【正文】 1993年10月完成集團(tuán)總部架構(gòu)的基本搭建，設(shè)財務(wù)管理部、企業(yè)管理部、金融事務(wù)部、發(fā)展研究部、市場部及總經(jīng)理辦公室等5部1室，1994年開始以集團(tuán)架構(gòu)進(jìn)行運作。1993年兼并擴(kuò)張以來，橫向兼并戰(zhàn)略使中集集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。經(jīng)過7年的發(fā)展，；；（詳見圖表表6）。圖6 中集集團(tuán)1993年—2000年集裝箱銷售量（資料來源：公司歷年年報）表5 中集集團(tuán)19921996年主要效益指標(biāo) 單位：萬元年度1992 1993 1994 1995 1996 主營業(yè)務(wù)收入 其中：集裝箱銷售收入 營業(yè)成本 銷售費用管理費用 財務(wù)費用主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)利潤利潤總額 凈利潤4461 總資產(chǎn) 股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益) 每股收益 凈資產(chǎn)收益率 注：由于財務(wù)制度變更，所以表6分列。（資料來源：公司1994－1996年年報與A股上市公告書）表6 中集集團(tuán)19972000年主要效益指標(biāo) 單位：萬元年度1997 1998 1999 2000 主營業(yè)務(wù)收入 其中：集裝箱銷售收入 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)利潤 營業(yè)費用 管理費用 財務(wù)費用 營業(yè)利潤 利潤總額 凈利潤 總資產(chǎn) 股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益) 每股收益 凈資產(chǎn)收益率 注：由于財務(wù)制度變更，所以表6分列。（資料來源：公司1998－2000年年報）中集集團(tuán)通過橫向兼并戰(zhàn)略實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的同時，充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)行一系列集團(tuán)化運作。 材料統(tǒng)一采購集裝箱的生產(chǎn)成本主要由三大要素構(gòu)成：材料成本、“四費”（即人工費用、制造費用、管理費用和財務(wù)費用）、銷售費用，這三大要素在成本中的比例大體是7：2：1（詳見附件4）。也就是說，材料成本是大頭，約占總成本的70％。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項材料的成本大約占材料成本的70％左右。隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，中集集團(tuán)從1995年開始實行大宗材料集中統(tǒng)一采購，利用中集采購規(guī)模大和需求穩(wěn)定的優(yōu)勢，直接和世界供應(yīng)商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界范圍建立起一個確保穩(wěn)定及時供應(yīng)和“質(zhì)優(yōu)價廉”的采購體系。同時，中集利用自己進(jìn)出口優(yōu)勢，有計劃地在全球范圍培育、完善自己的供應(yīng)商體系，密切與供應(yīng)商合作，共同研究降低成本的途徑。中集1998年運用供應(yīng)鏈管理方法，建立了一套供應(yīng)商評價體系，進(jìn)一步優(yōu)選供應(yīng)商，使之既能配合中集的整個生產(chǎn)經(jīng)營，又能使中集的零配件質(zhì)量達(dá)到世界水平，而且價格是全世界最有競爭力的。在采購管理制度上，中集實行直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價，下屬子公司分別訂貨、結(jié)匯的方式。采購談判是采購最重要的環(huán)節(jié)，中集堅持三級談判，三級壓價制度，確保了材料的質(zhì)優(yōu)價廉；1998年公司因此而節(jié)省502萬美元，平均單箱節(jié)省15美元以上；鋼材是國際市場上價格波動極為頻繁的重要工業(yè)原材料。國際市場上鋼材的最大波幅在一年之內(nèi)有70美金，這對一年消耗上百萬噸鋼材的中集來說，就是7000多萬美金了。為了減少材料價格波動帶來的風(fēng)險，中集集團(tuán)重視對原材料價格走勢的預(yù)測和分析，并采取相應(yīng)的對策。比如，什么時間買、買多少？價格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個銷售計劃有機(jī)銜接起來，同時滿足生產(chǎn)需要和客戶需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娴母叩褪且粋€問題，占用的資金量達(dá)到5000萬到1億美金的空間。