【正文】 果員工行為Oa/IaOb/Ib由于報(bào)酬過低而產(chǎn)生不公平內(nèi)心不滿，消極怠工；Oa/Ia=Ob/Ib公平保持工作的積極性和努力程度；Oa/IaOb/Ib由于報(bào)酬過高而產(chǎn)生不公平先會(huì)自覺增加個(gè)人投入，但過段時(shí)間又逐漸恢復(fù)原來水平；（Oa：個(gè)人對所得報(bào)酬的感覺；Ob：對別人所得報(bào)酬的感覺；Ia：個(gè)人對投入量的感覺；Ib：個(gè)人對別人投入量的感覺；）啟發(fā)：努力消除實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的不合理性，同時(shí)也要采取一定的措施，以引導(dǎo)員工進(jìn)行正確地比較，有的企業(yè)以制度形式來制止員工進(jìn)行內(nèi)部比較。如密薪制等；強(qiáng)化理論（斯金納）內(nèi)容：認(rèn)為人的行為時(shí)對其所獲刺激的函數(shù)，如果這種刺激對他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，若對他不利，則這種行為會(huì)逐漸減弱以至消失，所以組織要采取正確的強(qiáng)化措施，以使人們的行為符合組織目標(biāo)。四種方式：A、正強(qiáng)化，指對符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)，如提薪、升職等；B、負(fù)強(qiáng)化，指預(yù)先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們規(guī)范自己的行為；C、自然消退，指對某種行為取消正強(qiáng)化，以表示對該種行為某種程度的否定；D、懲罰，指以強(qiáng)制性和威脅性的后果來表示對某種行為的否定，如批評、降薪、降職、解雇；四原則：A、要明確強(qiáng)化的目的；B、要選準(zhǔn)強(qiáng)化物；C、要及時(shí)反饋；D、盡量運(yùn)用正強(qiáng)化方式，盡力避免負(fù)強(qiáng)化的方式 弗魯姆的激勵(lì)期望理論與波特和勞勒的理論有什么不同，哪一個(gè)在實(shí)踐中更有用？2006答：弗魯姆的期望理論前提：人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)樵摴ぷ骱徒M織目標(biāo)能滿足自己某些方面的需要 內(nèi)容：某項(xiàng)活動(dòng)對某人激勵(lì)效果取決于預(yù)期價(jià)值及完成該項(xiàng)事情的可能性 激勵(lì)力F=效價(jià)V*期望值E 效價(jià):. 期望值:對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)；結(jié)論：某一活動(dòng)對組織成員激勵(lì)程度由效價(jià)和期望值兩因素共同決定 應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系: 1) 努力與績效的關(guān)系: 個(gè)人認(rèn)為通過一定的努力帶來一定績效的可能性；2) 績效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系:：個(gè)人相信一定水平的績效會(huì)帶來所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度； 3) 獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對個(gè)人的吸引力；波特勞勒的激勵(lì)模式幾個(gè)基本關(guān)系：個(gè)人的努力及其程度：取決于獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值、個(gè)人察覺出來的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率個(gè)人達(dá)到的績效：取決于努力程度、個(gè)人能力大小及對任務(wù)的了解、理解程度的深淺個(gè)人所應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)：應(yīng)當(dāng)以實(shí)際達(dá)到的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評估因素個(gè)人對獎(jiǎng)勵(lì)滿意與否及程度：取決于受激勵(lì)者對所獲報(bào)酬公平性的感覺個(gè)人滿意與否及程度：會(huì)反饋到下一個(gè)任務(wù)的努力過程中。對管理者的啟示：A、管理者在設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)要正確估計(jì)不同員工的滿足水平，使所得報(bào)酬與其滿足水平相適應(yīng)，以及其員工對工作成果的期望，從而達(dá)到管理的預(yù)期目的；B、為使員工的滿足同工作成果一致，還要正確估計(jì)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件，使之通過努力可以達(dá)到預(yù)期工作成果；C、要使員工通過自己的努力達(dá)到，才能使員工從中獲得自我實(shí)現(xiàn)從而產(chǎn)生更大的激勵(lì)力； 結(jié)合實(shí)例說明成就需要理論在現(xiàn)代管理工作中的運(yùn)用？答：內(nèi)容：人的社會(huì)需要不是先天的，而是來自環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育；特別是在某種行為得到報(bào)償后，會(huì)強(qiáng)化該種行為模式，形成需求傾向。A、對成就的需要；B、對社交的需求，又稱合群需要；C、對權(quán)力的需求；他認(rèn)為對于一個(gè)企業(yè)家，其最突出的需要時(shí)成就需要，成就需要越強(qiáng)烈成功的可能性越大；合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系，最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要。