【正文】 圖7 產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式據(jù)公開資料稱，三槍的競爭戰(zhàn)略，就是掌握全部的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以自主生產(chǎn)為主——從采購棉紗開始，到生產(chǎn)毛坯、生產(chǎn)光坯、最后制作成衣，整條產(chǎn)業(yè)鏈一應俱全，形成“織造、染整、服裝加工一條龍配套生產(chǎn)體系”。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略的一個戰(zhàn)術(shù)動作，在浦東康橋工業(yè)區(qū)建設三槍工業(yè)城，即三槍中高檔針織面料生產(chǎn)基地。其目的，就是希望在內(nèi)衣產(chǎn)品的加工工藝上建立起進入壁壘，在針織面料印染方面不斷領先同行。作為中國服裝業(yè)的領軍企業(yè)，雅戈爾擁有亞州最大服裝生產(chǎn)基地，服裝出口銷售占企業(yè)總收入的近一半，有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢制造資源?；趯Ξa(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢的理解，雅戈爾選擇的戰(zhàn)略一直是向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展。在產(chǎn)業(yè)鏈下游，雅戈爾希望由生產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售品牌，曾在各大城市斥巨資買地買樓投資70億左右建立500家專賣店，并曾請管理咨詢公司來為構(gòu)建高效的營銷網(wǎng)絡診斷把脈。在上游印染領域，雅戈爾與日本（株）晃立合資建立主要經(jīng)營服裝印染的水洗廠；因為看好面料前景，雅戈爾還和日本的依藤忠（株）式會社和日清紡等幾家商社合作投資1億美元成立了紡織工業(yè)城以降低生產(chǎn)成本。據(jù)公開資料稱，雅戈爾在初始面料、成衣制造和銷售這三個環(huán)節(jié)都投下超過5億元的巨資，形成一個從面料、到成衣生產(chǎn)到店鋪銷售的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。自主型業(yè)務鏈模式：盡在掌控中有些服裝企業(yè)從戰(zhàn)略上專注于服裝業(yè)，不進入面料行業(yè)。而在堅持的服裝經(jīng)營領域，從設計、生產(chǎn)、到零售環(huán)節(jié)，盡量自己掌控。這種模式中外服裝企業(yè)不乏案例。擁有西班牙知名服裝品牌Zara的Inditex服裝集團把觸角延伸到了服裝業(yè)務鏈的每個環(huán)節(jié)。它擁有強大的設計和開發(fā)能力，將市場與生產(chǎn)同時掌控。Zara的業(yè)務模式為何如此獨特？這是由它的戰(zhàn)略所決定的。Zara有一個著名的“買得起的快速時尚”的戰(zhàn)略，它除了要求設計和開發(fā)能力出色外，還要求能夠?qū)οM者的需求快速反應。這就對供應鏈提出了巨大的挑戰(zhàn)。Zara有80％的生產(chǎn)都是在歐洲進行的，差不多一半的生產(chǎn)都由它的自有工廠或控股工廠來完成，很多都是在它的西班牙總部一個很小的輻射范圍內(nèi)。甚至，Inditex集團從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布（還沒染色的織布）。與Nike等公司將生產(chǎn)外包給勞動力成本的國家的業(yè)務模式相比，Zara垂直整合生產(chǎn)的模式，能夠以比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產(chǎn)。Zara的成品物流也是由自己掌控，掌握“最后一公里”的JIT配送模式，從下達訂單到貨物上架只需10～15天。Zara雖然在成本方面處于劣勢，但是Zara的產(chǎn)品卻能夠很好的響應客戶對時尚的需求。圖8 ZARA自主型服裝業(yè)務鏈模式國內(nèi)某知名鞋業(yè)公司，2004年銷售額達到30億元。該企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、品牌建設、渠道建設、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模等方面，形成了自己的特色和優(yōu)勢。設計主要依靠國外機構(gòu)的力量，每年開發(fā)新品種1000多款；除為自己品牌生產(chǎn)外，同時為幾家國外品牌的代工生產(chǎn)；生產(chǎn)線上同時運行7－8種鞋楦，預計新建廠房即將投產(chǎn)，形成年產(chǎn)350萬雙的規(guī)模，最終將會形成3500萬雙生產(chǎn)規(guī)模。