【正文】 對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢估計，擁有的核心能力、掌握的資源不同，決定了不同企業(yè)選擇了不同的業(yè)務鏈協(xié)作方式。如果這些產(chǎn)能都由美特斯邦威投資的話，則需3億元。雖然有些說法有點偏頗，但從中可反映服裝企業(yè)競爭焦點的變化。該企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、品牌建設、渠道建設、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模等方面，形成了自己的特色和優(yōu)勢。Zara有一個著名的“買得起的快速時尚”的戰(zhàn)略，它除了要求設計和開發(fā)能力出色外，還要求能夠對消費者的需求快速反應。在上游印染領域，雅戈爾與日本（株）晃立合資建立主要經(jīng)營服裝印染的水洗廠；因為看好面料前景，雅戈爾還和日本的依藤忠（株）式會社和日清紡等幾家商社合作投資1億美元成立了紡織工業(yè)城以降低生產(chǎn)成本。圖6 服裝企業(yè)選擇的兩種趨勢產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式：一切靠自己基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略選擇，或者基于政策體制下兼并收購，有些企業(yè)選擇自主生產(chǎn)，并主動或被動地向上游和下游延伸，最終形成一個從面料、到設計、制衣，以至銷售渠道的全行業(yè)鏈條。有的服裝企業(yè)選擇專注于品牌營銷、產(chǎn)品設計，通過提高產(chǎn)品競爭能力、市場營銷推廣能力，來提高銷售量和利潤水平。然而，當心懷壯志，希望進一步做大做強時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們走到了三岔口。從財務、后勤到品類管理，工商之間仿佛齒輪般更緊密地“咬合”在一起運作。在創(chuàng)造需求方面，寶潔公司充分運用了營銷原理的轉變（4C—4P），以最終客戶群為焦點，確定目標消費者、了解消費者，以消費者為核心，向零售商提供有建設性的銷售建議。而商務拓展部門的任務，除了單純意義上的銷售之外，還要幫助分銷商將商品銷售給最終端的消費者?，F(xiàn)任CEO雷富禮(）把公司的重點轉回對消費者需求的回應上，而不光是想出創(chuàng)意并設法推銷它們。憑借這一核心競爭力，寶潔創(chuàng)造了良好的開端。它將集各種優(yōu)勢為一體：資金優(yōu)勢、倉儲優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、運力優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢、信譽優(yōu)勢、公共關系優(yōu)勢等，形成成本最低化、優(yōu)勢最大化、操作規(guī)范化。我國現(xiàn)代通路份額在全球范圍內(nèi)還處于較低水平?？焖傧M品行業(yè)商品多為批量生產(chǎn)、渠道銷售。隨著客戶需求的多樣性，產(chǎn)品呈現(xiàn)多樣化、定制化、產(chǎn)品生命周期縮短等趨勢。但現(xiàn)在上海通用的生產(chǎn)計劃卻可以一直響應市場的變化。這毫無疑問省掉了經(jīng)銷商巨大的庫存成本，所以在2004年中國汽車即使有高達50萬輛的庫存，上海通用所占的比例卻很少。在這個團體中，傳統(tǒng)的極其復雜的點對點的關系變成為敏捷的參與者之間流動性的有機體，優(yōu)化網(wǎng)絡資源利用率。團體內(nèi)價值共享。執(zhí)行初始的協(xié)同目標。制定基于協(xié)同的戰(zhàn)略的目的是為了找到合適協(xié)同團體伙伴，在以下三個領域中一個或幾個有上佳表現(xiàn)的企業(yè)：顧客響應性、進入市場的速度以及創(chuàng)新。178。造成這種問題的根本原因在于合資雙方?jīng)]有理清各自在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位和相互關系。圖2汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中國汽車行業(yè)的競爭表面上似乎只是整車市場的競爭。從而，寶鋼通過這一電子商務技術平臺贏得了一個穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略客戶。寶鋼一汽大眾的協(xié)同商務平臺有效緩解了這種矛盾。比如，財務集中管理、分級核算；營銷渠道的完善，供應鏈扁平化；物流系統(tǒng)化；能源管理,開源節(jié)流、持續(xù)發(fā)展。2003年，國內(nèi)著名的IT企業(yè)北大方正對蘇鋼集團進行了快速的收購，看好的不正是鋼鐵行業(yè)當前的高度景氣以及未來的良好前景嗎？