【導讀】為了提升ERP在中國企業(yè)應用的成功率，本文通過對陜西省電力公司、河南許繼集團有限公司、ONLY. 中國分公司、北京大寶化妝品有限公司、無錫小天鵝股份有限公司ERP系統(tǒng)的實施現(xiàn)狀進行調查與研究，分析了ERP在中國不同類型企業(yè)中應用的效果，總結出中國企業(yè)在應用ERP過程中所存在的問題，并提出諸如轉變。管理觀念，加強人力資源管理和企業(yè)業(yè)務流程重組，重視員工思想培訓等系統(tǒng)實施建議，從而降低中國企業(yè)應用ERP. 的風險，提高ERP在中國企業(yè)中的存活率，進而提升企業(yè)的核心競爭力。導下進行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加以標注和致。含我為獲得及其它教育機構的學位或學歷而使用過的材料。明并表示了謝意。以贏利為目的前提下，學?？梢怨颊撐牡牟糠只蛉績热?。其他個人或集體已經發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻。的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法。律后果由本人承擔。涉密論文按學校規(guī)定處理。

　　

【正文】 線、設備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據，如計劃需求，實際完成、庫存量、應 收 賬 款等。在項目實施過程中，大寶公司由專門的人員進行數(shù)據整理和錄入，同時將數(shù)據的質量和錄入進度同部門的績效聯(lián)系起來，納入部門的考核指標，用企業(yè)制度這個 法 來確保數(shù)據的準確性。 案例 五 ： 小天鵝 公司 ERP的實施 背景介紹 無錫小天鵝股份有限公司是一家大型國有控股上市公司，是目前國內最大的洗衣機生產和銷售廠家。公司全自動波輪洗衣機生產量、銷量、銷售收入、利潤等主要經濟指標連續(xù) 8年保持全國同行業(yè)第一。 1999年 9月 小天鵝選擇了國際先進的 ERP軟件 — SAP公司的 R/3系統(tǒng)， 以 期望達到以下主要目標： （ 1） 通 過集成系統(tǒng)的特點，保證生產、制造、銷售之間的信息傳遞的實時性，從而提高整個企業(yè)運作的效率。 （ 2） 逐步規(guī)范化公司的管理，提高管理水平，逐步向國際一流公司的管理模式接軌。 （ 3） 以 ERP為管理、分析工具，提高企業(yè)的對市場的預測和反應能力。 （ 4） 使生產計劃、采購計劃等更符合實際，更準確，減少源材料采購的盲目性，降低庫存資金，加強制造成本的控制。 （ 5） 通過對客戶設定信用額度的方法控制應收 賬款 的增長，通過集成系統(tǒng)的財務管理功能對客戶的付款時間、方式等進行控制，以提高資金的回籠率。 ERP實施 小天鵝于開始實施 SAP的 R/3軟件 ，由于小天鵝有二十幾家全資公司、控股公司、長期投資公司， 這些下屬公司地域分布廣、資本結構、產品結構、生產方式復雜多樣，一次性在整個公司范圍針對所有業(yè)務功能開展 ERP實施，難度、風險都非常大。 為了保證 ERP系統(tǒng)能成功實施，公司最后決定把 ERP項目分為三個階段進行實施。第一階段，在公司的主要業(yè)務單位 —— 洗衣機廠實施 MM物料管理） amp。PP（生產計劃）模塊，完善洗衣機生產廠的內部計劃體系，在公司的銷售總公司及各營銷分部實施 SD（銷售和分銷）陜西理工學院畢業(yè)論文 第 14 頁 共 34 頁 模塊以支持相應的洗滌產品的銷售；在公司實施 FI、 CO的內容及與 PP、 MM、 SD相關的接口，同時探索并建立一個適合于無錫小天鵝股份有限公司的財務核算、財務控制和計劃預算體系。第二階段， 實施財務和成本控制模塊，第三階段實施質量管理和人力資源管理模塊。 目前銷售與分銷管理、生產計劃和物料管理都已能正常運轉。 實施效果 （ 1） 生產方面 1）使用 ERP軟件后，可進行 MRP 運算，工廠只需維護整機生產計劃，系統(tǒng)就能自動運算出零部件采購計劃、自制件生產計劃。在領料方式上從推式生產變成拉式生產，不僅考慮計劃，同時也能考慮到各工作中心的實際需求，這樣，生產計劃變化時，通過系統(tǒng)運算出來的拉式清 單就能迅速、及時地反映缺料情況。 