【正文】 養(yǎng)忠誠(chéng)顧客上的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。其實(shí)，飯店若能在與客人結(jié)束交易關(guān)系后，還能給予其繼續(xù)關(guān)注，將會(huì)獲得意想不到的效果。譬如說(shuō)，在重要節(jié)日或客人的生日，為客人寄上一張飯店特制的賀卡，花費(fèi)不多，卻能讓客人高高興興地記住飯店。通過(guò)這種情感紐帶，將顧客與飯店緊緊相連，以進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化顧客的忠誠(chéng)度。 1 與 17 的關(guān)系 1 與 17 是幼兒園小朋友都能搞明白的兩個(gè)數(shù)字。但我們餐飲業(yè)的不少管理者卻未必弄得明白。 　　 餐飲業(yè)屬勞動(dòng)密集型企業(yè)，固定成本在總成本中所占的比例較大，損益平衡點(diǎn)的銷售額達(dá)到之后，企業(yè)每接待一位客人的利潤(rùn)率都較高。美國(guó)的一項(xiàng)研究報(bào)告指出：兩次光臨的顧客可為企業(yè)帶來(lái) 2585% 的利潤(rùn)，吸引他們?cè)俅喂馀R的因素中，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞，其次是產(chǎn)品本身，最后才是價(jià)格。另?yè)?jù)調(diào)查， 1 位滿意的顧客會(huì)引發(fā) 8 位潛在的生意，其中至少有 1 位光臨； 1 位不滿意顧客會(huì)影響 25 個(gè)人的光顧意愿；爭(zhēng)取 1 位新顧客所花的成本是保住 1 位老顧客所花費(fèi)用的 6 倍。一個(gè)企業(yè)只要比以往多維持 5% 的顧客，則利潤(rùn)可增加 25% 以上。 　　 很多人估計(jì)不到失去 1 位顧客所付出的真正代價(jià)。筆者在講學(xué)中多次提及這方面的案例：李老太是一家餐飲企業(yè)的老主顧。她剛從酒樓出來(lái)，正在大發(fā)雷霆。在給她上湯羹時(shí)沒(méi)有分湯羹服務(wù)，餐具中有幾件是殘破的，殘破的湯勺劃破了嘴唇，這家企業(yè)硬說(shuō)是她自己不小心咬破的。 　　 更氣人的是，她感覺(jué)到，對(duì)于她是否再到這兒來(lái)用餐，那兒的服務(wù)人員壓根兒就毫不在乎。她每月在這里花掉 300 元，但在經(jīng)營(yíng)者眼里，她和別的顧客沒(méi)有什么兩樣，也根本沒(méi)人理會(huì)她到底是否滿意。 　　 這家餐飲企業(yè)是個(gè)老字號(hào)，規(guī)模很大，連鎖店也不少。李老太對(duì)他們并不重要，即使每月少掉她那 300 元，他們也不會(huì)關(guān)門。 　　 成功的企業(yè)都會(huì)考慮長(zhǎng)期效益，他們關(guān)注的是服務(wù)所帶來(lái)的連鎖效應(yīng)，而不僅僅是獨(dú)立買賣所帶來(lái)的即時(shí)收益。 　　 其實(shí)，失去李老太 1 位顧客，不僅僅意味著失去了每月 300 元，其失去的實(shí)際上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)目。她每月在這里消費(fèi) 300 元，一年就是 3600 元， 10 年就是 萬(wàn)元。這件事所帶來(lái)的連鎖反應(yīng)更糟。研究表明，生氣的顧客會(huì)將一次不愉快的經(jīng)歷告訴大約 11 個(gè)人。假定李老太真的告訴了 11 個(gè)人，同樣的研究表明，這 11 人又各自會(huì)與大約另外 5 人說(shuō)起此事。讓我們通過(guò) 計(jì)算損失程式 ，算出究竟有多少損失： 　　 李老太 1 人 　　 告訴其他 11 人 + 11 人 　　 這 11 人又告訴 5 人 + 55 人 　　 總計(jì) 67 人 　　 當(dāng)然，這些人是否都不會(huì)到這家酒樓就餐了呢？也可能不至于，讓我們假定，只有四分之一的決定不去，可能會(huì)有 17 人。假定這 17 人每月也平均花費(fèi) 300 元餐費(fèi)，那么由于李老太的不滿，這家酒樓一年就要損失 61200 元， 10 年就損失 萬(wàn)元。 　　 當(dāng)然，這里的 17 和 并不是絕對(duì)數(shù)字。但絕對(duì)數(shù)字 1 所引起的連鎖反應(yīng)是萬(wàn)萬(wàn)忽視不得的。酒店MBA案例（1）市場(chǎng)細(xì)分永不停息——來(lái)自萬(wàn)豪酒店的啟示萬(wàn)豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子之一，總部位于美國(guó)。現(xiàn)在，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。 　　八仙過(guò)海，各顯神通，不同的企業(yè)有不同的成功之道。