ge公司的知識(shí)管理之道-資料下載頁
2025-06-28 07:56本頁面
【正文】 ；有GE價(jià)值觀但不能立即為公司創(chuàng)造業(yè)績的，GE會(huì)給他們一定時(shí)間和機(jī)會(huì)，進(jìn)行培訓(xùn)。一個(gè)價(jià)值觀與GE不相一致的候選人，即使是一上任就可以帶來利潤的老手，GE也絕對不會(huì)錄用。 六個(gè)西格瑪消除一切誤差所謂六西格瑪，是指在100萬次生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)中的瑕疵率不超過6次。1996年，韋爾奇把這一質(zhì)量管理方法引入GE公司，自上而下、由內(nèi)向外地進(jìn)行推廣。他在“將出錯(cuò)率壓低到百萬分之三”上的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了該理論的始作俑者摩托羅拉，并且把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域的方法大范圍地?cái)U(kuò)延到客戶服務(wù)、合作伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動(dòng)，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用六西格瑪來預(yù)測可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差；人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時(shí)間；工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務(wù)和滿足顧客?！? GE公司投入巨資對全體員工進(jìn)行“六個(gè)西格瑪”的培訓(xùn)，要求每個(gè)員工包括市場營銷人員和勤雜工，都能掌握這一質(zhì)量管理的基本概念、運(yùn)作方法。他們還培養(yǎng)了一支名為“黑帶”的“步兵隊(duì)伍”，負(fù)責(zé)對“六個(gè)西格瑪”進(jìn)行傳授、指導(dǎo)和評審?！昂趲А眰兓钴S在各種項(xiàng)目之中，努力消除一切誤差和缺陷，從而將這種質(zhì)量管理方式普及到了所有員工之中，貫穿到了全公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)和每一級別的服務(wù)之中?；鞠麥缌斯久刻煸谌驈氖律a(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。 如今六西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。實(shí)施 “六個(gè)西格瑪”質(zhì)量管理戰(zhàn)略，給GE帶來了巨大的利益：從企業(yè)內(nèi)部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產(chǎn)率，使公司的質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平都上了一個(gè)大臺(tái)階。一個(gè)明顯的例子是實(shí)施六西格瑪后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，而抵押保險(xiǎn)業(yè)務(wù)從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強(qiáng)競爭力并獲得顧客和市場份額，公司的效益大大增加。1996年，GE公司從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約2億美元的收益；1997年，營業(yè)利潤率突破了當(dāng)時(shí)被認(rèn)為高不可及的15%大關(guān)；1998年，%；2000年再創(chuàng)新高，“六個(gè)西格瑪”給公司帶來收益達(dá)到30億美元。規(guī)范業(yè)務(wù)流程● 書面回答問題。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答5個(gè)策略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。扼要的問題使你明白自己真正該花時(shí)間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理?！?工作流程圖。韋爾奇要求為各項(xiàng)工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個(gè)細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。當(dāng)流程圖完成后，員工便可以對全局一目了然，也可以清理哪些環(huán)節(jié)是可以被刪除、合并與擴(kuò)展的，使作業(yè)的速度與效率大大提高。● 推廣創(chuàng)新流程。當(dāng)GE的某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開發(fā)出某種創(chuàng)新的業(yè)務(wù)流程(如有效的顧客服務(wù)流程)時(shí)，該業(yè)務(wù)單元會(huì)將這一業(yè)務(wù)流程推薦給總部的評價(jià)中心?？偛客ㄟ^認(rèn)真的評估，在確認(rèn)該流程創(chuàng)新具有推廣價(jià)值之后，會(huì)對這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并將它推廣到公司內(nèi)部的其他戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元中去。如果某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元不想采納這一已通過檢驗(yàn)的流程創(chuàng)新，必須提出站得住腳的理由。● 沉淀員工的價(jià)值。GE通過崗位調(diào)換制將員工的價(jià)值沉淀下來。在GE，員工在某一崗位滿2年，就可以考慮交換崗位；工作滿4年，就必須輪換崗位。不管你在這個(gè)崗位業(yè)績多么輝煌，都必須移交給下一任，包括其關(guān)系網(wǎng)、建立的規(guī)章制度、成功的流程模式等等。對于難以傳遞的主觀知識(shí)，GE也會(huì)用六西格瑪模式，盡可能地把員工所有的能量細(xì)化、量化、程序化，把它轉(zhuǎn)化為具有可操作性的流程。將員工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)沉淀下來，重新設(shè)計(jì)后傳授給下一任?？傊?，GE在知識(shí)管理的理念探索和實(shí)踐中，取得了巨大的成功，也給我們帶來了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，值得中國的企業(yè)家學(xué)習(xí)和借鑒。15 / 1
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