2）加強了成本的控制，起到了減員增效的效果 ， 削減人工成本 20萬元左右 。 3）引入 ERP系統(tǒng)后，進行 MRP運算時考慮了半月內的銷售和維修計劃、庫存、已有采購訂單等所有相關因素，可在滿足生產需要的同時把 庫存平均占用資金同比降低 22%。 另外，通過 ERP系統(tǒng)中的采購審批程序，加強了對供應鏈的控制。 4）現(xiàn)在外協(xié)到貨后，先作為凍結庫存（即待檢庫存）看待，合格后才能入庫，這樣外協(xié)員不但能及時看到送貨情況，而且還可方便地對外協(xié)件進行質量控制。 5）應用 ERP軟件后，財務、銷售等部門可隨時 了解到工廠的最新情況，為部門之間的交流提供了方便。 （ 2） 在物流和銷售方面 1）在物流管理方面，可通過 ERP 系統(tǒng)控制發(fā)貨、貨物移動、退換貨等， 交貨準時完成率達 100%。 2）在銷售業(yè)務開展方面，可通過 ERP系統(tǒng)的信用額度控制機制，控制應收 賬款 的增長，并通過 ERP系統(tǒng)自動生成的報表及時了解和分析銷售狀況，為企業(yè)的經營者調整銷售策略提供決策依據。 案例分析 為了 ERP成功 實施 ，小天鵝公司采取了如下的措施 ： （ 1） 調整 組織機構 ，進行業(yè)務流程重 組 聘請國際一流公司進行了組織機構和管理流程的重 新設計，并對各個崗位人 員的職責、權限和能力需求等進行了重新定義； 投入大量人力和資金對各個層次的管理人員進行了強化培訓 ； 重新調整了部分人員的工作崗位。 （ 2） 實現(xiàn)手工管理和采用 ERP管理之間的切換 聘請了多家會計事務所對遍布全國的所有銷售分公司的 賬目 進行了審計，并和總部的財務部進行了核對，保證了應收和應付 賬款 的準確性 ； 發(fā)動員工對公司的產品庫存和源材料庫存進行了徹底清點 ； 對分布在全國各地的所有銷售人員進行了兩期培訓，傳授了 ERP軟件的管理思想和管理流程，制定了嚴格的執(zhí)行制度，確保銷售訂單的規(guī)范性和準確性。 （ 3） 保證 MRP運算的結果準確可靠 成立專門的數(shù)據維護小組，及時核對和維護 ERP系統(tǒng)的基礎數(shù)據 ； 對計劃、產品開發(fā)、維修、 IT 等部門與制造單位之 間的業(yè)務接口的方式、時間、責任等進行了嚴格的定義，并形成了文件； 組織外協(xié)件的所有供應商開會，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一操作。 陜西理工學院畢業(yè)論文 第 15 頁 共 34 頁 3 ERP 在 中 國應用 中存在的問題 剖析 通過對以上的案例的分析，從 失敗中 總結教訓， 對整體 ERP系統(tǒng)實施失敗的本質原因進行深入的探討和歸類分析 。 企業(yè)自身原因 導致 中國企業(yè)應用 ERP失敗的原因是多種多樣的，但最主要的 是 企業(yè)自身的原因 。 （ 1） 缺乏信息化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)領導 沒有認識到 ERP系統(tǒng) 實施的 復雜 性、長期性和艱巨性 就盲目實施 ，缺乏系統(tǒng)實施的戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 必然會遭到 失敗。 （ 2） 缺乏對 ERP本質的理解 很多企業(yè)未能從本質上充分認識 ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設工程，在實施 ERP系統(tǒng)時， 重視硬件建設，輕視軟件建設， 只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致 ERP系統(tǒng)應用 失敗 的一個重要原因。 （ 3） 對 ERP期望過高 ，認為 ERP是“萬靈藥” 沒有為 ERP項目制定一個切實可行的量化目標 ， 如資金周轉率、市場占有率、利潤、股東權益提高多少百分點，成本下降多少，對市場的 響應速度提高多少等 ， 認為 ERP是“萬靈藥” 對 ERP產生了盲目崇拜，在企業(yè)中，無論遇到管理上的問題， 還是技術方面的問題，總認為能夠通過 ERP的運行就能夠解決，甚至指望 ERP來 “ 沖喜救命 ” 。 