就酒店業(yè)而言，上述企業(yè)在品牌及市場(chǎng)細(xì)分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這樣單一品牌公司通常將內(nèi)部質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)延伸到許多細(xì)分市場(chǎng)上；而“萬(wàn)豪”則偏向于使用多品牌策略來(lái)滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的需求，人們（尤其是美國(guó)人）熟知的萬(wàn)豪旗下的品牌有“庭院旅館（Courtyard Inn）”、“波特曼?麗嘉（Ritz Carlton）”等。 萬(wàn)豪酒店概況　　在美國(guó)，許多市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的學(xué)生最熟悉的市場(chǎng)細(xì)分案例之一就是“萬(wàn)豪酒店”。這家著名的酒店針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（萬(wàn)豪）以及Marriott Marquis（萬(wàn)豪伯爵）等等。在早期，F(xiàn)airfield（公平）是服務(wù)于銷售人員的，Courtyard（庭院）是服務(wù)于銷售經(jīng)理的，Marriott（萬(wàn)豪）是為業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備的，Marriott Marquis（萬(wàn)豪伯爵）則是為公司高級(jí)經(jīng)理人員提供的。后來(lái)，萬(wàn)豪酒店對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，推出了更多的旅館品牌。 　　在“市場(chǎng)細(xì)分”這一營(yíng)銷行為上，“萬(wàn)豪”可以被稱為超級(jí)細(xì)分專家。在原有的四個(gè)品牌都在各自的細(xì)分市場(chǎng)上成為主導(dǎo)品牌之后，“萬(wàn)豪”又開(kāi)發(fā)了一些新的品牌。在高端市場(chǎng)上，RitzCarlton（波特曼?麗嘉）酒店為高檔次的顧客提供服務(wù)方面贏得了很高的贊譽(yù)并倍受贊賞；Renaissance（新生）作為間接商務(wù)和休閑品牌與Marriott（萬(wàn)豪）在價(jià)格上基本相同，但它面對(duì)的是不同消費(fèi)心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的是已經(jīng)成家立業(yè)的人士，而“新生”的目標(biāo)顧客則是那些職業(yè)年輕人；在低端酒店市場(chǎng)上，萬(wàn)豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套房），從而豐富了自己的產(chǎn)品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是TownePlace Suites（城鎮(zhèn)套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客棧）等，他們分別代表著不同的價(jià)格水準(zhǔn)，并在各自的娛樂(lè)和風(fēng)格上有效進(jìn)行了區(qū)分。 　　伴隨著市場(chǎng)細(xì)分的持續(xù)進(jìn)行，萬(wàn)豪又推出了Springfield Suites（彈性套房）——比Fairfield Inn（公平客棧）的檔次稍高一點(diǎn)，主要面對(duì)一晚75至95美元的顧客市場(chǎng)。為了獲取較高的價(jià)格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉(zhuǎn)化。 　　經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和演化，萬(wàn)豪酒店現(xiàn)在一共管理著八個(gè)品牌。 萬(wàn)豪酒店的品牌戰(zhàn)略　　通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白是“萬(wàn)豪”的一貫做法，正是這些市場(chǎng)空白成了萬(wàn)豪酒店成長(zhǎng)的動(dòng)力和源泉。萬(wàn)豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個(gè)價(jià)格點(diǎn)的市場(chǎng)還沒(méi)有被占領(lǐng)，或者現(xiàn)有價(jià)位的某些顧客還沒(méi)有被很好地服務(wù)，她就會(huì)馬上填補(bǔ)這個(gè)“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton（波特曼?麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國(guó)內(nèi)城市）經(jīng)營(yíng)得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬(wàn)豪）麾下的品牌。 　　“萬(wàn)豪”的品牌戰(zhàn)略基本介于“寶潔”和“米琪林”（輪胎）之間——“寶潔”這個(gè)字眼相對(duì)少見(jiàn)，而“米琪林”卻隨處可見(jiàn)?！