【正文】 的ＬＰＣ分數與三項權變因素的評估分數相匹配時，則會達到最佳的領導效果。菲德勒研究了１２００個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取向和任務取向兩種領導風格，他得出結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好（見圖１）。也就是說，當面對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ類型的情境時，任務取向的領導者干得更好；而關系取向的領導者則在中度有利的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ類型的情境中干得更好。菲德勒認為領導風格是與生俱來的你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：（１）你可　以替換領導者以適應環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關系取向的管理者進行領導，那么替換一個任務取向的管理者則能提高群體績效。（２）改變情境以適應領導者。菲德勒提出了一些改善領導者成員關系，職位權力和任務結構的建議。領導者與下屬之間的關系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經歷、技術專長和文化水平更為合適；任務結構可以通過詳細布置工作內容而使其更加定型化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化，領導的職位權力可以通過變更職位充分授權，或明確宣布職權而增加其權威性?！》频吕漳Ｐ蛷娬{為了有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發(fā)強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好成績的領導形態(tài)，企業(yè)領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者?！》频吕漳Ｐ偷男в靡呀浀玫酱罅垦芯康尿炞C，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如，ＬＰＣ量表的分數不穩(wěn)定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。本尼斯的組織發(fā)展理論（１９６６沃倫．本尼斯，美國當代著名組織理論研究者之一，麻省理工學院博士，并曾在麻工理工斯隆學院執(zhí)教。對于組織理論中關于組織發(fā)展新方向和傳統(tǒng)官僚制的滅亡提出創(chuàng)新性設想。　本尼斯曾經與沙因合作著寫《通過群體方法改變個人與組織》（１９６５），與南思合作著寫《領導》、單獨完成〈變?yōu)轭I導者〉、〈組織發(fā)展〉、〈變革組織〉等多部專著，并發(fā)表研究論文上百篇。本文主要介紹他于１９６６年對傳統(tǒng)官僚制的批評和對未來組織的展望。在虛擬組織、組織結構扁平化日趨流行的今天，我們會發(fā)現他所倡導的有機一適應型組織的特點，正在被逐漸實現。一、 組織任務和完成任務的途徑　組織必須完成兩項互相關聯的任務才能存在下去，一個是協(xié)調組織成員的活動和維持內部系統(tǒng)的運轉，另一個是適應外部環(huán)境。第一項任務要求組織由某種復雜的社會過程使其成員適應組織的目標，而組織也適應成員的的個人目標。這一過程也被稱為互相適應、內適應或協(xié)調。第二項任務要求組織與周圍環(huán)境進行交流和交換，稱之為外適應或適應。本尼斯認為，在當代社會里，無論是營利（如企業(yè)）或非營利組織（如政府），用以實現上述任務的工具正是官僚制一一這個后來被韋伯高度理論化的金字塔般的層次體系。這個組織工具在產業(yè)革命時期被用來組織和指導企業(yè)的生產經營活動，并日趨完善。雖然從純粹技術意義上講，官僚制的確是到目前為止最有效、最成功和最流行的組織工具，但是只要想起官僚這個在社會領域中還具有貶義的詞，就能認識到它還具有非常無效率的一方面。套用丘吉爾諷刺民主政治時說過的一句話，即：官僚體系是最糟糕的一種組織理論，但又是唯一可供采用的理論?！〉乾F在該是從理論上和實踐上向官僚體系提出挑戰(zhàn)的時候了，雖然它在此前給我們提供了理想而實用的組織形式，今后卻不可能繼續(xù)成為人類組織的主要形式了。原因很簡單，因為官僚體系組織用來對付內部環(huán)境（協(xié)調）和外部環(huán)境（適應）的方法及社會過程已經完全脫離了當代社會的現實。二、 官僚制體系在內部協(xié)調時的弊端　組織的內部協(xié)調或內適應問題可以追溯到１６０多年前就發(fā)端了的歷史悖論：現代民主個人主義和現代工業(yè)文明這一對孿生兄弟?，F代民主個人主義強烈要求憲法保護個人權力并非?？粗貍€人感情和個人成長；而現代工業(yè)文明卻要求組織活動的理性化和機械化。由此，技術的進步和企業(yè)的發(fā)展蠶食著剛剛贏得的個人自由，它讓個人服從鐵面無私的工廠紀律。隨著理性和技術的高揚，人的熱情和解放卻被壓抑了。隨著組織效率的改進，人的工作卻變得無意義和非人性化。