有的企業(yè)的 ERP失敗其實并不是 ERP本身 導致的，而是 ERP實施完成后，即使從實施角度來看這次實施是成功的，但也會由于 ERP應用效果與用戶心理預期相差甚遠，導致用戶認為 ERP實施失敗。 （ 4） 缺少前期準備 企業(yè)尚未對應用 ERP的前期準備有充分的認識，大多數(shù)企業(yè) ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的 根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是 ERP能解決的，哪些問題是 ERP不能解決的，需要同步運用 其它相關管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到標本兼治的目的 。 （ 5） 業(yè)務流程拿來主義 ERP 系統(tǒng)是 業(yè)務 流程的固化載體，實質上在系統(tǒng)設計時就融合了比較多的流程思路在內， 由于每個企業(yè)的業(yè)務流程都不盡相同，各個企業(yè)的情況也不同，所需系統(tǒng)功能也不同，即使是將同行的 ERP拿來給自己用， 在實際操作中， 也會感到不適，達不到應有效果 。 （ 6） 企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務流程混亂 ，沒有進行業(yè)務流程重組 中國 企業(yè)普遍處于感性管理階段，缺乏理性的、科學的管理意識和手段，現(xiàn)行規(guī)章制度可操作性差。企業(yè)組織結構臃腫、 管理層次冗余，沒有形成扁平化、高效率和敏捷反應客戶需求的組織結構。缺乏對業(yè)務流程進行表示、度量、分析和優(yōu)化，企業(yè)沒有形成面向業(yè)務流程的管理格局，本位主義、部門利益至上等現(xiàn)象，造成異常流程橫行，企業(yè)整體管理無序。這些，嚴重阻礙了 ERP的順利實施和應用。 許多企業(yè)在實施 ERP系統(tǒng)時，對必須實行業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求 ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法 、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成 ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實施 ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。 。 （ 7） 虎頭蛇尾， 企業(yè) 領導不能始終如一的支持 ERP實施 實施 ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造， 必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題 ， 引起部分人的崗位危機， 而凡事 一旦 涉及到具體人的利益問題，必然會碰到很大的阻力。如果領導班子 沒 有 堅強的決心和有效的手段 ，還是不要上 ERP的好。 陜西理工學院畢業(yè)論文 第 16 頁 共 34 頁 許繼集團在 ERP實施前期由于老總的有力支持，項目實施 順利，但后來，由于公司重組，老總過多地關心公司的整體運行，忽略了 ERP的實施，是許繼 ERP失敗的原因之一。而 聯(lián)想的 ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志的決心有很大關系，他在有關內部會議上明確表態(tài)：不配合實施 ERP，責任人將被撤職。領導一生氣，阻力變動力。 （ 8） 遭遇傳統(tǒng)勢力的阻力 ERP在提高業(yè)務運作效率的同時，也將徹底顛覆企業(yè)傳統(tǒng)的權力結構，由臃腫的金字塔高度集權式企業(yè)改造為扁平化和分權式的企業(yè)，受沖擊最大的是企業(yè)的中高管理層。在強大的阻力下， ERP面臨較高的風險。