懊诅髁帧? Goodrich（固銳）和Uniroyal（尤尼魯爾）兩個(gè)品牌時(shí)曾經(jīng)碰到過(guò)一些困難和挫折，萬(wàn)豪酒店在旅館、公寓、飯店以及度假地等業(yè)務(wù)的次級(jí)品牌中使用主品牌的名字時(shí)遇到了類似的困惑。與“萬(wàn)豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級(jí)品牌中都能見(jiàn)到她的名字，如“希爾頓花園旅館”等?！叭f(wàn)豪”也曾經(jīng)使用過(guò)這種策略，這兩種不同的方式反映了他們各自不同的營(yíng)銷文化：一種是關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一種是關(guān)注顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可以創(chuàng)造不同用途的次級(jí)品牌，但主品牌會(huì)受到影響。 　　一個(gè)多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對(duì)目標(biāo)顧客需求的了解之上，并有能力創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在“萬(wàn)豪”這個(gè)名字或者其服務(wù)質(zhì)量上，其信心基礎(chǔ)是“旅館是為滿足顧客的需求而設(shè)計(jì)的”。比如說(shuō)，顧客想找一個(gè)可以承受得起的旅館住上4個(gè)星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他（或她）并不需要為“萬(wàn)豪”額外的品質(zhì)付費(fèi)，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而且這種品質(zhì)對(duì)他而言可能也沒(méi)有任何價(jià)值。 萬(wàn)豪酒店創(chuàng)新之道　　“萬(wàn)豪”會(huì)在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢？答案是：當(dāng)其通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場(chǎng)上有足夠的、尚未填補(bǔ)的“需求空白”或沒(méi)有被充分滿足的顧客需求時(shí)，公司就會(huì)推出針對(duì)這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)——這意味著公司需要連續(xù)地進(jìn)行顧客需求調(diào)研。通過(guò)分析可以發(fā)現(xiàn)，“萬(wàn)豪”的核心能力在于她的顧客調(diào)查和顧客知識(shí)，“萬(wàn)豪”將這一切都應(yīng)用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說(shuō)，“萬(wàn)豪”的專長(zhǎng)并不是旅館管理，而是對(duì)顧客知識(shí)的獲取、處理和管理。 　　“萬(wàn)豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調(diào)查顯示某細(xì)分市場(chǎng)上有足夠的目標(biāo)顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬(wàn)豪”就會(huì)將產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行提升以滿足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細(xì)分目標(biāo)顧客群中，許多人對(duì)一系列不同的特性有需求，“萬(wàn)豪”將會(huì)把這些人作為一個(gè)新的“顧客群”并開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的品牌。 　　萬(wàn)豪國(guó)際公司為品牌開(kāi)發(fā)提供了有益的思路。對(duì)于一種現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)說(shuō)，新的特性增加到什么程度時(shí)才需要進(jìn)行提升？又到什么程度才可以創(chuàng)造一個(gè)新的品牌？答案是：當(dāng)新增加的特性能創(chuàng)造一種新的東西并能吸引不同目標(biāo)顧客時(shí)，就會(huì)有產(chǎn)品或服務(wù)的提升或新品牌的誕生。 　　萬(wàn)豪公司宣布開(kāi)發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個(gè)很好的案例。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)豪將“彈性套房”的價(jià)格定在7595美元之間，并計(jì)劃到1999年3月1日時(shí)建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家?！