【正文】 。 (4)編制人力資源計(jì)劃的方法 編制人力資源計(jì)劃的方法，總的來說就是分析、預(yù)測和決策。 人力資源計(jì)劃分析，是指對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的“盤點(diǎn)”與查核。分析的重點(diǎn)是：人員使用情況的分析。包括： —現(xiàn)有人數(shù)與編制定員的比較，判斷人員適用程度。 —實(shí)際工作率與標(biāo)準(zhǔn)工作率的對比，判斷工作潛力。 所謂工作率實(shí)際上就是工時利用率，與生產(chǎn)任務(wù)的飽滿程度和管理水平等多種因素有關(guān)。分析時，應(yīng)分類進(jìn)行即把一線、二線、三線人員分類對比。 對一線工人：可以從勞動時間使用情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表中獲取。 對二、三線人員：靠“工作日寫實(shí)”或“工作抽樣”的方法，取得一次性工時研究資料進(jìn)行分析計(jì)算。 三、 人力資源需求供給和平衡 (一)人力資源需求 　　人力資源需求可定義為滿足組織未來需要所應(yīng)配備的員工數(shù)量，以及所需技能的總體組合。例如，組織活動的擴(kuò)張會導(dǎo)致招聘具有特定技能的新員工。另一方面，如果預(yù)測到對產(chǎn)品的需求下降，組織會計(jì)劃減少員工人數(shù)。當(dāng)然雇員數(shù)量的調(diào)整還與其他多種考慮有關(guān)，如降低成本的范圍，改善工作習(xí)慣，從而在保持現(xiàn)有產(chǎn)品，甚至是提高現(xiàn)有產(chǎn)出的前提下，減少員工數(shù)目。前文提到，外部環(huán)境中新的競爭力量會對人力資源需求產(chǎn)生顯著影響。具體反映是員工數(shù)量的下降，保留后的崗位工作特性及相關(guān)技能有所變化，舊式計(jì)算人力資源需求的方法是找比率。簡單的例子如下：企業(yè)研究發(fā)展部門所用的比率是 4:1。這就是說在企業(yè)認(rèn)為要再聘用4位科技官員時，它必須為同時聘用一位技術(shù)員作好相應(yīng)準(zhǔn)備。 　　人力資源需求的特點(diǎn)在于它的派生性。人力資源需求不是人的直接需求，而是由人的消費(fèi)需要產(chǎn)生的次級需求。人們?yōu)榱讼M(fèi)而進(jìn)行生產(chǎn)，為了生產(chǎn)而投入勞動力。只有當(dāng)生產(chǎn)能夠滿足人們的消費(fèi)需求時，勞動力投入才是必要的，人力資源需求才會產(chǎn)生。人力資源需求的派生性，使它與生產(chǎn)和消費(fèi)之間存在著復(fù)雜的關(guān)系。 人力資源需求的派生性： 　　人力資源是一種需求，但不是直接需求，而是從屬于其他需求的次級需求，以人們的消費(fèi)需求為前提和基礎(chǔ)。從人力資源需求的社會本質(zhì)來看，只是因?yàn)樯鐣嫠璧南M(fèi)資料必須通過生產(chǎn)勞動來提供，因此才有對人力資源投入的需求，才有對勞動力的需求。社會生存資料的生產(chǎn)方式，決定人力資源需求的狀況。 　　人力資源的需求預(yù)測是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)，公司所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案、實(shí)施教育培訓(xùn)方案。 　　員工需求預(yù)測是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對員工需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動化水平的提高等變化因素。 員工需求預(yù)測的基本方法有以下三種： （1）經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法 　　經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司員工需求加以預(yù)測。 　　經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀?就是由一線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預(yù)測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計(jì)劃。 　　最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用：先由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、員工培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求預(yù)測交由公司經(jīng)理審批。 （2）統(tǒng)計(jì)預(yù)測法 　　統(tǒng)計(jì)預(yù)測法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出員工需求量。 　　這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法，回歸分析法和經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法比較復(fù)雜，用得也不多。 ①比例趨勢分析法 　　這種方法通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員同工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計(jì)預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測未來各類員工的需要量。 這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對未來情況變動的估計(jì)。 ②經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法 　　這種方法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用 數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。 （3）工作研究預(yù)測法 　　這種方法就是通過工作研究（包括動作研究和時間研究），來計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時定額和勞動定額，并考慮到預(yù)測期內(nèi)的變動因素，確定公司的員工需求。 　　人力資源需求預(yù)測，是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間等進(jìn)行估計(jì)的活動。它是企業(yè)人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)，其準(zhǔn)確性對規(guī)劃的成效有決定性作用。 　　人力資源需求的影響因素大體分為三類：企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素及人力資源自身因素，如表46所示。 （1）企業(yè)外部環(huán)境因素 　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括未來的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)濟(jì)體制的改革進(jìn)程等，它對企業(yè)人力資源需求影響較大，其可預(yù)測性較弱；社會、政治、法律因素雖容易預(yù)測，但何時對企業(yè)產(chǎn)生影響卻難以確定；技術(shù)革新對企業(yè)人力資源影響較大，如工業(yè)革命，大大提高了勞動生產(chǎn)率，使對人力資源的需求銳減。目前以生物、 表46 人力資源需求影響因素 企業(yè)外部環(huán)境因素 企業(yè)內(nèi)部因素 人力資源自身因素 經(jīng)濟(jì) 戰(zhàn)略計(jì)劃 退休 社會、政治法律 預(yù)算 辭職 技術(shù) 生產(chǎn)和銷售預(yù)測 合同終止解聘 競爭者 新建部門或企業(yè)擴(kuò)張 死亡 工作設(shè)計(jì) 休假 　　新材料等為代表的技術(shù)革命勢必對企業(yè)的技術(shù)構(gòu)成產(chǎn)生重大影響；企業(yè)外部競爭對手的易變性導(dǎo)致社會對企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)需求的變化，也會影響企業(yè)人力資源需求。 （2）企業(yè)內(nèi)部因素 　　企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃決定了其發(fā)展速度、企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和試制、產(chǎn)品市場覆蓋率等。所以它是企業(yè)內(nèi)部影響人力資源需求的最重要因素。企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售預(yù)測以及企業(yè)預(yù)算也對人力資源需求有直接影響。如企業(yè)需重建新的部門或分公司等，其人力資源也要相應(yīng)變化。此外，企業(yè)勞動定額的先進(jìn)及合理程度也影響其人力資源需求量。 （3）人力資源自身因素 　　企業(yè)人員的狀況對其人力資源需求量也有重要影響。如退休、辭職、辭退人員的多寡，合同期滿后終止合同人員數(shù)量，死亡、休假人數(shù)等都直接影響人力資源需求量。 　　下面就這幾方面分別說明對管理者的需求量由企業(yè)和組織的計(jì)劃決定。