【正文】 二是加大了銀行承兌匯票的運(yùn)用和推廣力度。深化資金集中管理，完善票據(jù)融資渠道，實(shí)施銀行承兌匯票集中管控模式。從 2022 年 2 月份開(kāi)始，成立了票據(jù)中心。由財(cái)務(wù)部會(huì)同工商銀行在集團(tuán)財(cái)務(wù)部票據(jù)中心合署辦公，對(duì)集團(tuán)所屬各單位收取的銀行承兌匯票全部委托工商銀行寧夏分行票據(jù)中心進(jìn)行托管。收取的銀行承兌匯票，首先由銀行鑒別票據(jù)的真假，然后交財(cái)務(wù)部復(fù)印、登記臺(tái)帳、開(kāi)具收據(jù)、匯票蓋章及制做記帳憑證等一系列處理。每天工作結(jié)束，由工行票據(jù)中心專用車輛及人員到合署辦公地點(diǎn)進(jìn)行銀行承兌匯票的交接、登記及驗(yàn)收后，將當(dāng)天收取的全部銀行承兌匯票用專用車輛運(yùn)至工行票據(jù)管理中心進(jìn)行托管。此方法有效降低匯票風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率。同時(shí)充分利用集團(tuán)信用優(yōu)勢(shì)，將收取的大額銀行承兌匯票質(zhì)押給承辦銀行，由承辦銀行辦理銀行承兌匯票拆分小額業(yè)務(wù)，確保銀行承兌匯票管理的短流程、高效率和安全性。通過(guò)票據(jù)的簽發(fā)、背書(shū)、轉(zhuǎn)讓、貼現(xiàn)和拆分業(yè)務(wù)，減少了資金占用，降低了資金成本。2022 年，通過(guò)票據(jù)拆分、轉(zhuǎn)讓和盤(pán)活資金等措施，全年公司累計(jì)綜合融資成本控制在 %以下，年度取得理財(cái)收益 億元；2022 年度取得理財(cái)收益 億元。三是對(duì)現(xiàn)有貸款和資金加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。這是我們近幾年資金管理的特點(diǎn)。在充分分析金融16 / 32形勢(shì)及利率態(tài)勢(shì)的情況下，結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)狀況和基本建設(shè)對(duì)資金的需求，經(jīng)與銀行協(xié)商，2022年，提前歸還銀行貸款 26 億元，節(jié)約資金成本 億元；2022 年通過(guò)神華集團(tuán)轉(zhuǎn)貸資金 70 億元，我公司發(fā)行 15 億元的中期票據(jù)，歸還銀行貸款和將部分長(zhǎng)貸轉(zhuǎn)為短貸，共減少利息支出 億元；2022 年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用 億元，2022 年節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用 億元。目前集團(tuán)嚴(yán)格執(zhí)行融資管理原則：高度集中、統(tǒng)一管理，原則上，集團(tuán)公司統(tǒng)一融資，按需審批發(fā)放內(nèi)部貸款。確需自我融資的，其決定和審批權(quán)均在集團(tuán)公司。集團(tuán)融資管理的內(nèi)容有：貸款管理、銀行融資信用額度管理和擔(dān)保管理。⑴集團(tuán)融資管理程序如下：①根據(jù)集團(tuán)年度投資計(jì)劃及資金平衡計(jì)劃、籌融資規(guī)模、占用時(shí)間，結(jié)合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)狀況、負(fù)債及償債能力，擬訂融資方案，并按管理流程組織實(shí)施。②通過(guò)證券市場(chǎng)向外方投資者融資的，或通過(guò)合資合作協(xié)議等形式直接吸收外方投資的，依次經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理（財(cái)務(wù)總監(jiān)）審查，總經(jīng)理辦公會(huì)審查，董事會(huì)審查通過(guò)后，報(bào)股東會(huì)批準(zhǔn)。 4⑵銀行融資信用額度管理在整體戰(zhàn)略合作協(xié)議框架下，依企業(yè)資信狀況，可持續(xù)發(fā)展和盈利能力確定信用融資額度。信用融資額度不會(huì)很大，一般不會(huì)超過(guò)凈資產(chǎn)的一半。⑶擔(dān)保管理對(duì)外擔(dān)保由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一辦理，確需擔(dān)保的，由財(cái)務(wù)公司提出意見(jiàn)，經(jīng)董事會(huì)常務(wù)會(huì)議討論確定，嚴(yán)禁子（分）公司對(duì)外提供保證擔(dān)保。集團(tuán)融資管理目標(biāo)：是配合公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以保持公司融資能力優(yōu)勢(shì)為出發(fā)點(diǎn)，量化研究公司資本承受力、融資能力制約因素，逐步形成對(duì)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略推進(jìn)、整體融資策略和資金資源配置有指導(dǎo)意義的管理思路與工作方法。