皬椥蕴追浚⊿pringfield Suites）”源自“公平套房（Fairfield Suites）”，而“公平套房”原來(lái)是“公平旅館（Fairfield Inns）”的一部分?！肮剑‵airfield）”始創(chuàng)于1997年，當(dāng)時(shí)，華爾街日?qǐng)?bào)是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒(méi)有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價(jià)是75美元。實(shí)際上，對(duì)于價(jià)格敏感的人來(lái)講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房?，F(xiàn)在的問(wèn)題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點(diǎn)”的房間多花一點(diǎn)錢。于是，萬(wàn)豪通過(guò)增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來(lái)改變“公平套房”的形象，并通過(guò)鋪設(shè)地毯、加裝壁爐和早點(diǎn)房來(lái)改善客廳條件。通過(guò)這些方面的提升，萬(wàn)豪酒店吸引到了一批新的目標(biāo)顧客——注重價(jià)值的購(gòu)買者。但后來(lái)，萬(wàn)豪發(fā)現(xiàn)對(duì)“公平套房”所做的提升并不總是有效——價(jià)格敏感型顧客不想要，而注重價(jià)值的顧客對(duì)其又不屑一顧。于是，萬(wàn)豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細(xì)分了其顧客市場(chǎng)。通過(guò)測(cè)算，萬(wàn)豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對(duì)于價(jià)格敏感型顧客為“公平套房”所帶來(lái)的收入，那些注重價(jià)值的顧客可以為“彈性套房”至少增加多5美元的收入。 　　在一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)中進(jìn)行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。對(duì)于價(jià)格敏感型顧客，你必須進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的提升以避免他們轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)或者沒(méi)有可預(yù)見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)存在，那么就沒(méi)有必要進(jìn)行提升。其實(shí)，競(jìng)爭(zhēng)通?？偸谴嬖诘模P(guān)鍵是要通過(guò)必要的提升來(lái)確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。面對(duì)價(jià)格敏感型顧客，過(guò)多的房間并不能為“公平旅館”創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 萬(wàn)豪酒店給中國(guó)同行的啟示　　通常，酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入可分為三部分，一是相對(duì)較穩(wěn)定的客房住宿收入，二是酒店所附帶經(jīng)營(yíng)的餐飲收入，三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂(lè)經(jīng)營(yíng)在內(nèi)的各雜項(xiàng)收入。現(xiàn)在，隨著各種寫字樓、店鋪、公寓的大量出現(xiàn)，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆搶奪，各大酒店在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幾乎“潰不成軍”；就娛樂(lè)來(lái)講，大城市里的娛樂(lè)場(chǎng)所遍地開(kāi)花，酒店娛樂(lè)業(yè)的收入也是日益萎縮。以廣州為例，２０００年廣州最大的花園酒店總營(yíng)業(yè)收入是人民幣４１個(gè)億，比起１９９６年花園酒店的總收入５４個(gè)億，短短的４年時(shí)間，居然縮水了逾２４個(gè)百分點(diǎn)?；▓@酒店總經(jīng)理廖鳴華有些無(wú)可奈何地說(shuō)，“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)栽谝徊揭徊降鼗颉顪Y’……”２０００年中國(guó)大酒店的總收入是３９億，白天鵝賓館的總收入為３億，比起１９９６年的５２億和３４億，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國(guó)際大酒店的業(yè)績(jī)同樣是大幅下降。