矛盾的一方面是個人的需求、動機、目標和成長，另一方面是組織的目標和利益?！≡诖吮尘跋?，官僚制體系成為將人的需要同組織目標聯系起來的唯一工具。實現這種聯系的哲學基礎是法規(guī)和理性而不是個人權威。它的邏輯在于被統(tǒng)治者同意服從是因為上司掌握正式職位的權力和具備相應的專長和能力。官僚制體系依靠著理性和邏輯，批判和否定了產業(yè)革命初期依靠個人專制、裙帶關系、暴力威脅、主觀武斷以及感情用事進行管理的做法。韋伯認為人類的希望在于理性化，這種理性化體現在組織中可以歸納為以下幾個要點：１、重要的是制度、法規(guī)和正式職務，而不是個性；２、重要的是公事公辦而不是個人關系；３、重要的是技術專長而不是心血來潮，一時聰明；４、重要的是邏輯和預見性，而不是非理性的感情和不可預計的后果?！∵@種理性化的官僚制組織具有如下特點：１、在職能專業(yè)化的基礎上進行勞動分工；２、嚴格規(guī)定的等級層次結構；３、明確責權的規(guī)章制度；４、人際關系的非個性化；５、系統(tǒng)化的工作程序；６、以業(yè)務能力為選拔和提升的唯一依據?！”M管官僚制體系有效地解決了組織的內部協(xié)調和外部適應問題，它的弊端卻相當明顯，對此進行的批評從沒有停止過。本尼斯總結出官僚制體系的１０項缺陷：１、妨礙個人的成長和個性的成熟；２、鼓勵盲目服從和隨大流；３、忽視非正式組織的存在，不考慮突發(fā)事件；４、陳舊過時的權力和控制系統(tǒng)；５、缺乏充分的裁決程序；６、內部溝通和創(chuàng)新思想受到壓制、阻礙和畸變；８、由于互不信任和害怕報復而不能充分利用人力資源；９、無法吸納新的科學技術成果或人才；１０、扭曲個性結構，使職工變成陰郁、灰暗、屈從于規(guī)章制度的組織人?！№f伯本人后來也批評官僚制這一組織工具，他感到官僚制雖然不可避免，但它確實可能扼殺企業(yè)家精神和資本主義精神。他說：早晚有一天世界上會充滿了齒輪和螺絲錠式的蕓蕓眾生，他們緊緊地抓住自己的職位，處心積慮、不顧一切地渴望沿著官僚化的等級層次階梯往上爬，一想到這種可怕的前景就令人不寒而慄?！Υ齻€人需求與組織目標之間的內部協(xié)調問題，有三種不同的態(tài)度。第一種是盡力縮小或否認問題本身，斷言他們之間不存在任何根本性矛盾。第二種是承認存在矛盾和利益沖突，但明確站在某一方的立場上要求對方徹底服從和投降（例如個人利益服從組織利益原則），這實際上依然是逃避矛盾，因為它否認相互適應和協(xié)調的必要性，企圖排除或消滅矛盾。本尼斯對上述兩種觀點都持否定意見，因為第一種態(tài)度視而不見組織內部的基本矛盾，第二種則企圖走極端，用矛盾的一方完全制服另一方面。但是矛盾是無法回避的，它反映在一系列組織的兩元命題中：個人與組織，個性與金字塔結構，民主與專制，參與式與等級層次，理性與自然，正式與非正式，機械論與有機論，人際關系與科學管理，外向與內向，關心人與關心生產，如此等等。因此不能回避矛盾，只能正視矛盾，分析矛盾，解決矛盾，這就是第三種態(tài)度?！∽罱鼛资辏S多研究組織問題的學者包括巴納德、西蒙、梅奧、利克特、德魯克等都認識這一兩難問題，并從理論和實踐兩方面提出各種解決辦法，大幅度地修改甚至重塑了官僚制體系的基本特征。本尼斯分析認為這些修正理論都表現了對于某些人道和民主價值觀念的傾向性態(tài)度，他們在判斷組織效能的時候，不滿足單純從經濟指標去看問題，而是力圖將人的因素、人的標準補充進行，如員工滿意度、員工成長等。本尼斯接著分析認誒這些學者都著眼于組織的內部系統(tǒng)及其人性方面，不考慮外部關系和環(huán)境問題。對官僚制體系的批評必然要涉及倫理、道德、態(tài)度及其社會構造根源，但真正給官僚制體系以致命一擊卻是來自環(huán)境，因為官僚制沒有能力適應環(huán)境的迅速變化。三、 官僚制體系在組織外部適應中的弊端　官僚制體系在適應外部環(huán)境方面似乎并沒有問題，因為它是將人類活動納入常規(guī)軌道的理想工具，即使是在競爭性很強的環(huán)境，只要穩(wěn)定和無差異，組織的任務非常規(guī)范化，金字塔習慣勢力的官僚結構和高層精英人物集權體制便能適應環(huán)境條件使組織有效地運轉。　但是，目前情況已經發(fā)生了變化，三個環(huán)境方面的進展正在深刻地影響著組織環(huán)境的結構和面貌。它們分別是科學的飛速發(fā)展、智能技術的發(fā)展、研究開發(fā)活動的增長，這些新進展重塑了環(huán)境?！∈紫?，環(huán)境變革的速度在加快。由于環(huán)境的復雜程度急劇增長，一向穩(wěn)定的大型組織也讓人捉摸不定了，它們不再能隨心所欲地取得成功，被迫開始體統(tǒng)化地研究環(huán)境所能提供的機會，否則就無法實現組織的目標。其次，各類企業(yè)組織的經營邊界條件開始發(fā)生變化。經理人員現在必須同八個相關的環(huán)境要素即政府、分銷商、顧客、股東、競爭對手、原料供應商、勞動力失常、工會組織和企業(yè)內各種團體建立復雜而積極的聯系，其間的關系模式與以前完全不同了。再者，各種環(huán)境力量之間的因果關系變得越來越不穩(wěn)定和具有擾亂性。上述八種要素是相互作用、相互影響和相互依存的，社會的經濟方面和其他方面如法律、公共關系等也千絲萬縷地聯系在一起。同時因為科學技術領域進步的加速，研究開發(fā)領域的重要性也日益提高了。