（p271）九龍公司溝通的盲點(diǎn) 若你是九龍架空鐵路的內(nèi)務(wù)總監(jiān)，發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)上述問題，你會(huì)如何解決？ 你的行政助理建議將三層辦公室以電腦連接起來，各員工皆有一部中端機(jī)與公司主機(jī)連接，以電子郵件方式溝通，而文件發(fā)放，亦以電腦聯(lián)系進(jìn)行。你是否接納他的意見？若行政助理所提出的意見花費(fèi)甚大，你又有什么折中辦法？答：該公司存在嚴(yán)重的溝通問題，造成這些溝通問題的主要原因是地理障礙。解決如此難題的關(guān)鍵是加強(qiáng)各部門之間的溝通和交流。具體做法有：定期召開正式或非正式的全體或干部會(huì)議采用績效評優(yōu)和獎(jiǎng)懲的辦法，如對某些重要工作不能及時(shí)完成的員工進(jìn)行處罰鼓勵(lì)平行交流，加強(qiáng)信息溝通網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，如使用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息交流加強(qiáng)組織文化建設(shè)，構(gòu)造一個(gè)相互信任，相互尊重，能培養(yǎng)高效溝通能力的環(huán)境 對于他的建議，我持部分否定的態(tài)度。我的辦法是：將三層辦公室以電腦連接，只讓少部分有特別工作需要的員工和部長擁有終端機(jī)與公司主機(jī)連接，這樣既不會(huì)因購買設(shè)備而花費(fèi)過多，同時(shí)也不會(huì)影響組織的非正式溝通。 什么叫溝通？溝通的原則和方法有哪些？答：概念：是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期獲得客體相應(yīng)反應(yīng)的過程。原則：A、準(zhǔn)確性原則；B、完整性原則；C、及時(shí)性原則；D、非正式溝通策略性運(yùn)用原則；管理溝通方法：A、發(fā)布指示B、會(huì)議制度C、個(gè)別交談 正式溝通有什么特點(diǎn)？舉例說明正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。答：特點(diǎn)：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，保持權(quán)威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。 你所在的組織有什么正式的溝通渠道？你認(rèn)為這些渠道是否適合和足夠？為什么？答： 組織內(nèi)的小道消息傳播是否應(yīng)該禁止？試加以解釋。答：否。小道消息源于組織內(nèi)正常訊息傳播渠道的缺失或不完善，在一定程度上可以反映出組織內(nèi)部非正式溝通方式的問題。充分利用小道消息的內(nèi)容，能在一定程度上了解組織內(nèi)部管理方面的問題，從而可以采取針對性措施來及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。當(dāng)然，也不能完全讓小道消息的隨意傳播，組織應(yīng)該建立更健全的正式或非正式溝通渠道來抑制不良小道消息的影響。 如何正確理解“沖突”？沖突管理的方法主要有哪些？答：形成原因：A、溝通差異；B、結(jié)構(gòu)差異（由于信息不對稱或利益不一致，而導(dǎo)致組織內(nèi)部發(fā)生垂直或水平方向的沖突）；C、個(gè)體差異管理方法：沖突無法避免，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的。對待沖突，可通過強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)，加強(qiáng)相互溝通，做好溝通與引導(dǎo)工作，來化解或減少?zèng)_突的負(fù)面影響A、妥協(xié)（沖突雙方互相讓步，達(dá)成協(xié)議），如果過早出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致：a管理者可能沒有正真初級問題的核心；b也可能放棄了其他更好的解決方式；B、回避（在沖突的情況下采取中立或退縮的傾向），適用情況：a沖突的問題或爭論的問題微不足道不值得耗費(fèi)時(shí)間精力來面對；b、管理者實(shí)際權(quán)力與處理沖突所需要的權(quán)力不對稱時(shí)，回避是明智的；c在較分權(quán)的情況下，下級或各單位有較大的自主權(quán)；C、平滑（盡量弱化沖突雙方的差異，而強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益），適用情況：a當(dāng)雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面；b為避免分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面；c沖突的根源由個(gè)人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效；D、強(qiáng)迫（利用獎(jiǎng)懲的權(quán)力來支配他人，迫使服從決定），適用情況：a必須立即采取緊急行動(dòng)；b為組織長期的生存發(fā)展，必須采取某些臨時(shí)性的非常措施；E、合作（雙方愿意共同了解沖突原因，分享雙方信息，共同尋求對雙方都有利的方案），適用情況：a相關(guān)人員具有共同目標(biāo)并愿意達(dá)成協(xié)議；b一致的協(xié)議對各方有利；c高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識和充分信息為基礎(chǔ)；遵守原則：a在焦點(diǎn)問題上雙方要相互溝通和反饋；b在分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)；c在認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上了解對方的想法；d不要事先設(shè)定對方人格，如缺乏涵養(yǎng)粗暴無禮等；e目前所做的永遠(yuǎn)比過去重要；（p298）區(qū)政府的文件核算制Y區(qū)政府的規(guī)定是否真正有效？