中集就是這樣緊緊跟隨國際市場行情的變化，適時調(diào)整采購策略，靈活確定原材料的采購周期和采購量，盡量避免了國際市場上的價格風(fēng)險。在2000年不銹鋼、鋁材等價格飚升的情況下，中集采購成本上升大大低于價格的平均上漲幅度。我國雖然是產(chǎn)鋼大國，但長期軋鋼技術(shù)落后。集裝箱制造業(yè)對鋼材的耐大氣腐蝕性、鋼質(zhì)韌性及焊接性等方面要求嚴(yán)格，國內(nèi)生產(chǎn)有一定的難度，并且集裝箱多采用國外標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，因此中集集團(tuán)1994年前所用集裝箱板全部依靠進(jìn)口。為了降低原材料的成本，中集協(xié)助國內(nèi)鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)原材料國產(chǎn)化。1994年中集主動派技術(shù)人員到上海寶鋼作指導(dǎo)，協(xié)助開發(fā)研制出3mm以上集裝箱板，并于當(dāng)年批量生產(chǎn)。1995年以來，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)重點發(fā)展產(chǎn)品，經(jīng)常派人到中集一起共同研究產(chǎn)品開發(fā)。這些國產(chǎn)鋼板在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質(zhì)量，而且省了運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了1％－2％，為中集成本下降提供了每箱5－10美元的空間，并使同行搭便車受益。目前中集鋼材的進(jìn)口和國產(chǎn)比例各占50％左右，并準(zhǔn)備逐年增加向?qū)氫?、鞍鋼、武鋼等國?nèi)鋼鐵企業(yè)的采購。 規(guī)模融資集裝箱制造企業(yè)雖然固定投入相對較少，但日常生產(chǎn)經(jīng)營所占用的流動資金相當(dāng)大。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開拓國際融資渠道，學(xué)習(xí)國際融資技巧，取得了顯著成效。特別90年代后期，中集充分利用自身的國際市場信譽(yù)，發(fā)展了與渣打銀行、法國興業(yè)銀行、荷蘭商業(yè)銀行、比利時聯(lián)合銀行、三和銀行、富士銀行、東京三菱銀行、美洲銀行等16家世界一流銀行和金融機(jī)構(gòu)的良好合作關(guān)系，不斷強(qiáng)化了國際融資能力。在這些金融機(jī)構(gòu)的幫助下，中集于1996年在美國債券市場發(fā)行5000萬美元1年期商業(yè)票據(jù)，開中國上市公司之先河；1997年又增加發(fā)行至7000萬美元；1999年與荷蘭銀行合作完成首次應(yīng)收賬款證券化融資。同期，中集于1996年組織了國際銀團(tuán)對其上海中集冷藏箱項目的2000萬美元長期貸款，1997年對其鐵道箱項目的2500萬美元長期貸款。其中的應(yīng)收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場上的最高評級，打開了中國企業(yè)進(jìn)軍國際高層次資本市場的通道，保持了中集在國際商業(yè)票據(jù)市場運作的連貫性。這項融資通過大大加速資金周轉(zhuǎn)而顯著減少了資金占用，降低了資金使用成本。中集根據(jù)國際金融市場的變化與企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y工具。近兩三年，國內(nèi)利率調(diào)低后，中集及時調(diào)整了融資結(jié)構(gòu)，增加了國內(nèi)市場的融資比重。1998年10月，交通銀行向中集提供了5億人民幣授信額度；1999年2月，中集與招商銀行簽訂了5億人民幣的授信總協(xié)議；同年8月，中集與中國銀行簽署了1800萬美元的授信額度貸款，用于青島中集兩個集裝箱廠的生產(chǎn)經(jīng)營。低成本的資金，對于提升中集的綜合競爭力起了很大的作用。中集除了在集團(tuán)層面統(tǒng)一籌措資金，達(dá)到優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)、降低資金成本的目的外，還通過統(tǒng)一運用資金，迫使各集裝箱子公司加速資金周轉(zhuǎn)，精打細(xì)算，降低成本。1999年中集對所收購的中遠(yuǎn)兩家集裝箱廠，迫使他們按照中集模式全面改進(jìn)成本管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單的同時，削減其資金占用量近一半。在兼并戰(zhàn)略實施過程中，中集還通過利用無形資產(chǎn)降低收購成本，積累了重要的股權(quán)運作經(jīng)驗。中集在長期經(jīng)營過程中，積累了巨大的商譽(yù)，國外客戶稱“中集是值得長期信賴和合作的伙伴”。公司成功利用無形資產(chǎn)，在兼并過程中占據(jù)主動地位，減少了收購費用，獲得了實際利益。如在對南通順達(dá)公司的收購過程中，中集先行收購72％的股權(quán)，在對順達(dá)投入資金、擴(kuò)大生產(chǎn)能力后又將其持有的該公司10％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，減少了收購費用。