企業(yè)與企業(yè)之間不再各自為戰(zhàn)，它們之間的合作正在加強，因為它們面臨的命運基本是相同的。　所有這些動態(tài)因素都使得以往的官僚制體系組織陷入嚴重的問題之中。官僚制體系是在競爭和確定性條件下發(fā)展起來的，那時候環(huán)境是穩(wěn)定和可預見的?，F在的環(huán)境結構卻經常處于變動狀態(tài)，各種力量之間的因果機制變化無常，一切都無法預期。環(huán)境的變化給官僚制帶來的問題是不可逾越的，這預示著它的末日來臨了?！⊥ㄟ^分析官僚制在組織的內部協(xié)調和外部適應中的弊端，本尼斯認為對官僚制的挑戰(zhàn)將會來自兩個方面。第一就是官僚制無法解決個人目標和組織目標的矛盾沖突，找不到協(xié)調的辦法。雖然有許多人從人的成長和人的滿足等倫理道德出發(fā)來充實組織，糾正那種只注重生產效率的偏向，但也只是有緩解作用。第二也是更嚴重的挑戰(zhàn)來自于環(huán)境，科學技術革命引起的環(huán)境變革要求組織具有很強的適應能力，其結果必然是官僚制的逐漸崩潰。四、 對未來組織的展望　本尼斯對１９６６年之后的２５年至５０年的組織生活從環(huán)境、總體的人口特點、與工作相關的價值觀念，企業(yè)的任務和目標、組織結構等六方面進行了具有一定前瞻性的展望?！…h(huán)境：企業(yè)之間合作范圍將擴大，企業(yè)巨頭對抗和政府控制的格局導致大企業(yè)的優(yōu)勢地位和不完全競爭?！∪丝谔卣鳎喝藛T流動的頻率將加快，在職管理人員培訓教育會蓬勃發(fā)展，企業(yè)的成功很大程度上取決于對人員智力的開發(fā)?！r值觀念：人們在工作中更希望全面地參與和授權。　企業(yè)的任務和目標：企業(yè)的任務將變得更加復雜，更難于事先計劃。企業(yè)領導人重要的不是行使權力，而是認識問題和解決問題的能力。企業(yè)的目標將變得更加多元化和更復雜，達到目標將有賴于適應性、組織性和革新性精神?！〗M織結構：未來的組織結構將是有機－適應型組織。它會具有下列特征：１、臨時性，組織將變成適應性極強的、迅速變化的臨時性系統(tǒng)；２、圍繞著有待解決的各種問題設置機構；３、解決工作問題要依靠由各方面專業(yè)人員組織的群體；４、組織內部的工作協(xié)調有賴于處在各個工作群體之間交叉重疊部分的人員，他們身兼數職，同時屬于兩個以上的群體；５、工作群體的構成是有機的，而不是機械的，誰能解決工作問題誰就發(fā)揮領導作用，無論他預定的正式角色是什么。在有機－適應型組織里，由于工作任務變得更有意義，更具有專業(yè)性，也更令人滿足，專業(yè)人員能得到更多的激勵，從而導致組織目標和個人目標的吻合，從根本上解決內部協(xié)調問題?！∽杂山Y構：當人們由于充分認識自然而得以理性地駕馭自然時，沒有必要時時提醒他們自省和自我控制。因此，限制和壓制不再是未來組織的特征，科學和理性的成就將人們的奇思妙想變成合理和正常的個性表達?！”灸崴拐J為有機－適應性組織結構不僅解決了組織適應環(huán)境的問題，而且解決了組織目標和個人目標的矛盾沖突的問題。官僚制以壓抑和控制為主要管理手段，雖然它在利用強制權力方面確實是一種自由結構，允許人們自由表達自己的想象力和自由發(fā)掘工作帶來的新樂趣。波特和勞勒的期望激勵理論（1968）這是美國行為科學家愛德華．勞勒和萊曼 .波特 ,在加里福尼亞大學伯克利分校或博士學位,曾在耶魯大學任教,。波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位后在加州大學伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以后他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特一勞勒期望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。這個模式的特點是：激勵導致一個人是否努力及其努力的程度；工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，角色概念就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；獎懲措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就灰感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力?！?967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中用下圖標示了成績對滿足影響的一種理論模式：這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬四洛的需要層次，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。另一種報酬是內在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在的意義及能力的肯定等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了成績與