中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購風(fēng)險(xiǎn)研究畢業(yè)論文-資料下載頁
2025-06-28 01:43本頁面
【正文】 很多并購交易當(dāng)中或之后經(jīng)常出現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)不匹配、稅收黑洞及有形無形資產(chǎn)的評(píng)估定價(jià)不科學(xué)等一系列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要是中國(guó)企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗(yàn)，以及雙方信息不對(duì)稱造成的。合理估計(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其中業(yè)務(wù)調(diào)查是基礎(chǔ)，特別是對(duì)一些表外融資項(xiàng)目和過于“樂觀”的盈利預(yù)測(cè)，要在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)謹(jǐn)慎的評(píng)估。這直接關(guān)系到并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)及經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的讓度。再次，由并購方聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)。包括經(jīng)紀(jì)人、 CPA事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所、律師事務(wù)所，對(duì)信息進(jìn)行進(jìn)一步的證實(shí)并擴(kuò)大調(diào)查取證的范圍。（三）并購后，整合風(fēng)險(xiǎn)是跨國(guó)并購風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵所在1．從實(shí)際出發(fā)，制定和完善整合計(jì)劃，妥善且迅速地整合整合過程一般可分為準(zhǔn)備和執(zhí)行兩個(gè)階段。在準(zhǔn)備階段，收購企業(yè)必須認(rèn)真觀察和了解被購企業(yè)，制定或完善整合計(jì)劃。整合計(jì)劃在確定收購對(duì)象時(shí)就已經(jīng)開始考慮或制定了，但它很少與收購后的現(xiàn)實(shí)完全一致，這就意味著收購公司在并購后需要對(duì)整合計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，且整合過程也應(yīng)該適當(dāng)靈活，以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化。整合過程的第二個(gè)階段即實(shí)際執(zhí)行階段，涉及并購公司對(duì)目標(biāo)公司實(shí)際能力的移植，移植的模式和轉(zhuǎn)移過程的時(shí)間取決于整合的類型，此階段關(guān)鍵在于妥善且行動(dòng)迅速。 2．從組織管理上對(duì)并購后的目標(biāo)公司進(jìn)行整合目標(biāo)公司被并購后，并購者必須按照全球戰(zhàn)略對(duì)原目標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，使之與并購者的公司在組織結(jié)構(gòu)、組織機(jī)制上相適應(yīng)，裁減多余的或重復(fù)的組織機(jī)構(gòu)，增加需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)原目標(biāo)公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司也要進(jìn)行相應(yīng)的合理化調(diào)整。這類似于移植樹木時(shí)要對(duì)移植的樹木進(jìn)行必要的修剪一樣，目的是要讓其能很快地適應(yīng)新的環(huán)境并健康地成長(zhǎng)。對(duì)原目標(biāo)公司管理結(jié)構(gòu)也要做相應(yīng)的調(diào)整，因?yàn)檫@是保證目標(biāo)公司并購后能否得到有效控制的問題。是按職能型、產(chǎn)品型、地域型還是混合型進(jìn)行整合，要根據(jù)并購者管理風(fēng)格及原目標(biāo)公司原有的管理風(fēng)險(xiǎn)綜合考慮。如果兩種管理風(fēng)格相近，就以并購者的管理模式對(duì)原目標(biāo)公司的管理予以徹底的改造；如果兩種管理風(fēng)格相差太大，就應(yīng)在充分尊重原目標(biāo)公司管理風(fēng)格的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)逐步的改造，以避免管理上出現(xiàn)不必要的沖突。