中國企業(yè)海外并購的趨勢-資料下載頁
2025-06-28 02:32本頁面
【正文】 大幅下降，在西方國家失業(yè)嚴(yán)重的情況下，中國公司的收購活動令原有反華情緒進(jìn)一步加重。（3）文化整合在全球化進(jìn)程中，跨文化管理是中國企業(yè)（包括收購方與目標(biāo)公司）面臨的重大挑戰(zhàn)之一。管理層內(nèi)部的分歧以及不可避免的文化沖突都將阻礙并購與整合過程，從而對交易的成功與否產(chǎn)生重大影響。TCL2005年4月公布年度業(yè)績，由于海外投資虧損，其純利大幅下降57%。TCL是少數(shù)公開承認(rèn)整合全球業(yè)務(wù)困難重重的中國公司之一。據(jù)媒體報道，TCL集團(tuán)董事會主席李東升曾抱怨收購至旗下的Thomson及阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國同事周末期間拒接電話。而法國方面的管理人士則埋怨中國人天天工作，毫不放松。為克服文化差異，TCL正計劃派遣40名中方高級管理人員到法國的管理學(xué)校培訓(xùn)。 Jessy Zhang，《中國國際商業(yè)（China International Business）》,全球困境（Global Misadventure）,2005年6月2日。除文化沖突及工作方式差異，留住高級管理人才、履行社會責(zé)任也是關(guān)注重點(diǎn)。通過設(shè)立合理的薪酬結(jié)構(gòu)及激勵機(jī)制，公司更能在并購之后留住資深管理人員，但同樣也須明確中國與目標(biāo)公司所在國在薪酬制度上的差異。中國公司應(yīng)更多地留意加入一個外國市場所需履行的社會責(zé)任，如環(huán)保、勞工福利及養(yǎng)老金等，忽視這些責(zé)任將可能損壞公司的企業(yè)形象。（4）保護(hù)及提升并購后的品牌價值質(zhì)次價廉的產(chǎn)品形象往往與中國公司聯(lián)系在一起，大大阻礙了中國公司的海外擴(kuò)張。此外，海外消費(fèi)者對默默無名的中國公司缺乏信心，因此，中國企業(yè)在目標(biāo)公司所在國樹立品牌忠誠度所需的時間較長。對于中國收購方而言，加強(qiáng)與目標(biāo)公司的策略性合作能夠贏得營銷支持，并有效保護(hù)并購之后的品牌及商標(biāo)，是一種降低并購之后品牌受損度的方法。作為冠捷科技的主要股東，飛利浦計劃在2009年前從冠捷科技訂購高達(dá)60億美元的產(chǎn)品。聯(lián)想已與IBM達(dá)成協(xié)議，允許聯(lián)想在ThinkPC業(yè)務(wù)繼續(xù)沿用IBM品牌，為期5年。此外，TCL 與Thomson同樣就其合資公司采取了多品牌策略。盡管強(qiáng)大的合作關(guān)系可能有助中國公司于短期內(nèi)在海外市場站穩(wěn)腳跟，但之后仍須采取主動積極的策略，在收購目標(biāo)公司所在國建立自身的品牌實(shí)力。中國收購方須遵守該國的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，采取更嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，同時繼續(xù)通過有效的營銷策略提高公眾對品牌的認(rèn)知度。（5）交易問題由于中國的并購才剛剛起步，中國企業(yè)一般都缺乏經(jīng)驗，亦令其在尋求海外資產(chǎn)方面面臨困難。例如，參加競拍的中國企業(yè)時常不遵守既定的期限。此外，商業(yè)保密意識淡漠，中國公司管理層經(jīng)常會將機(jī)密資料無意中泄漏給第三方。從多項案例上看，即使交易在中國境外發(fā)生，很多中國企業(yè)一般只遵守中國法律，而很少顧及外國法律的適用性。目前，中國企業(yè)仍不習(xí)慣聘請知名的國際顧問公司。眾多國內(nèi)金融及法律顧問公司活躍在并購市場上，其收費(fèi)只相當(dāng)于大型國際顧問公司的一部分。此外，中國公司對其顧問公司的期望通常較不合理。因此，這些中國公司仍需一段時間，逐漸熟悉并掌握正確聘請顧問公司的法則。最后，很多中國公司在設(shè)置企業(yè)職能方面表現(xiàn)欠佳，國內(nèi)的一些知名大型企業(yè)甚至都沒有設(shè)置并購及法律部。由于內(nèi)部管理層沒有為并購交易建立相關(guān)的基礎(chǔ)，外聘的金融及法律顧問不得不花費(fèi)大量時間在原本應(yīng)由收購方處理的基本并購職能上，從而大大減少了可用于高水準(zhǔn)建議及規(guī)劃的時間。（作者單位：摩根大通亞太區(qū)并購部）(本文刊載于《海外投資與出口信貸》雜志2005年第5期)15 /
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