2001年業(yè)界沸沸揚(yáng)揚(yáng)地傳言稱中國(guó)大酒店已被美國(guó)具有良好酒店管理能力的萬(wàn)豪酒店管理集團(tuán)收購(gòu)，這令廣州的酒店行業(yè)震驚不已。中國(guó)大酒店的高層向外界表示，只是將酒店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由香港“新世界”換為了“萬(wàn)豪”，酒店股東并未發(fā)生變化，更不存在“被收購(gòu)”之說(shuō)。據(jù)悉，中國(guó)大酒店原由香港新世界酒店（集團(tuán)）有限公司管理，但從2001年年初開(kāi)始換由“萬(wàn)豪”管理，相應(yīng)地，“萬(wàn)豪”每年從中國(guó)大酒店的營(yíng)業(yè)額中提取２５個(gè)百分點(diǎn)作為回報(bào)。隨著中國(guó)最終加入ＷＴＯ，著名的酒店集團(tuán)如喜來(lái)登、希爾頓、威斯汀等品牌已氣勢(shì)洶洶地吹響了進(jìn)軍中國(guó)酒店業(yè)的號(hào)角，國(guó)際性品牌和本地酒店的交鋒在所難免。 　　國(guó)內(nèi)連重量級(jí)的酒店大鱷尚且如此，其他同行的情形可以由此推知，國(guó)內(nèi)外酒店業(yè)的差距也由此可見(jiàn)！其實(shí)，中外酒店業(yè)的最大差距還是在于管理，尤其是以品牌戰(zhàn)略為核心的管理。中國(guó)酒店業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出并獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須虛心向國(guó)外同行學(xué)習(xí)，扎扎實(shí)實(shí)地提升自己的管理水平。萬(wàn)豪的做法是不是能為我們提供一些新的思路呢？ 結(jié)語(yǔ)　　現(xiàn)在，酒店服務(wù)業(yè)也像消費(fèi)品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。作為酒店經(jīng)營(yíng)者，您必須經(jīng)常問(wèn)自己：我是準(zhǔn)備在競(jìng)爭(zhēng)中提升產(chǎn)品或服務(wù)以保護(hù)自己的市場(chǎng)，還是準(zhǔn)備為新的細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務(wù)的提升保持漸進(jìn)性，從而降低成本，因?yàn)楝F(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。如果選擇后者，新的產(chǎn)品或服務(wù)必須包含許多新的目標(biāo)顧客所期待的東西，進(jìn)一步講，是需要有一個(gè)不同的品牌——該品牌不會(huì)沖擊原有品牌，而新的顧客能夠接受這種新產(chǎn)品或服務(wù)并愿意為此支付更高的價(jià)格。萬(wàn)豪酒店通過(guò)創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一種“使價(jià)格敏感型顧客不滿”的模式轉(zhuǎn)換成為一種“注重價(jià)值的顧客”的模式，這是一個(gè)很典型的案例。 　　說(shuō)到底，這其實(shí)就是營(yíng)銷上的STP戰(zhàn)略，即市場(chǎng)細(xì)分（Segmentation）、選擇（Targeting）和定位（Positioning）戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略歸根到底是圍繞著細(xì)分市場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的，清晰的品牌戰(zhàn)略來(lái)自于清晰的STP戰(zhàn)略。在產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的今天，在大家為同一塊市場(chǎng)拼得頭破血流的時(shí)候，我們是否應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮突破和創(chuàng)新呢？但愿萬(wàn)豪酒店的案例能給我們帶來(lái)一定的啟發(fā)。酒店MBA案例（2）一流品牌為何賺不到一流利潤(rùn)？——走進(jìn)王府飯店揭開(kāi)酒店經(jīng)營(yíng)之謎改革開(kāi)放二十年來(lái)，是誰(shuí)最先按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行變革？是誰(shuí)最早引入國(guó)外經(jīng)營(yíng)理念來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)？是誰(shuí)曾代表著國(guó)內(nèi)企業(yè)管理最高水平？這就是我國(guó)的酒店業(yè)。 　　然而，目前