【正文】 在實(shí)施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　〕杀究刂频膶ο笫枪こ添?xiàng)目，其主體則是人的管理活動(dòng)，目的是合理使用人力、物力、財(cái)力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：　　　　節(jié)約就是項(xiàng)目施工用人力、物力和財(cái)力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實(shí)施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約?！　　　∪婵刂圃瓌t包括兩個(gè)涵義，即全員控制和全過程控制。　　1）項(xiàng)目全員控制　　成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財(cái)務(wù)方面的事，就片面了?！　?）項(xiàng)目全過程成本控制　　項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，項(xiàng)目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下?！　?）目標(biāo)控制原則　　目標(biāo)管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實(shí)。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門、班組甚至個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。　　4）動(dòng)態(tài)控制原則　　成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)控制的原則，所謂動(dòng)態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實(shí)施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項(xiàng)目實(shí)施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個(gè)方面：　　1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金　　額的確定，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不　　利差異。實(shí)際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：　　一種是給后續(xù)的分部分項(xiàng)工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶　　來返工和增加保修費(fèi)用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)?！　?）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制　　線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及　　時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。　　3）控制能力：有些是項(xiàng)目管理人員無法控制的成本項(xiàng)目，即使發(fā)生重大的差異，　　也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時(shí)租用費(fèi)用的上升等?！　?）特殊性：凡對項(xiàng)目施工全過程都有影響的成本項(xiàng)目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費(fèi)的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行?！　?尋找有效途徑，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)　　降低項(xiàng)目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制?！　　　∈紫纫鞔_項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項(xiàng)目經(jīng)理做他的代表人管理項(xiàng)目的工作班子，項(xiàng)目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系?！　∑浯我鞔_成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費(fèi)用超了，項(xiàng)目虧了責(zé)任卻不明的問題?！　　　〔扇〖夹g(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等?！　　　〔扇〗?jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：　?。?）人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)降低工日消耗，控制工程成本的目的?！　。?）材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則，主要做好兩個(gè)方面的工作?！　∫弧⑹菍Σ牧嫌昧康目刂疲菏紫仁菆?jiān)持按定額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。　　二、是對材料價(jià)格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本：再就是要考慮獎(jiǎng)金的時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備?！　。?）