中國企業(yè)海外并購的趨勢-資料下載頁
2025-06-28 02:32本頁面
【正文】 大幅下降，在西方國家失業(yè)嚴重的情況下，中國公司的收購活動令原有反華情緒進一步加重。（3）文化整合在全球化進程中，跨文化管理是中國企業(yè)（包括收購方與目標公司）面臨的重大挑戰(zhàn)之一。管理層內(nèi)部的分歧以及不可避免的文化沖突都將阻礙并購與整合過程，從而對交易的成功與否產(chǎn)生重大影響。TCL2005年4月公布年度業(yè)績，由于海外投資虧損，其純利大幅下降57%。TCL是少數(shù)公開承認整合全球業(yè)務困難重重的中國公司之一。據(jù)媒體報道，TCL集團董事會主席李東升曾抱怨收購至旗下的Thomson及阿爾卡特業(yè)務部的法國同事周末期間拒接電話。而法國方面的管理人士則埋怨中國人天天工作，毫不放松。為克服文化差異，TCL正計劃派遣40名中方高級管理人員到法國的管理學校培訓。 Jessy Zhang，《中國國際商業(yè)（China International Business）》,全球困境（Global Misadventure）,2005年6月2日。除文化沖突及工作方式差異，留住高級管理人才、履行社會責任也是關注重點。通過設立合理的薪酬結構及激勵機制，公司更能在并購之后留住資深管理人員，但同樣也須明確中國與目標公司所在國在薪酬制度上的差異。中國公司應更多地留意加入一個外國市場所需履行的社會責任，如環(huán)保、勞工福利及養(yǎng)老金等，忽視這些責任將可能損壞公司的企業(yè)形象。（4）保護及提升并購后的品牌價值質(zhì)次價廉的產(chǎn)品形象往往與中國公司聯(lián)系在一起，大大阻礙了中國公司的海外擴張。此外，海外消費者對默默無名的中國公司缺乏信心，因此，中國企業(yè)在目標公司所在國樹立品牌忠誠度所需的時間較長。對于中國收購方而言，加強與目標公司的策略性合作能夠贏得營銷支持，并有效保護并購之后的品牌及商標，是一種降低并購之后品牌受損度的方法。作為冠捷科技的主要股東，飛利浦計劃在2009年前從冠捷科技訂購高達60億美元的產(chǎn)品。聯(lián)想已與IBM達成協(xié)議，允許聯(lián)想在ThinkPC業(yè)務繼續(xù)沿用IBM品牌，為期5年。此外，TCL 與Thomson同樣就其合資公司采取了多品牌策略。盡管強大的合作關系可能有助中國公司于短期內(nèi)在海外市場站穩(wěn)腳跟，但之后仍須采取主動積極的策略，在收購目標公司所在國建立自身的品牌實力。中國收購方須遵守該國的行業(yè)標準，采取更嚴格的質(zhì)量控制體系，同時繼續(xù)通過有效的營銷策略提高公眾對品牌的認知度。（5）交易問題由于中國的并購才剛剛起步，中國企業(yè)一般都缺乏經(jīng)驗，亦令其在尋求海外資產(chǎn)方面面臨困難。例如，參加競拍的中國企業(yè)時常不遵守既定的期限。此外，商業(yè)保密意識淡漠，中國公司管理層經(jīng)常會將機密資料無意中泄漏給第三方。從多項案例上看，即使交易在中國境外發(fā)生，很多中國企業(yè)一般只遵守中國法律，而很少顧及外國法律的適用性。目前，中國企業(yè)仍不習慣聘請知名的國際顧問公司。眾多國內(nèi)金融及法律顧問公司活躍在并購市場上，其收費只相當于大型國際顧問公司的一部分。此外，中國公司對其顧問公司的期望通常較不合理。因此，這些中國公司仍需一段時間，逐漸熟悉并掌握正確聘請顧問公司的法則。最后，很多中國公司在設置企業(yè)職能方面表現(xiàn)欠佳，國內(nèi)的一些知名大型企業(yè)甚至都沒有設置并購及法律部。由于內(nèi)部管理層沒有為并購交易建立相關的基礎，外聘的金融及法律顧問不得不花費大量時間在原本應由收購方處理的基本并購職能上，從而大大減少了可用于高水準建議及規(guī)劃的時間。（作者單位：摩根大通亞太區(qū)并購部）(本文刊載于《海外投資與出口信貸》雜志2005年第5期)15 /
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