更具體地說，要對所需管理者的人數(shù)以及根據(jù)對管理者儲備力量確定可得到的人數(shù)進(jìn)行分析后決定。但這里也有內(nèi)部和外部的其他一些因素影響著對管理者的需求。影響管理者供需的外部力量包括前幾章中論述的經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會的、政治的以及法律的等因素。例如，經(jīng)濟(jì)增長的結(jié)果會加大對產(chǎn)品的需要，這樣就要求增加勞動力，從而也增加了對管理者的需求。與此同時，競爭對手也會從同一個勞動大軍中增聘人員，這樣便減少了管理者的來源。企業(yè)還必須考慮到勞動力市場、人口統(tǒng)計(jì)以及涉及到勞動力知識技能和對公司的態(tài)度，這些構(gòu)成社會團(tuán)體因素的發(fā)展趨勢?？蓮膸讉€渠道獲得有關(guān)勞動力市場長期趨勢的信息，例如，美國政府出版的《勞工評論月刊》和《總經(jīng)理人才資源報(bào)告》年刊就有這種長期預(yù)測。 　　外部環(huán)境的一些因素的確定，不同程度地影響人事工作。這些影響分屬教育、社會文化、政治法律及經(jīng)濟(jì)緊縮或機(jī)會等方面。例如，在很多行業(yè)中應(yīng)用的高技術(shù)，需要有廣博和高深的文化認(rèn)識。同樣，美國社會文化環(huán)境中的管理者一般不會盲目接受命令，因?yàn)樗麄円跊Q策過程中成為積極的參與者。此外，不論現(xiàn)在和將來，管理者都必須比過去更加面向公眾，對公眾的合法要求作出反應(yīng)，并做到符合較高的道德標(biāo)準(zhǔn)。 　　經(jīng)濟(jì)環(huán)境也包括競爭情況，它能決定外部對管理者的供需情況。在法律和政治方面的限制，要求企業(yè)遵循各級政府頒布的法律和規(guī)定。 　　我們必須看到較為遠(yuǎn)一點(diǎn)的外部環(huán)境，并看到主要由于有了先進(jìn)的通訊技術(shù)和由于有跨國公司的存在，全世界范圍發(fā)生了變化。較大的國際公司很普遍的作法是由很多不同國籍的人組成高層管理隊(duì)伍。然而，戴維希南（David Heenan）和霍華德V珀?duì)栺R特（Howard V．Perlmutter）認(rèn)為，跨國公司的人才資源儲備力量中很少有外國人，而母國公司的管理者卻經(jīng)常見諸于人力資源庫。抱有這種全球性的態(tài)度是基于把組織視為一個有著為全球作出決策包括人事工作決策的世界整體。 　　這里論述的內(nèi)部因素，是有關(guān)把企業(yè)內(nèi)外人員配備到管理崗位上去的人事工作，明確人事工作的職責(zé)，并明確在有人不愿作出改變的情況下，有必要爭取高級管理人員的支持。 　　另外，從內(nèi)部提升意味著工作人員先進(jìn)入第一線監(jiān)督者的崗位，然后按組織結(jié)構(gòu)提升。因此，可以說企業(yè)接收了一批將涌現(xiàn)出管理人員的非管理者雇員。如鐵路行業(yè)的人員常說的，“總裁退休或死亡后，我們就雇用一個新辦事員”。 　　只要在一般條件下考慮這個問題，毫無疑問，員工都會十分贊成從內(nèi)部提升的政策。不聘用企業(yè)外人員影響對空缺位置的競爭，并使企業(yè)內(nèi)部的員工壟斷管理職位的空缺。然而當(dāng)員工面臨著要從他們自己這些人中選出一個可以提升的人的具體情況時，他們會開始懷疑這種政策是否明智。這種感情在組織的各個層次都有，主要因?yàn)橛屑刀市睦砘蛞驗(yàn)榛幪嵘臋C(jī)會。 　　這種從企業(yè)內(nèi)部提升的論點(diǎn)可能代表多數(shù)公司管理人員一般的和正式的態(tài)度。毫無疑問，很多公司將工作重點(diǎn)放在執(zhí)行鼓勵有前途的管理者人選去接受職務(wù)的政策，著眼于培養(yǎng)員工長期對公司忠誠，并提高員工的士氣。但就是這些企業(yè)對它們的中上層管理人員是否也作出同樣的保證，經(jīng)常不是很清楚?！爸灰锌赡堋边@句到處可用的話，完全可以用來為自己未能做到的事留后路。 　　從企業(yè)內(nèi)部提升管理者不僅在提高士氣和聲譽(yù)方面有積極作用，而且也可利用企業(yè)員工中可能有的優(yōu)秀管理者這一點(diǎn)。然而，盡管這些積極的不可估量的意義有多么重要，高級管理人員也不應(yīng)該對因過分強(qiáng)調(diào)這個人員來源或完全依賴這個來源而對可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)性視而不見。 　　許多公司主張從內(nèi)部提升員工。例如，威廉P吉義（William P．Given）在擔(dān)任美國布雷克鞋業(yè)公司的總裁時曾寫道，“公司有空缺時，我們的政策就是給我們公司的自己人以提升的機(jī)會。我們認(rèn)為，除非我們自己沒有合格的人選，否則聘用一個外來者對我們公司的員工很不公平”。美國西爾斯羅巴克公司更強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在一本發(fā)給可能成為公司員工的小冊子中有這樣的陳述，“在西爾斯，從內(nèi)部提升的政策不只是一個詞或一句口號。