①建立分析模型，設(shè)定參數(shù)；②總體融資能力和制約因素量化分析，形成總體資金戰(zhàn)略與融資策略；③分解融資能力保障控制目標(biāo)（EBIT 增長(zhǎng)率） ，使之成為戰(zhàn)略、預(yù)算與評(píng)價(jià)的有機(jī)組成部分。④反饋與控制：總體平衡，建立偏離控制目標(biāo)狀態(tài)的應(yīng)對(duì)策略；未來(lái)的融資發(fā)展方向：融資將以資本市場(chǎng)直接融資為主，包括股市、債市融資；票據(jù)融資將更為廣泛的使用；將銀行間接融資作為必要補(bǔ)充手段；利用各種金融工具優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大內(nèi)源融資，深入挖掘資金潛力。 賬戶集中管理（1）2022 年制定了神寧集團(tuán)公司銀行存款管理辦法，統(tǒng)一了各子分公司的銀行賬戶管理。選擇信譽(yù)好的銀行作為開(kāi)戶銀行，各子公司開(kāi)立、關(guān)閉賬戶，賬戶的重大變更，須按集團(tuán)的工作流程辦理。子分公司必須在財(cái)務(wù)部開(kāi)立內(nèi)部存款賬戶。（2）借助于信息化手段，對(duì)所屬外部銀行賬戶全部利用網(wǎng)絡(luò)管理運(yùn)行。自 2022 年起集團(tuán)及所屬各單位均開(kāi)通了網(wǎng)上銀行，大大提高了結(jié)算效率。2022 年，公司在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，4 王春霞 淺談神寧集團(tuán)公司資金集中管理17 / 32實(shí)施了銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)公司會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)與銀行支付系統(tǒng)的直接接入，為公司的資金集中支付提供了妥當(dāng)先進(jìn)的手段支持。（3）2022 年對(duì)各子分公司銀行賬戶余額實(shí)施“零余額”管理。針對(duì)基層各單位月末貨幣資金滯留比較嚴(yán)重的問(wèn)題，從 2022 年開(kāi)始，利用商業(yè)銀行網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)，對(duì)基層各單位收入賬戶實(shí)行網(wǎng)銀自動(dòng)上劃業(yè)務(wù)，對(duì)所有支出賬戶實(shí)行“零余額”管理辦法。各單位所有支出帳戶全部設(shè)置為“零” ，支付預(yù)算資金時(shí)，各單位支出帳戶反映為負(fù)數(shù)（即透支額） 。每天下午 6 點(diǎn)以后，三家銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)自動(dòng)將基層各單位支出帳戶的透支額用集團(tuán)支出帳戶內(nèi)的資金補(bǔ)充為“零” ，每日資金循環(huán)往復(fù)，日占用銀行的資金支付款項(xiàng)，免收利息。這樣大大降低了資金使用成本，而且提高了資金使用效率。2022 年的實(shí)際運(yùn)行效果非常顯著，減少基層各單位月均 3～4 億元資金的沉淀，年均節(jié)約資金成本 1500 余萬(wàn)元。將集團(tuán)流動(dòng)資金支出賬戶調(diào)整為協(xié)定存款賬戶，當(dāng)年取得比活期存款利息多收益 980 萬(wàn)元。充分利用工商銀行網(wǎng)上理財(cái)產(chǎn)品、周六、周日及法定節(jié)假日將閑置資金轉(zhuǎn)入理財(cái)賬戶，今年取得理財(cái)收益 610 萬(wàn)元。（4）實(shí)施了大額資金集中支付。集中對(duì)稅務(wù)、養(yǎng)老統(tǒng)籌金等大額資金集中支付。特別是在年初，制定了集團(tuán)所屬各分、子公司職工薪酬由集團(tuán)統(tǒng)一集中發(fā)放管理辦法并組織實(shí)施。從2022 年 7 月 1 日開(kāi)始,集團(tuán)所屬 48 家職工薪酬單獨(dú)發(fā)放的各分、子公司統(tǒng)一由集團(tuán)集中發(fā)放，撤消了所屬各分、子公司 48 個(gè)工資帳戶，集中發(fā)放工資的職工總?cè)藬?shù) 44980 人。經(jīng)過(guò)正式運(yùn)行，效果非常顯著。優(yōu)點(diǎn)是：①職工薪酬發(fā)放及時(shí)、方便快捷；②有效杜絕所屬各單位亂發(fā)獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼的現(xiàn)象；③使各單位獎(jiǎng)金分配更趨合理；④有效阻止職工薪酬違規(guī)違紀(jì)的現(xiàn)象發(fā)生。