請結(jié)合本問題分析制定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。答：從表面上看，Y區(qū)政府的規(guī)定是奏效了，但是由于其指定的“文件核算制”是單純通過對錢的控制這一物質(zhì)方面來抑制“文山”的形成的。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展看，單一控制手段是不符合組織發(fā)展需要的，相反，可能會(huì)在一定程度上擾亂組織的整體協(xié)調(diào)性，消弱組織成員的工作積極性。 標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)符合的原則有：便于對各部門的工作進(jìn)行衡量。有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)與未來的發(fā)展相結(jié)合。應(yīng)盡可能體現(xiàn)出一致性。應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。應(yīng)具有一定的彈性。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng) 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？ 該控制系統(tǒng)是如何促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？答：有明確的控制目標(biāo)體系。有健全的控制組織系統(tǒng)。將公司的整體經(jīng)營活動(dòng)納入控制對象。有健全的控制方法和手段。有控制的信息反饋系統(tǒng)。 對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的嚴(yán)格控制是其擴(kuò)張戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。重視對授予特許經(jīng)營權(quán)的連鎖店的管理控制是其成功的保障。通過制定詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定等控制標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)行連鎖店的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化作業(yè)，有利于強(qiáng)化控制系統(tǒng)，促進(jìn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施。通過公司總部派遣管理人員走訪、巡視連鎖店進(jìn)行直接監(jiān)督和控制，保證其擴(kuò)張戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)施。 什么是控制？控制與計(jì)劃的關(guān)系如何？答：含義：是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者適當(dāng)修正計(jì)劃使計(jì)劃更加適合于實(shí)際的情況即糾正和調(diào)適?？刂坪陀?jì)劃的關(guān)系：計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，對控制有指導(dǎo)作用；計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對方；一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、政策、程序、規(guī)劃等； 計(jì)劃工作本身也必須有一定的控制。 控制在管理的五個(gè)職能當(dāng)中充當(dāng)什么樣的角色？它與其他四個(gè)職能之間有著什么樣的關(guān)系？答：A、在完成組織目標(biāo)的過程中總有一些主客觀方面因素的變化是計(jì)劃無法預(yù)料的，因此控制就起到了保障執(zhí)行的作用；B、分權(quán)和管理層次的存在使得管理者有必要對下屬的績效進(jìn)行控制和評估，以保證權(quán)力的有效使用；C、管理其他四個(gè)職能的有效發(fā)揮自始至終都離不開控制職能的貫徹； 根據(jù)控制的實(shí)施時(shí)間，控制對象和特征的不同，我們可以將控制分為哪幾種類型？2009答：（時(shí)機(jī)、對象和目的）A前饋控制，即在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開始時(shí)進(jìn)行的控制；B同期控制亦稱現(xiàn)場控制，即企業(yè)經(jīng)營過程開始后，對活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以確?；顒?dòng)按規(guī)定的政策程序和方法進(jìn)行；C反饋控制亦稱成果控制事后控制，指在一個(gè)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)； 有效控制應(yīng)具有什么特征？