這是一個有具體管理措施來保證這一政策得以實(shí)現(xiàn)的實(shí)事?！蓖瑯拥?，美國莫比爾石油公司聲稱，只要有可能，公司的政策是從內(nèi)部來補(bǔ)充所有的職位；美國普羅克特甘布爾公司說，他們堅(jiān)持從內(nèi)部提升員工的政策，并且要求管理人員對他的繼任者進(jìn)行培訓(xùn)。眾所周知，提升員工的好辦法是對下級進(jìn)行培訓(xùn)，使他們得以將頂頭上司推出現(xiàn)在的崗位。從內(nèi)部提升的政策是普羅克特甘布爾公司解決人力資源管理問題總方針的一個部分，這個方針還包括一個深入挑選的過程、廣泛的在職培訓(xùn)和一個良好的報(bào)酬制度。 　　預(yù)測的目的是很簡單的。在計(jì)劃階段對需求所進(jìn)行的分析，主要是要通過預(yù)測，將企業(yè)對人力資源的需求轉(zhuǎn)變成具體的數(shù)量和質(zhì)量上的要求。在決定了未來空缺職位的數(shù)目和性質(zhì)（需求）以及現(xiàn)有的人力資源（供給）后，企業(yè)就可以將必須的資源配備到人力資源的活動之中了。這些活動包括：招聘、錄用、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升和其他有利于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的人力資源管理活動。 　　對于企業(yè)來說，最理想的狀況是，其內(nèi)部的人力資源供給能夠滿足所有未來發(fā)展對人員的需求。但實(shí)際情況是，這是不太可能的。企業(yè)不是發(fā)現(xiàn)人員過多，就是發(fā)現(xiàn)人員不足。人員過多時，就產(chǎn)生制定削減人員計(jì)劃的必要；人員不足時，就產(chǎn)生制定招聘人員計(jì)劃的必要。為了保持人員配備的有效性，人力資源部門需要隨時向企業(yè)決策層提供企業(yè)內(nèi)部可資利用的人才的信息和外部市場上人力資源的供給狀況的信息。盡管預(yù)測不是一門準(zhǔn)確度很高的科學(xué)，但在進(jìn)行人力資源決策時，預(yù)測所提供的資料還是有參考價(jià)值的。它能夠幫助管理者在勞動力市場的波動中作出更快更好的決策。 　　人力資源需求預(yù)測技術(shù)按其精確程度可分為四級，I級最為簡單，Ⅳ級最為復(fù)雜、精確。一般情況下，較小企業(yè)的人力資源需求預(yù)測均從I級開始，隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，預(yù)測經(jīng)驗(yàn)的豐富，逐步向高級技術(shù)階段發(fā)展。如圖45所示。 圖45 人力資源需求預(yù)測技術(shù)等級圖 Ⅰ級 Ⅱ級 Ⅲ級 Ⅳ級 　　管理者討論決定企業(yè)短期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)及人力資源需求，該階段具有較強(qiáng)的主觀性包括人力資源需求的年度預(yù)算計(jì)劃，盡可能注重人才需求的數(shù)量和質(zhì)量，明確需要采取行動的局部或全部問題采用數(shù)學(xué)模型或其他計(jì)算機(jī)仿真模型來預(yù)測人員流動，建立系統(tǒng)完整的人力信息系統(tǒng)和其他機(jī)構(gòu)，隨時交換各種人力信息利用計(jì)算機(jī)檢索人才流動的趨勢，減輕管理者的負(fù)擔(dān). 　　在企業(yè)人力資源的預(yù)測中有相當(dāng)多的可資利用的技術(shù)和方法。有的企業(yè)運(yùn)用數(shù)量預(yù)測技術(shù)，這些技術(shù)中使用的主要是統(tǒng)計(jì)和數(shù)學(xué)方法。在人力資源管理預(yù)測中，用得比較多的方法有時間序列分析法。這種方法通過對過去的人力資源配備水平進(jìn)行考察，經(jīng)過回歸分析來預(yù)測未來的人力資源配備水平。另外一種運(yùn)用得比較普遍的預(yù)測方法是，通過預(yù)測未來的生產(chǎn)率或者未來的銷售額，來計(jì)算未來需要的人力資源的數(shù)量和種類。在這些方法中，都是由上層決策者對未來整個企業(yè)的人力需求進(jìn)行判斷，這些方法都是“自上而下”的預(yù)測。 　　預(yù)測專家的建議是，如果出現(xiàn)下列情況，就不應(yīng)該運(yùn)用客觀技術(shù)來預(yù)測人力資源需求： (1)企業(yè)缺乏能夠熟練運(yùn)用復(fù)雜分析技術(shù)的人才； (2)企業(yè)內(nèi)沒有相應(yīng)的進(jìn)行文件處理的計(jì)算機(jī)設(shè)備； (3)進(jìn)行預(yù)測的資料基礎(chǔ)不充分； (4)可資利用的預(yù)測技術(shù)對于想要預(yù)測的時間期限是不適合的。 　　精確的數(shù)量分析技術(shù)和方法，既需要充足的資料又需要接受過培訓(xùn)