擺在企業(yè)最高領導人面前的往往是一道兩難的題目：是選擇刮骨療毒 ， 還是任由企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)緩慢起效。當年聯(lián)想在花費了數(shù)千萬元啟動 ERP項目后，遭遇內部一系列阻力，項目險些擱淺。為此，柳傳志曾發(fā)出過那句廣為流傳的感嘆：“上 ERP也許會死，但不上 ERP肯定會死” 。 （ 9） 實施中途，企業(yè)發(fā)生變化 ERP系統(tǒng)實施周期長，而在實施過程中，難免不發(fā)生一些變化，如企業(yè)自身的改革、市場環(huán)境的改變、金融秩序的變動等，這些都有可能對正在實施的 ERP系統(tǒng)造成或多或少的影響，有時可能是致命的 ， 例 如河南 許繼 集團， 上 ERP在前，企業(yè)業(yè)務流程重組在后，最終導致系統(tǒng)夭折 。 （ 10） 不重視企業(yè)對基礎數(shù)據管 理，垃圾數(shù)據進，垃圾數(shù)據出 運行 ERP系統(tǒng)所需的各種基礎數(shù)據的準確性和時效性普遍較差 ， 大多數(shù)企業(yè) 由于業(yè)務數(shù)據采集混亂，如采集過程混亂、崗位設置模糊、采集方式不規(guī)范、采集時間隨意、缺少校對、缺乏質量審查等， 無法確保實施 ERP所要求的基礎數(shù)據的準確性和時效性 ，致使 ERP提供的各種報告失去實際意義 。 （ 11） 沒有進行嚴格的軟件選型 對于 ERP軟件的選擇問題，沒有足夠的調研與論證。是國外的，還是國內的；是現(xiàn)有的商品化軟件，還是根據企業(yè)的實際情況自主或合作開發(fā)量身定做等，企業(yè)可能沒有充分的理由做出正確的選擇。即使所選擇的 ERP系統(tǒng)與企業(yè)自身的情況非常吻合，仍舊存在著如軟件的語言、安裝、員工培訓等問題。 企業(yè) 人員素質低下 的原因 在 ERP應用過程中， 無論是企業(yè)領導，還是 ERP系統(tǒng)管理和維護人員，其素質高低直接影響 ERP實施的成敗。 （ 1） 企業(yè)缺乏既懂業(yè)務又懂 ERP技術的復合人才 企業(yè)缺乏既熟悉業(yè)務管理又掌握 ERP技術的復合人才，造成 ERP實施、使用和維護過于依賴外界力量，難以及時、有效的解決系統(tǒng)問題。 （ 2） 企業(yè)員工計算機水平不高 企業(yè)大量員工不會使用計算機，或不習慣使用計算機來工作，使得 ERP實施和應用缺乏人力資源基礎，尤其是國有企業(yè)，這點 特別突出。 （ 3） 企業(yè)領導不愿受 ERP運行系統(tǒng)的制約 ERP運行應該按照規(guī)定的業(yè)務流程工作，按照系統(tǒng)的統(tǒng)計數(shù)據指導工作，但企業(yè)領導，不愿受到過多的約束，經常根據自己的喜好 隨意更改業(yè)務數(shù)據。如工時數(shù)據不合適，隨意修改工時數(shù)據；成本數(shù)據不合適，隨意修改成本數(shù)據。長久下去，會造成 ERP運行數(shù)據與企業(yè)實際情況嚴重不符，使系統(tǒng)形同虛設，導致 ERP運行失敗。 ERP廠商的原因 隨著我國 ERP市場規(guī)模的不斷擴大，國內外越來越多的 ERP廠商和咨詢公司紛紛進入的國內 ERP市場渴望分到一杯羹，而這些廠商中又因為廠商的自身實力的差別， 其提供的 ERP系統(tǒng)和服務也存在著良莠之分。 陜西理工學院畢業(yè)論文 第 17 頁 共 34 頁 （ 1） 以偏蓋全，行業(yè)適應性差 雖然某些廠商推出了號稱企業(yè)信息化全面解決方案的產品，但其產品卻 違背了行業(yè)特性， 只 是 解決 了 簡單的財務問題。 （ 2） 缺乏先進的管理思想指導 一套先進 ERP系統(tǒng)必然包含著先進管理思想，然而某些 ERP產品仍然抱著舊有的財務觀念，管理上偏重執(zhí)行，事后控制和事后反饋，對于 ERP產品的核心－計劃，仍然認識不足，執(zhí)行不夠。 （ 3） 閉門造車，缺乏實用性 在沒有對企業(yè)業(yè)務實際有深入了解的情況下，想當然的閉門造車，隨意規(guī)劃，不符合企業(yè)實際情況。 例如，工廠日歷只能以天為單位進行處理，根本無法處理