機(jī)械費(fèi)的控制：盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理，充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價(jià)格。從經(jīng)濟(jì)的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)的措施?！　?，控制返工率　　在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點(diǎn)、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。　　，控制工程成本合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機(jī)會(huì)與守的措施。總之，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實(shí)踐上全面展開，扎實(shí)有效地把這些工作開展好。論“成本筑入”一、論題的由來：崛起的成本企畫模式 對于現(xiàn)代成本管理和管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域新近崛起的日本“成本企畫”模式，①人們在嘆服其令世人矚目的卓越管理成效時(shí)，往往試圖更深一層地探索其方法體系的內(nèi)在核心。日本一些學(xué)者從各種不同的角度對此作過闡述，②這類論述內(nèi)容過泛過寬，盡管其中不乏真知灼見，但很難被認(rèn)同這是在真正研究方法核心問題。筆者認(rèn)為成本企畫方法的核心是“成本筑入”，圍繞這一核心對成本企畫的外在表現(xiàn)形式與內(nèi)在實(shí)質(zhì)進(jìn)行多重側(cè)面的研究才是更為緊迫的課題，它有助于我國這樣成本管理水平相對落后的國家盡快地移植進(jìn)而構(gòu)建有效的成本管理模式。在全面展開論述之前，先對成本企畫模式及其核心范疇“成本筑入”作一基本的探討。首先，成本企畫的方法立足點(diǎn)值得關(guān)注。較之于歐美模式，成本企畫模式的方法立足點(diǎn)有了重大的轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)歐美式的成本管理是基于財(cái)務(wù)成本信息的管理，其管理方法在成本會(huì)計(jì)學(xué)科中有所體現(xiàn)，即借助財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本資料，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的信息處理方法，對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本的數(shù)額與形態(tài)實(shí)施控制、分析和評價(jià)。成本企畫則對成本有另一種理解，日本人認(rèn)為，成本絕非單純是帳簿的產(chǎn)物，既然它在制造過程中發(fā)生，就應(yīng)該從工程學(xué)的、技術(shù)的層面去把握成本信息，從開發(fā)、設(shè)計(jì)階段開始結(jié)合工程學(xué)的方法對成本進(jìn)行預(yù)測、監(jiān)控。其基本立足點(diǎn)可認(rèn)為是全生命周期成本（WholeLifeCycleCost，WLCC）思想（詳見下文）。一般而言，愈是處于WLCC的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構(gòu)件變更的容易程度也愈高，這兩種因素的結(jié)合，使得前階段降低成本的潛力大增。因此，有必要針對開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)乃至銷售階段的目標(biāo)成本，將成本計(jì)算與產(chǎn)品設(shè)計(jì)一體化分析，以達(dá)成根本性的成本降低。其次，必須對現(xiàn)有的成本企畫定義加以分析。日本成本企畫特別委員會(huì)將成本企畫定性為企業(yè)確立中長期竟?fàn)巸?yōu)勢的、與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略性管理方法，作出了較具發(fā)展觀的定義：“成本企畫是指在產(chǎn)品的策劃、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，希冀同時(shí)達(dá)成這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動(dòng)”。③筆者認(rèn)為該定義有三點(diǎn)值得注意：（1）其目標(biāo)是針對“顧客滿意”（CustomerSatisfaction，CS）的，與歐美的成本管理目標(biāo)相吻合；（2）它是以成本管理之形式達(dá)成終極的利潤管理之目的；（3）其手段是綜合性的，即工程方法、組織措施和會(huì)計(jì)計(jì)量是融為一體貫徹實(shí)施的。顯然，這三方面對傳統(tǒng)的成本管理學(xué)科有了不同程度的突破，但手段上的綜合性突破尤為突出。其三，有必要對“成本筑入”這一術(shù)語作一簡略說明。成本筑入的“筑入”譯自日語“つくりご△み”（此譯是否達(dá)意，專家們不妨發(fā)表高見），大意為在生產(chǎn)、制造過程中同時(shí)“深深地嵌入”或“緊密地結(jié)合進(jìn)”新的要素（因而筆者認(rèn)為“筑入”也可權(quán)且英譯為“buildingn”）。上述成本企畫的分析體現(xiàn)了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者說先導(dǎo)性的綜合性手段（會(huì)計(jì)、工程與組織）針對WLCC的全面實(shí)施（特別是在源流階段的實(shí)施），使得以WLCC 為軸心的成本管理形式達(dá)成終極的利潤管理目的。二、成本筑入的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：全生命周期條件下的目標(biāo)成本成本企畫方法基礎(chǔ)之一是目標(biāo)成本計(jì)算（TargetCosting，TC），即通過對WLCC之計(jì)算（TC）與先導(dǎo)的綜合性管理結(jié)果之估算（CostEstimation）的比較，來決定是否真正實(shí)施下一步的批量投產(chǎn)。