這是中集將自身管理、商譽(yù)等無形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)的最初嘗試。而住友商社也認(rèn)準(zhǔn)了中集，中集每收購或新建一家企業(yè)，準(zhǔn)備一律認(rèn)股10％，只投資不派人。在對新會中集實施兼并時，中集充分利用自身綜合競爭優(yōu)勢，通過一系列改造措施，使被兼并的劣勢企業(yè)變?yōu)閮?yōu)勢企業(yè)后，將自身持有的該公司40％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給四家境外公司，獲利4500多萬元。 挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理 崔鶴鳴、孫景華：北京鑫華投資公司研究報告：《中集集團(tuán)形成行業(yè)國際綜合競爭優(yōu)勢的調(diào)查及經(jīng)驗》，2002年2月。不斷挑戰(zhàn)極限，是中集的管理精神。所謂挑戰(zhàn)極限就是不斷確立跳起來才能實現(xiàn)的目標(biāo)。中集確定各子公司經(jīng)營目標(biāo)時，指標(biāo)要高到一定程度，即需要付出超常的努力才能實現(xiàn)。這往往使新被收購的企業(yè)感到為難和疑慮，許多人懷疑集團(tuán)定的目標(biāo)高得不切實際。集團(tuán)的解釋是：我們既懂行，又是這樣奮斗過來的；我們心里有數(shù)，那個指標(biāo)是能達(dá)到的，問題在于你能不能去拼搏。對此，麥伯良說，中集的管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美”，目標(biāo)既要定得高，又要能達(dá)到。新加入中集的子公司面對壓力，努力去拼，實際結(jié)果絕大多數(shù)達(dá)到或超過了目標(biāo)。不斷挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理是中集管理能力的核心，在十幾年的發(fā)展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個員工對目標(biāo)都很明晰，他們的口號是：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)就是超越自己，就是企業(yè)更大的發(fā)展和員工更高的工資收入。中集集團(tuán)在每一個發(fā)展階段，都有一個總體目標(biāo)來統(tǒng)領(lǐng)，并且是不斷提升的。1986年—1990年為扭虧、1990年—1993年為三甲、1994年—1996年為規(guī)?？偭康谝?、1997年—1999年為全面第一、2000年開始定位于“世界級企業(yè)”，每一個新目標(biāo)都是對前一個目標(biāo)在很大程度上的超越。分目標(biāo)是有層次的、科學(xué)的，具有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性和可操作性。一般是集團(tuán)總部依據(jù)各子公司的歷史數(shù)據(jù)、環(huán)境、物料采購等內(nèi)容，在征求各子公司意見后，制定出各子公司的計劃指標(biāo)。指標(biāo)的制定以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確保指標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性和可執(zhí)行性。計劃指標(biāo)如需調(diào)整，須按規(guī)定程序，最后報總裁批準(zhǔn)?？偰繕?biāo)的不斷超越，使分目標(biāo)的具體負(fù)責(zé)人不斷挑戰(zhàn)極限，現(xiàn)在這些極限已經(jīng)超越了國際標(biāo)準(zhǔn)。例如，國際上公認(rèn)的油漆揮發(fā)率為30％，而中集則要求達(dá)到10％。國內(nèi)許多企業(yè)都曾推行目標(biāo)管理，如果問中集的目標(biāo)管理有什么獨到之處，那就是考核不折不扣、落到實處。各子公司按照集團(tuán)總部的目標(biāo)體系，相應(yīng)地建立一套指標(biāo)考核體系，將集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)層層分解，落實到具體產(chǎn)品部門和負(fù)責(zé)人。年終評審考核，進(jìn)行獎罰，獎勵采取上不封頂?shù)霓k法。對于連續(xù)兩年未達(dá)指標(biāo)的主要管理干部責(zé)令其下崗?？偰繕?biāo)的不斷超越和考核落到實處，迫使分目標(biāo)不折不扣地堅持下去，以便達(dá)到總目標(biāo)的要求。長此以往，挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)逐漸成為每一位員工的制式反應(yīng)——沒有人要求他，他自己就會想辦法，因為員工想出了辦法就會有更多的獎金。