當(dāng)然，應(yīng)當(dāng)注意的是，原目標(biāo)公司在管理上優(yōu)勢(shì)或長(zhǎng)處應(yīng)該大膽地予以吸收，以利于并購后整體管理水平的上升。3．在硬件和軟件技術(shù)上做好對(duì)目標(biāo)公司并購后的整合對(duì)原目標(biāo)公司并購的技術(shù)上的整合，是降低跨國(guó)并購技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的重要保證。這種技術(shù)上的整合，既包括硬件技術(shù)上的整合，又包括軟件技術(shù)上的整合。從硬件技術(shù)的整合上講，對(duì)原目標(biāo)公司的設(shè)備、設(shè)施要進(jìn)行全面的檢查和必要的調(diào)整，對(duì)于技術(shù)過時(shí)的設(shè)備和設(shè)施要盡可能予以撤出，對(duì)于可保留的技術(shù)設(shè)備和設(shè)施要進(jìn)行必要的技術(shù)改造，使之達(dá)到或超過同行業(yè)的技術(shù)先進(jìn)的裝備水平，實(shí)現(xiàn)并購后在技術(shù)物質(zhì)基礎(chǔ)上的整合。而對(duì)于軟件技術(shù)上的整合，主要是在技術(shù)人員、工藝水平及技術(shù)組織上的整合。對(duì)原目標(biāo)公司的技術(shù)人員及其技術(shù)水平要進(jìn)行充分細(xì)致地調(diào)查，而后進(jìn)行必要的技術(shù)崗位的調(diào)整，再以技術(shù)成果共享的方式對(duì)被并購的公司輸送技術(shù)。在技術(shù)組織上，要對(duì)并購后的原目標(biāo)公司實(shí)行技術(shù)組織上的改造，使之適應(yīng)整體的技術(shù)組織運(yùn)作，成為整體技術(shù)組織的一個(gè)有機(jī)的組成部分。4．進(jìn)行企業(yè)文化整合在跨國(guó)并購整合中整合目標(biāo)企業(yè)的硬件容易，整合兩個(gè)企業(yè)的文化難。企業(yè)文化一般由四個(gè)指標(biāo)構(gòu)成：即企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、與業(yè)務(wù)相關(guān)的企業(yè)行為、與人際關(guān)系相關(guān)的行為及公共關(guān)系。其中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)其它三大要素?？鐕?guó)并購的整合過程就是解決好四大要素的整合，在求同存異的原則下，將民族文化的差異性同企業(yè)文化的差異性找到交合點(diǎn)，形成企業(yè)新的合力。按照Mirvis和Marks（1992）的說法，企業(yè)文化整合即重視雙方文化，在跨國(guó)并購的企業(yè)文化整合過程中，作為整合專門機(jī)構(gòu)要了解雙方企業(yè)各自的民族文化、傳統(tǒng)、企業(yè)的歷史、風(fēng)格及商業(yè)聲譽(yù)，而不能輕視任何一方的文化，更不能采取邊緣化，壓制另一方的企業(yè)文化。可以開展企業(yè)文化討論專欄、主題班組會(huì)、公司中高層研討會(huì)等方式來界定，厘定企業(yè)文化的相關(guān)問題。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購后的企業(yè)文化整合過程中，尤其要重視我國(guó)企業(yè)同西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在風(fēng)格、素養(yǎng)、營(yíng)運(yùn)模式、商業(yè)習(xí)慣人、力資源薪酬考評(píng)、獎(jiǎng)罰、人際關(guān)系維系等方面的差異性。在整合過程中，發(fā)揚(yáng)本企業(yè)文化的優(yōu)秀成分，吸納被并購企業(yè)好的文化因素。通過一定時(shí)期的磨合、適應(yīng)，創(chuàng)造出一種全新的企業(yè)文化，從而成為新企業(yè)特有的精神動(dòng)力。使并購協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)在企業(yè)文化的推助下，產(chǎn)生最佳效果。海外并購是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的必經(jīng)之路，也是全球化背景下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要舉措。但是誰都不會(huì)把下蛋尤其是下金蛋的母雞賣給別人。所以，中國(guó)企業(yè)在海外并購過程中，切忌盲目跟風(fēng)。對(duì)于已經(jīng)成功進(jìn)行并購的企業(yè)，則必須以審慎的態(tài)度和睿智的思維來應(yīng)付并購以后出現(xiàn)的艱難，其中，核心問題就是加強(qiáng)管理，提高管理質(zhì)量。只有立足于自身，才能夠在實(shí)施海外并購的過程中取得較為滿意的結(jié)果。12
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