探討作為綜合性管理形式的成本筑入不妨先從目標(biāo)成本計(jì)算出發(fā)。目標(biāo)成本所包含的內(nèi)容是第一個(gè)要考慮的因素。所謂生命周期成本（LifeCycleCost，LCC）有狹義與廣義兩種認(rèn)識。狹義的LCC是指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本，具體指產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中的成本。成本企畫中的目標(biāo)成本較之LCC更廣，即表現(xiàn)為上述的wLCC形式的廣義的LCC，它不僅包括生產(chǎn)者發(fā)生的成本，而且要把消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本等也包括在內(nèi)。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，要滿足顧客在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費(fèi)者成本在內(nèi)的WLCC視為必達(dá)目標(biāo)來加以實(shí)現(xiàn)。成本企畫中的目標(biāo)成本范圍是指這種全生命周期條件下的各項(xiàng)必達(dá)目標(biāo)成本。其次應(yīng)考察目標(biāo)成本的典型計(jì)算方式。按照市場導(dǎo)向的要求，某一產(chǎn)品的目標(biāo)成本計(jì)算一般表現(xiàn)為“期望售價(jià)目標(biāo)利潤”或“期望售價(jià)（l目標(biāo)利潤率）”這樣的形式。有些日本學(xué)者直觀地將目標(biāo)成本稱之為“許容成本”，④這種命名究竟是什么涵義呢？其實(shí)，所謂“許容成本”意味著一種預(yù)先制定好的框架，也就是允許可能的最高成本額。這個(gè)最高成本額是新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達(dá)成的成本目標(biāo)值，是WLCC下的最大許容值。這意味著，未來成本的實(shí)際發(fā)生額只能局限于基本市場導(dǎo)向所決定的目標(biāo)成本框架內(nèi)。一旦成本估算的結(jié)果超出這個(gè)框架，就意味著基于WLCC的成本管理綜合性手段的失敗，或者說，集工程、組織手段于一體的成本筑入并沒有在其預(yù)想范圍內(nèi)得以貫徹，從根本上說，是成本筑入相對于要求的目標(biāo)成本范圍的無能為力。反之，如果成本估算的結(jié)果在許容值之內(nèi)，則是成本筑入的成功。換言之，“成本筑入”成敗的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是全生命周期條件下的目標(biāo)成本的達(dá)成與否。三、成本筑入的外在表現(xiàn)形式：具象化的“中心實(shí)施循環(huán)”成本筑入的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)只是對其實(shí)施階段性成果考核的一桿標(biāo)尺，反映了由市場決定的成本筑入的客觀數(shù)量要求。深入的研究則必須從成本企畫實(shí)施本身的特征著手。盡管成本企畫形態(tài)各異，但有一個(gè)特征是所有的成本企畫方法流程共同具備的，即目標(biāo)成本的“設(shè)定→分解→達(dá)成→（再設(shè)定）→（再分解）→達(dá)成→……”這一“中心實(shí)施循環(huán)”?！霸O(shè)定→分解→達(dá)成→……”這一過程看似簡單，實(shí)際上其中包括了多重循環(huán)。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程一般可以區(qū)分為構(gòu)想設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與工序設(shè)計(jì)這四個(gè)階段，嚴(yán)格地說，每個(gè)階段都需要實(shí)施“設(shè)定→分解→達(dá)成→……”這一循環(huán)，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓（擠壓的成敗必須以上述檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)加以判定，如果失敗，則必須實(shí)施“再分解→達(dá)成→”的過程，萬不得已時(shí)還必須進(jìn)行目標(biāo)成本的“再設(shè)定”）。只有在最后工序設(shè)計(jì)階段的成本降低額達(dá)成后，擠壓暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嵤┡可a(chǎn)。在整個(gè)擠壓循環(huán)中各階段的職能有所不同。“設(shè)定目標(biāo)成本”是把成本目標(biāo)數(shù)值化，表現(xiàn)為上文所述的目標(biāo)成本計(jì)算方式。“分解目標(biāo)成本”是對目標(biāo)成本采用穩(wěn)扎穩(wěn)打、各個(gè)擊破的方式，即對目標(biāo)成本按照某種特性進(jìn)行分解，使“可供使用的目標(biāo)成本”布局具象化。“達(dá)成目標(biāo)成本”是在布局完畢后有針對性地對癥下藥，應(yīng)盡可能在各部位都采用省料且有效的“施工”方式，使所費(fèi)在設(shè)計(jì)要求的設(shè)定目標(biāo)的范圍內(nèi)?！斑_(dá)成目標(biāo)成本”階段實(shí)際上表現(xiàn)為成本筑入的中心，典型地表現(xiàn)為在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)施成本降低，在綜合性成本管理中有著舉足輕重的地位。它主要采用價(jià)值工程方法并結(jié)合設(shè)計(jì)評價(jià)方策（DesignReview）、權(quán)衡方策（TradeOff）、成本留保方策（CostReserve）和種類減少方策（VarietyReductionProgram）等管理工程技術(shù)手