這時，集團(tuán)總部的管理由剛性逐漸走向了柔性，集團(tuán)總部不再給子公司下達(dá)具體的管理指標(biāo)體系，而只考核子公司的成本和利潤。 統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn)集裝箱空箱運輸成本很高，如在青島生產(chǎn)當(dāng)?shù)亟回洠瑔蜗溥\輸費用需20多美元。但如果在大連生產(chǎn)青島交貨，單箱運輸成本則要多出100多美元。所以，從另一個角度講，中集實施的收購兼并戰(zhàn)略也是一種優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。從1993年開始通過收購大連、南通等集裝箱企業(yè)，構(gòu)建起華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地戰(zhàn)略布局；1999年又收購青島、天津、上海的四家企業(yè)，最終形成了中國沿海全方位的戰(zhàn)略布局。公司充分利用規(guī)模大、布局合理的優(yōu)勢，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，降低空箱運輸成本，效果十分明顯。如中集下屬南方中集主要向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會中集主要向廣州、中山港口供貨，1998年因避免二者交叉運輸節(jié)省運輸費用100多萬美元。據(jù)中集自己估算，因運輸費用降低而使平均單箱成本相對于競爭對手低5美元左右。90年代中后期，資本運營成為國內(nèi)很時髦的概念，甚至有人認(rèn)為資本經(jīng)營是比生產(chǎn)經(jīng)營更高級的一種經(jīng)營形式。中集的一系列橫向兼并操作應(yīng)該算得上資本運營的高手，但中集人更關(guān)注自己的生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代制造業(yè)的一個方向，用麥伯良的話說，就是“如何進(jìn)行有效生產(chǎn)”，首先是高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)。中集的規(guī)模和成本優(yōu)勢是建立在質(zhì)量優(yōu)先的基礎(chǔ)上的。中集對集裝箱產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和制造要求，麥伯良有一句擲地有聲的話：“象造飛機(jī)一樣造集裝箱！”中集人不是把“質(zhì)量第一”、“質(zhì)量是生命”放在嘴上隨便說說，或掛在墻上做做擺設(shè)，而是貫穿于每一個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。他們對質(zhì)量有著不一般的認(rèn)識：“質(zhì)量不合格造成的損失是最大的成本浪費?！敝屑谶M(jìn)入日本本土市場時，日本人認(rèn)為中集的產(chǎn)品有問題，驗貨現(xiàn)場日本的產(chǎn)品是免檢的，韓國的產(chǎn)品是抽檢的，而中國的產(chǎn)品是一個一個檢驗的。中集不服氣，要求日本專家進(jìn)行封閉式打分，結(jié)果日、韓、中的分?jǐn)?shù)分別為868和86，中集已經(jīng)達(dá)到了日本企業(yè)質(zhì)量水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了韓國 中央電視臺：《對話》2002年3月10日。就這樣，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認(rèn)證到集團(tuán)ISO質(zhì)量體系統(tǒng)一認(rèn)證；從在各箱廠開展質(zhì)量達(dá)標(biāo)活動到實施管理評審；集裝箱驗收從堆場收箱到推行線尾收箱 堆場收箱和線尾收箱是兩種不同的集裝箱驗收方式。集裝箱下線后，必須在堆場上修理后再交客戶或其代表驗收，這種收箱方式稱堆場收箱，是行業(yè)內(nèi)絕大部分客戶所采取的驗箱方法。線尾收箱是指驗箱代表在生產(chǎn)線末尾進(jìn)行集裝箱驗收的收箱方式，下線的集裝箱不需在堆場上修理，驗收合格后將集裝箱直接堆起或運走。 ，中集的集裝箱產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，達(dá)到了引領(lǐng)世界集裝箱行業(yè)的水平。中集推行的精益生產(chǎn)，在整合外部上下游資源的同時，要求各箱廠根據(jù)市場需求的變化和集裝箱需求的季節(jié)性特點，采用靈活的柔性生產(chǎn)組織形式，及時、快速地調(diào)整生產(chǎn)，并依靠嚴(yán)密細(xì)致的管理，徹底排除浪費，提高勞動生產(chǎn)率。如：為提高原材料利用率，集團(tuán)要求鋼廠生產(chǎn)8噸卷板代替5噸卷板以減少邊角余料的比例，使原材料得以充分利用；同時，公司每年投入1000多萬美元進(jìn)行技改?，F(xiàn)在，中集的鋼板利用率趨近于100％，％?！八馁M”中的人工費是最重要一項，大體占1/2。1995年以來，中集工人平均工資月收入從2740元增至4180元（），而同期人均的生產(chǎn)率提高了110％（是全國同行平均水平的近6倍