因此，產(chǎn)業(yè)鏈安全成為鋼鐵企業(yè)競爭成功的關鍵因素也就不難理解了。178。目前，國內(nèi)焦煤、電力供應、鐵路運輸、港口接卸緊張，鐵礦石價格持續(xù)在高位運行。品牌驅動：鋼鐵產(chǎn)品的分銷很大程度上取決于客戶對企業(yè)以及產(chǎn)品的認知程度，同時還需要擁有強大的分銷渠道將自身的產(chǎn)品展示和提供給客戶。鋼鐵是一個“中間產(chǎn)品”，上連采礦業(yè)、能源工業(yè)、交通運輸業(yè)，如：鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)消耗大量的鐵礦石、煤炭、電力、石油等原材料，使用大量的機電設備，同時又是交通運輸消耗的大戶；同時，鋼鐵工業(yè)提供的產(chǎn)品又是其它許多產(chǎn)業(yè)的基本原材料，向下游又與機械工業(yè)、汽車制造業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸業(yè)等各種重要的行業(yè)存在著密切的聯(lián)系。如果鋼鐵這個“中間產(chǎn)品”過分膨脹，上游的“瓶頸”開始收縮，下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨于平穩(wěn)，整個產(chǎn)業(yè)鏈的不協(xié)調(diào)就會暴露出來。處于產(chǎn)業(yè)鏈中不同位置的企業(yè)可以根據(jù)自身所處位置的關鍵驅動因素來制定和實施自身的發(fā)展策略。大型（超大型）鋼鐵聯(lián)合企業(yè)可以憑借自身地位與影響，獲得低成本鐵礦石資源（相對），以便在資源性原料競爭中，搶占制高點；而一些沒有自營進出口權的中小型煉鐵企業(yè)，原有成本、經(jīng)營靈活等優(yōu)勢消失殆盡，節(jié)約挖潛、修舊利廢等傳統(tǒng)做法，和獲得廉價原料的能力相比，顯得蒼白無力：原料成本效益，甚至已經(jīng)蓋過了內(nèi)部管理問題，屆時，為了生存，將不得不采取人棄我缺的策略，在低品位鐵礦石（粉）中尋求生存空間。 供給暫時低于需求，下游眾買家采購吃緊。典型企業(yè)——寶鋼“鐵娘子”率寶鋼成功整合產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)整體上市2004年7月，寶鋼股份與中海油簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，這是自2003年寶鋼全面啟動戰(zhàn)略供應鏈打造計劃以來又一重要鏈環(huán)?？茖W的管理離不開技術的支撐。一汽大眾將鋼卷庫托管給寶鋼，寶鋼將保證一汽大眾的生產(chǎn)用料。（詳細內(nèi)容請閱讀本刊2004年9月號：寶鋼安全產(chǎn)業(yè)鏈的背后）現(xiàn)在寶鋼成為國內(nèi)少數(shù)幾家上游有礦石保證、下游背靠大型機械基地和汽車基地，同時還和上下游都簽署了長期供貨合同的大型鋼鐵企業(yè)。但從產(chǎn)業(yè)鏈來看，整車市場的競爭只是整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈競爭中的一個環(huán)節(jié)。178。 產(chǎn)業(yè)鏈上下游如何形成緊密協(xié)作的協(xié)同團體？盡管企業(yè)還會繼續(xù)加強對整個供應鏈中的成本的控制來獲得競爭優(yōu)勢，但是整個行業(yè)會進入一個新紀元，成功與否取決于三個關鍵因素：顧客響應性、進入市場的速度、創(chuàng)新。這樣，長期下來，將會提高顧客滿意度，并創(chuàng)造更高的股東回報。走向更廣泛的協(xié)同的第一步是與合作伙伴共同改進產(chǎn)品開發(fā)。回報應與成員對協(xié)同團體的影響成比例。因此，共享的標準、持續(xù)的價值創(chuàng)造與網(wǎng)絡化的流程的集合造就了這種協(xié)同團體的敏捷性。不過，這種生產(chǎn)方式對供應商的要求極高，即供應商必須時常處于“時刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會給供應商帶來很高的存貨成本。市場部門可以隨時要求生產(chǎn)，也可以因為市場上需要的另外一種車，馬上一個重新更換生產(chǎn)計劃?？蛻舴植己拖M習慣的差異，造成價值讓渡系統(tǒng)的復雜多樣，要求快速消費品企業(yè)不斷推陳出新，快速響應客戶需求，并且控制質(zhì)量和壓縮成本。目前快速消費品行業(yè)的訂單響應存在著這樣的一些問題：訂單的處理時間和貨款的確認時間長、訂單滿足率低、交貨不及時、訂單供應比率低、交貨時間不合理等。不過近幾年來，現(xiàn)代通路零售網(wǎng)點的數(shù)量增長速度保持在35％左右，使中國零售市場的面貌發(fā)生了翻天覆地的變化?！?使用信息技術使數(shù)據(jù)信息共享，提高管理質(zhì)量，細化客戶檔案。但是，技術壁壘很容易被打破，可以很容易地被模仿與復制。他總是把“消費者才是