對門店的添貨請求，形成15天之內(nèi)快速補貨的供應鏈快速響應能力，及對供應鏈的整體控制能力。在全國建立自營門店2000多家，覆蓋全國300多個城市；為滿足不同市場需求，建立批發(fā)經(jīng)銷等多種渠道銷售模式。圖9 某鞋業(yè)公司自主型業(yè)務鏈模式在雅戈爾銳意擴大規(guī)模的同時，同為名企的杉杉大刀闊斧的剝離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡，猶如壯士斷腕般的將銷售部門全部砍掉，打破原有的分公司體系，把分公司的銷售市場賣給代理商，全面實行特許經(jīng)營的營銷模式。杉杉集團專注于品牌開發(fā)、設計和推廣環(huán)節(jié)，集中精力專注于提高企業(yè)品牌運營能力。圖10 杉杉的模式虛擬企業(yè)模式：去粗存精，建立協(xié)作國內(nèi)某服裝企業(yè)，經(jīng)過10年的摸打滾爬后，重新認識到企業(yè)的核心能力是產(chǎn)品設計和品牌營銷。而在短期內(nèi)供應鏈的快速反應可以通過增加人手、提高加工費獲得，遍布全國營銷網(wǎng)絡可以通過投資快速開店形成。雖然有些說法有點偏頗，但從中可反映服裝企業(yè)競爭焦點的變化。國內(nèi)一批企業(yè)，采用虛擬工廠的做法，自己保留品牌運作、制定產(chǎn)銷計劃，而將樣品開發(fā)、量產(chǎn)、零售都交給不同的周邊企業(yè)去做。國內(nèi)某著名服裝公司，將戰(zhàn)略重點放在產(chǎn)品的設計開發(fā)和大眾營銷上。而在實際操作中，該公司除了掌握關鍵決策、質(zhì)量進度控制，幾乎操作性業(yè)務環(huán)節(jié)都采取外包。比如，市場營銷環(huán)節(jié)，外包商有專業(yè)的廣告公司、網(wǎng)站提供商、市場調(diào)研機構(gòu)；技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)，與外國研發(fā)機構(gòu)或大學合作；產(chǎn)品設計環(huán)節(jié)，聘請國外的設計師，或與設計室合作；樣品開發(fā)環(huán)節(jié)，根據(jù)產(chǎn)品類別，外圍有大量的ODM廠商；量產(chǎn)階段，由40多家OEM廠商定牌加工；成品物流，采用社會的第三方運輸公司；銷售階段，除自建的零售網(wǎng)點外，形成遍布全國的經(jīng)銷商零售網(wǎng)絡。結(jié)果形成一個以核心企業(yè)為主，外圍有一系列供應商、經(jīng)銷的虛擬經(jīng)營網(wǎng)絡。圖 11 某服裝公司虛擬業(yè)務鏈模式美特斯邦威在迅速擴大的市場面前，為突破資本和生產(chǎn)的瓶頸，決定利用外力。采取定牌生產(chǎn)策略，先后與廣東、江蘇等地的100多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關系。如果這些產(chǎn)能都由美特斯邦威投資的話，則需3億元。 有了生產(chǎn)能力，還需要快速通暢的營銷渠道。但是把專賣店開到全國至少需要2億元資金，善于“借助外力”的美特斯邦威決定采用特許經(jīng)營的模式?，F(xiàn)在美特斯邦威的1000家專賣店已經(jīng)開到了全國，只有20%是直營店的品牌形象店，其余80%都是特許連鎖專賣店。美特斯邦威把有限的資源都集中在品牌營銷和產(chǎn)品設計上，從請明星作代言到立體的市場活動，打造中國最優(yōu)秀的年輕品牌，而在設計上更是不惜血本的設立了和意大利、法國合作的上海設計中心。在國際服裝行業(yè)，目前流行的做法是“第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”，諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等，基本上都是這種將生產(chǎn)外包給勞動力成本低的國家的模式，自身“只做品牌”。向左走，向右走？這是企業(yè)比較困惑的地方，也管理學界一直在討論的問題。以服裝企業(yè)為例，在業(yè)務鏈模式上，是完全產(chǎn)業(yè)一體化，單一企業(yè)協(xié)作，還是業(yè)務鏈上企業(yè)群合作？是由企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢來決定的。對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢估計，擁有的核心能力、掌握的資源不同，決定了不同企業(yè)選擇了不同的業(yè)務鏈協(xié)作方式。在某一時刻，資源部是有限的。在有限資源條件下，集中資源做核心的業(yè)務，而將非核心業(yè)務外包給擅長這些業(yè)務的協(xié)作企業(yè)。 從企業(yè)經(jīng)營來說，小而全的企業(yè)的業(yè)務結(jié)構(gòu)模式被詬病是因為太不經(jīng)濟了，非核心業(yè)務如果不能形成規(guī)模就沒有經(jīng)濟效益可言，因為企業(yè)可以在市場上以更低成本獲得替代品。14 /