答：A、適時(shí)控制：企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的偏差只有及時(shí)地進(jìn)行糾正才能避免誤差的擴(kuò)大給企業(yè)帶來的不利影響，較好的方法利用前饋控制，建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預(yù)警系統(tǒng)；B、適度控制：指控制的幅度和范圍要恰到好處，應(yīng)注意以下問題：a、防止控制過多或不足，過多會(huì)限制組織成員的行為，扼殺他們的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性，影響能力和熱情的發(fā)揮，進(jìn)而影響組織的效率；過少的控制將導(dǎo)致組織成員行為渙散，不能使組織的活動(dòng)有效地進(jìn)行，不能保證各部門活動(dòng)進(jìn)度和比例的協(xié)調(diào)，將會(huì)造成資源的浪費(fèi)以及組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；b、控制必須針對重點(diǎn)，全面控制代價(jià)太高也是不必要的，只要找出影響企業(yè)經(jīng)營成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素進(jìn)行重點(diǎn)控制即可；c、控制必須考慮經(jīng)濟(jì)性；建立和維持控制的費(fèi)用不應(yīng)超過從他們中所獲得收益； C、客觀控制：應(yīng)該針對企業(yè)的實(shí)際情況，采取必要的糾偏措施，或促進(jìn)企業(yè)活動(dòng)沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)；應(yīng)該避免兩種心理作用：a暈輪效應(yīng)（一種一點(diǎn)代面的效應(yīng)，人們往往習(xí)慣于把人的行為中的某一點(diǎn)覆蓋于人的全部行為之上，容易引起判斷上的主觀性和偏差）b優(yōu)先效應(yīng)（人們往往把第一印象看得很重要，以至于影響今后對人的評價(jià)），因此，要盡量建立客觀的計(jì)量方法，要從組織目標(biāo)的角度出發(fā)來觀察問題，避免個(gè)人偏見和成見；D、彈性控制：為了應(yīng)對某種突發(fā)的無力抗拒的變化，有效的控制系統(tǒng)必須具有彈性和靈活性，必須有替代方案； 控制的過程是神馬？如何建立控制的標(biāo)準(zhǔn)？如何糾正偏差？答：確立標(biāo)準(zhǔn)原則：1）便于對各部門的工作進(jìn)行衡量。2）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3）應(yīng)與未來的發(fā)展相結(jié)合。4）應(yīng)盡可能體現(xiàn)出一致性。5）應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。6)應(yīng)具有一定的彈性。步驟：A、確定控制對象：a關(guān)于環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)；b資源投入；c組織的活動(dòng)B、選擇控制的重點(diǎn)：C、制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：1）統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：利用統(tǒng)計(jì)方法來確定預(yù)期結(jié)果。2）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷來估計(jì)預(yù)期結(jié)果。3)工程標(biāo)準(zhǔn)：在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立標(biāo)準(zhǔn)。衡量工作成效就是找出實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差信息，據(jù)此評估實(shí)際工作的優(yōu)劣；衡量過程中應(yīng)注意A、收集信息，建立信息反饋系統(tǒng)；B、通過衡量成績檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；C、確定適宜的衡量頻度，需要控制的對象可能發(fā)生重大變化的時(shí)間間隔是確定適宜的衡量頻度所需要考慮的主要因素；糾正偏差A(yù)、找出產(chǎn)生偏差的主要原因，a判斷偏差的嚴(yán)重程度是否足以構(gòu)成威脅b要探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的原因；B、確定糾偏措施的實(shí)施對象；C、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施；為什么糾正偏差是控制的關(guān)鍵？答：（1）它體現(xiàn)了執(zhí)行控制職能的目的?？刂坡毮?，就是將計(jì)劃的執(zhí)行情況同計(jì)劃所制定的控制標(biāo)準(zhǔn)對照，從而發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況同計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差，并采取相應(yīng)措施，使這種偏差保持在一定范圍內(nèi)，以達(dá)到保持組織系統(tǒng)的活動(dòng)穩(wěn)定的目的，也就是糾正偏差的目的。（2）糾正偏差，將控制工作同管理的其他職能結(jié)合在 一起。糾正偏差是整個(gè)管理系統(tǒng)中的一部分工作內(nèi)容。通過確立目標(biāo)，修訂計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整人員配置以及在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)方法上的重大改進(jìn)，可以使糾正目標(biāo)的工作取得滿意效果，使得整個(gè)控制工作達(dá)到預(yù)期的目的。（p316）Sin—Tec的控制系統(tǒng) 喬治說“我一無所知”對么？ 為了讓喬治持續(xù)得到信息，需要那種控制系統(tǒng)？ 對于喬治來說，設(shè)計(jì)一個(gè)控制系統(tǒng)應(yīng)該有哪些方面的考慮？答：喬治想知道的每一件事都在信件中，只是他沒時(shí)間去看而已，這事由于公司缺乏一個(gè)健全的控制系統(tǒng)所造成的。建立內(nèi)部審計(jì)控制手段