，他們不一定真正了解被評(píng)價(jià)者的工作成效，在實(shí)際操作中也常難以對(duì)員工個(gè)體工作作出客觀、可靠的評(píng)價(jià)，比如該公司物流中心主管因?yàn)闊o法詳盡地區(qū)分出下屬的績(jī)效等級(jí)，所以只要沒有接到客戶對(duì)物流方面的投訴的話都給予下級(jí)好評(píng)。沒實(shí)施績(jī)效考核前研發(fā)技術(shù)人員熱衷于接受有一定難度和挑戰(zhàn)性的任務(wù)，實(shí)施后他們趨向于接受低難度的任務(wù)，以保證任務(wù)的如期完成和績(jī)效考核結(jié)果。實(shí)施考核后，處在上游的部門和員工常常因應(yīng)對(duì)考核、趕赴工期，導(dǎo)致工作質(zhì)量下降，增加了流程下游的部門和員工的工作量和難度。良師益友教育軟件公司現(xiàn)有的績(jī)效考核中對(duì)管理崗位的考核指標(biāo)設(shè)定著重其所管理的部門的績(jī)效和對(duì)員工的考核中也主要著重考察其個(gè)體的績(jī)效情況，正是由于這樣的考核方式孤立了教育軟件開發(fā)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，沒能有效地處理好工作流程中上下游的協(xié)調(diào)關(guān)系，從而影響了企業(yè)的整體績(jī)效。”“這一年來，我們的產(chǎn)品新增功能5大類，30多個(gè)小項(xiàng)，產(chǎn)品的功能比以前強(qiáng)大了，但是客戶的滿意度并沒有提高”?！捌鋵?shí)有些事情我們可以做得更好，但是為了考核我們不得不放下好的想法，轉(zhuǎn)而更快地達(dá)成任務(wù)”。比如對(duì)軟件項(xiàng)目的考核應(yīng)該在關(guān)注項(xiàng)目時(shí)間的同時(shí)關(guān)注代碼質(zhì)量和文檔質(zhì)量，以防止出現(xiàn)軟件漏洞和便于軟件維護(hù)；再比如教研中心一些員工對(duì)課件的錄入過程中為了完成課件的數(shù)量要求，減少了課件中的多媒體素材的使用，降低了課件的生動(dòng)性和趣味性，直接影響客戶的使用體驗(yàn)，影響產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)。在生產(chǎn)中，同事間良好的溝通協(xié)作有利于提高團(tuán)隊(duì)的工作效率，下級(jí)對(duì)上級(jí)的服從有利于指令的順利傳達(dá)和執(zhí)行，懂得維護(hù)組織聲譽(yù)的業(yè)務(wù)人員能贏得企業(yè)的公共形象，嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的質(zhì)量管控人員能保證產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)，提高客戶滿意度。1280％10％?？己斯べY標(biāo)準(zhǔn)：將員工每月工資總額約定數(shù)的10％作為績(jī)效考核工資，根據(jù)當(dāng)月工作績(jī)效考核結(jié)果，確定績(jī)效工資發(fā)放比例和具體金額。年度C級(jí)考核結(jié)果累計(jì)達(dá)到或超過三次的，根據(jù)其實(shí)際工作情況，給予適當(dāng)懲處。：不予發(fā)放績(jī)效工資。：績(jī)效工資按100％發(fā)放。表21 績(jī)效考核結(jié)果評(píng)級(jí)最終考核分?jǐn)?shù)等級(jí)98分以上A8697分B6085分C60分以下D當(dāng)月考核結(jié)果直接與員工當(dāng)月績(jī)效工資的發(fā)放掛鉤：：績(jī)效工資按100％發(fā)放，并按本人當(dāng)月考核工資標(biāo)準(zhǔn)的10％另行發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)工資。各個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下（表21）。員工制定月度工作計(jì)劃，交部門負(fù)責(zé)人審定；部門負(fù)責(zé)人制定部門月度工作計(jì)劃，交分管領(lǐng)導(dǎo)審定；分管領(lǐng)導(dǎo)→部門負(fù)責(zé)人→確定工作任務(wù)。即：公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理；公司副總經(jīng)理考核部門負(fù)