今年8 月份通過(guò)集團(tuán)對(duì)基層單位薪酬檢查，此種方法效果非常好，獲得大多數(shù)職工的好評(píng)，下一步將借助 ERP 系統(tǒng)，擴(kuò)大資金支付跨度，將大額生產(chǎn)資金及基本建設(shè)資金進(jìn)行直接支付，充分發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 結(jié)算集中管理⑴提高效率延伸資金集中管理，在提高現(xiàn)金資金使用效率的同時(shí)，提高結(jié)算資金使用效率，同時(shí)利用結(jié)算集中，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)一集中收付。⑵提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)通過(guò)集中結(jié)算，一方面為分子公司提供專業(yè)的結(jié)算支持，同時(shí)為集團(tuán)公司職能部門(mén)提供第一手的管理信息，減少信息不對(duì)稱。 銀行關(guān)系管理多年來(lái)，在銀企關(guān)系的定位上，神寧集團(tuán)以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、雙贏互惠、優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新、理念相近、技術(shù)領(lǐng)先為原則，視銀行為客戶，與銀行互為客戶。在努力成為銀行優(yōu)質(zhì)客戶的同時(shí)，也對(duì)合作銀行進(jìn)行甄別，選擇在戰(zhàn)略發(fā)展方向上契合度較高并能提供綜合性服務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴銀行。通過(guò)和有限幾家實(shí)力強(qiáng)大的綜合性一流銀行建立長(zhǎng)期、全面的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，全面加深戰(zhàn)略合作行對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)方向的認(rèn)同和支持，有目的地建立銀企合作聯(lián)盟以保證集團(tuán)公司能夠得到最迅捷、最完善、量身訂做的全方位金融服務(wù)。經(jīng)過(guò)銀行對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情18 / 32況及綜合實(shí)力的評(píng)價(jià)，確定了集團(tuán)的信用等級(jí)。其中：工行 AAA 級(jí)；建行 AAA 級(jí)；中行 AAA 級(jí)；開(kāi)行AA+。工商銀行總行將集團(tuán)公司確定為在寧夏唯一的總行級(jí)直營(yíng)客戶；中行將集團(tuán)公司確定為總行級(jí)重點(diǎn)客戶，為寧夏地區(qū)唯一。與銀行簽訂了中長(zhǎng)期綜合授信協(xié)議，確立了與國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，解決了集團(tuán)“十一五”期間建設(shè)項(xiàng)目融資通道問(wèn)題。其中：工行總行 380 億元、中行寧夏分行 200 億元、建行總行 38 億元、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行總行 440 億元，招商銀行蘭州分行 5 億元、交通銀行蘭州分行 5 億元。組織了由工行、建行、中行對(duì)具備條件的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審，使其具備提款條件。其中工總行、建總行對(duì)評(píng)審結(jié)果已給予確認(rèn)批復(fù)。目前，包括開(kāi)行承諾貸款在內(nèi)，可提款額度 800 億元。2022 年至今，伴隨著神寧集團(tuán)公司資金集中管理的縱深發(fā)展，資金管理工作已創(chuàng)立了新的里程碑。取得的主要成果是：（1）資金供應(yīng)總量充分，低成本的資金保證了神寧集團(tuán)的發(fā)展建設(shè)和持續(xù)良性運(yùn)營(yíng)。 （2）隨著資金集中管理在范圍上的擴(kuò)大和管理技術(shù)上的不斷成熟, 資金管理的理念被神寧集團(tuán)高中層大力倡導(dǎo)與支持，被各經(jīng)營(yíng)單位和各級(jí)管理者廣泛接受。資金管理秩序井然，資金使用效率得到提高。 （3）預(yù)算管理、資金管理與業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)協(xié)同的內(nèi)控平臺(tái)初步建立。 （4）長(zhǎng)短期債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步得到改善，資產(chǎn)負(fù)債率得到改善，從 67%降低 63%。 （5）資金的管理改善與發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)增強(qiáng)了銀行界對(duì)集團(tuán)的信心，多年努力已在寧夏銀行界建立起公司的良好信用。19 / 32第四章 神華寧煤集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題及成因分析 財(cái)務(wù)集權(quán)管理下的資金集中管理存在的問(wèn)題 內(nèi)部不能嚴(yán)格的市場(chǎng)化、銀行化管理，將影響資金周轉(zhuǎn)神華寧煤集團(tuán)的資金集中管理目前只停留在將分子公司間的資金簡(jiǎn)單集中在一起進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度，未在內(nèi)部推行市場(chǎng)化、銀行化運(yùn)作，現(xiàn)金流不足的單位無(wú)償占用現(xiàn)金流充足單位的資金，不利于調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)加強(qiáng)銷售收款控制，資金回流速度放慢，營(yíng)運(yùn)效率降低，應(yīng)收款項(xiàng)慢慢放大，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)大量的應(yīng)收款項(xiàng)，各子分公司以種種理由推脫收款的責(zé)任，但又不停的要求按需求支付各種資金，而為滿足資金支付的需要，集團(tuán)必然要靠增加融資來(lái)解決支付問(wèn)題，長(zhǎng)此以往，必然會(huì)導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)資金的使用效率下降，甚至?xí)霈F(xiàn)整個(gè)集團(tuán)無(wú)錢可調(diào)、無(wú)錢可以用的尷尬局面。 無(wú)嚴(yán)格的內(nèi)部信用管制機(jī)制，內(nèi)部將形成大量不良“貸款” ，給企業(yè)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部沒(méi)有形成類似于外部銀行的嚴(yán)格信用管制要求，貸款企業(yè)不把按時(shí)歸還內(nèi)部借款當(dāng)成一種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)處理，甚至不把內(nèi)部錯(cuò)款當(dāng)一回事來(lái)對(duì)待，內(nèi)部分子公司的不良“信貸”在所難免，內(nèi)部不良貸款得不到及時(shí)解決與控制，在內(nèi)部形成一種借錢可以不按時(shí)歸還，甚至不用歸還的風(fēng)氣，由此而給集團(tuán)帶來(lái)的后果是在資金的調(diào)度上捉襟見(jiàn)肘，甚至可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)無(wú)維持正常經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)資金。 與國(guó)家現(xiàn)時(shí)相關(guān)法律要求不完全相符，存在法律風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)公司下屬部門(mén)具有法人資格的子公司，而集團(tuán)的內(nèi)部銀行、結(jié)算中心僅是集團(tuán)內(nèi)部組織的一個(gè)職能部門(mén)，不具備從事信貸融資的業(yè)務(wù)資格，從法律的角度講，控股公司無(wú)權(quán)指揮、調(diào)試子公司的各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)，當(dāng)然包括資金，控股公司只享有出資人的權(quán)利，出資人的權(quán)利是靠控制子公司的股東會(huì)或董事會(huì)等機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此隨意調(diào)度子公司的資金不具有合法性，如果集團(tuán)公司下都是不具有法人資格的分公司或分支機(jī)構(gòu)才以隨時(shí)調(diào)度其資金，在控股子公司法人財(cái)產(chǎn)不容侵犯，集團(tuán)公司只是了公司股東之一，甚至是眾多股東之一，僅靠?jī)?nèi)部控制就可隨意調(diào)動(dòng)各控股公司資金應(yīng)屬違法行為，甚至與抽逃注冊(cè)資本的手段非常相似，因此實(shí)行資金集中管理存在法律障礙，如果能取得財(cái)務(wù)公司資格就可掃除此項(xiàng)法律障礙。 內(nèi)部資金分配不合理集團(tuán)內(nèi)部存在成員單位之間的競(jìng)爭(zhēng)，而內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可能造成資金分配不合理，衍生了某些經(jīng)營(yíng)“腐敗” ，損害集團(tuán)內(nèi)部“弱小”成員單位利益，違反了資金有機(jī)調(diào)度、合理應(yīng)用的原則立場(chǎng)。20 / 32抑制了某些個(gè)別子分公司的個(gè)性發(fā)展、自由。資金集中管理把成員單位的資金上劃到集團(tuán)后，相對(duì)各子分公司來(lái)說(shuō)， “自己”的資金比較少，少些自主權(quán)，抑制了其獨(dú)立自主、自由發(fā)揮、革新創(chuàng)造的空間。 財(cái)務(wù)集權(quán)管理下的資金集中管理問(wèn)題成因分析⑴雖經(jīng)多次明令禁止,但內(nèi)部單位間相互拖欠依然嚴(yán)重。受政策原因影響,質(zhì)保金、保證金成為拖欠的主要內(nèi)容,由于部分單位現(xiàn)金流量嚴(yán)重不足,致使這些單位出現(xiàn)了“惜付”現(xiàn)象,為了追求收支的平衡,出現(xiàn)了在支付上的本位主義。⑵借款或透支收息率低,收息以增加透支為代價(jià),造成經(jīng)營(yíng)成果不實(shí)。⑶爭(zhēng)取集團(tuán)資金支持意識(shí)濃厚,而還款意識(shí)淡薄。工業(yè)生產(chǎn)單位由于經(jīng)營(yíng)虧損,在內(nèi)部銀行的借款長(zhǎng)期無(wú)動(dòng)態(tài),形成了不良。 ⑷收支“兩條線”政策執(zhí)行不到位,一些單位存在嚴(yán)重的“坐支”行為,將收入資金違規(guī)存入支出賬戶,而另一方面又從內(nèi)部銀行取得貸款,使得內(nèi)行借款沒(méi)有足夠的還款保證。 ⑸投資計(jì)劃資金渠道的安排上,沒(méi)有很好考慮專項(xiàng)資金的收、支、存狀況,過(guò)多的安排了貸款資金,出現(xiàn)了專項(xiàng)資金與內(nèi)部銀行貸款余額“雙高”的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)控制首先決不是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。 第五章 神華寧煤集團(tuán)資金集中管理的改進(jìn)措施隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷建立和健全，資金管理顯得越來(lái)越重要，如何更加有效地管理好企業(yè)資金，使企業(yè)資金在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中保值、增值、順暢循環(huán)并對(duì)其加強(qiáng)管理，使資金管理達(dá)到國(guó)內(nèi)企業(yè)所具有的資金管理水平，已成為我們財(cái)務(wù)工作者面臨的一個(gè)重要課題。伴隨著集團(tuán) ERP 系統(tǒng)的不斷完善，提高資金管理信息化水平，實(shí)行資金動(dòng)態(tài)有效平衡，資金使用效率最大化；建立完善的內(nèi)控機(jī)制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制已迫在眉睫；對(duì)財(cái)務(wù)資金管理中存在的問(wèn)題，神華寧煤集團(tuán)結(jié)合本公司的情況從以下幾個(gè)方面反映了資金集中管理的改進(jìn)措施： 建立跨平臺(tái)的資金管理模式2022 年 1 月 1 日，集團(tuán) ERP 財(cái)務(wù)系統(tǒng)全面上線，搭建了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化運(yùn)行的平臺(tái)，可以有效支持集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，進(jìn)而支持集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的協(xié)同增效。其價(jià)值還在于：實(shí)施可控制的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化會(huì)計(jì)流程，同時(shí)滿足集團(tuán)對(duì)外、對(duì)內(nèi)的會(huì)計(jì)信息需求；規(guī)范會(huì)計(jì)核算，忠實(shí)記錄業(yè)務(wù)活動(dòng)、資產(chǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，為業(yè)績(jī)考核提供數(shù)據(jù)支持。經(jīng)過(guò)一年多的成功實(shí)施，系統(tǒng)生成數(shù)據(jù)安全可靠，建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)在線監(jiān)督、精細(xì)管控，推動(dòng)財(cái)務(wù)監(jiān)管方式的根本轉(zhuǎn)變。ERP 軟件的選型使用，我們走在西北地區(qū)國(guó)企的前列，也是 IBM 公司在西北地區(qū)實(shí)施的唯一單位，其實(shí)施速度在全國(guó)同等規(guī)模企業(yè)中是罕見(jiàn)的，實(shí)施效果也是超前的。多個(gè)軟件模塊的搭