中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的趨勢(shì)-資料下載頁(yè)
2025-06-28 02:32本頁(yè)面
【正文】 大幅下降，在西方國(guó)家失業(yè)嚴(yán)重的情況下，中國(guó)公司的收購(gòu)活動(dòng)令原有反華情緒進(jìn)一步加重。（3）文化整合在全球化進(jìn)程中，跨文化管理是中國(guó)企業(yè)（包括收購(gòu)方與目標(biāo)公司）面臨的重大挑戰(zhàn)之一。管理層內(nèi)部的分歧以及不可避免的文化沖突都將阻礙并購(gòu)與整合過(guò)程，從而對(duì)交易的成功與否產(chǎn)生重大影響。TCL2005年4月公布年度業(yè)績(jī)，由于海外投資虧損，其純利大幅下降57%。TCL是少數(shù)公開(kāi)承認(rèn)整合全球業(yè)務(wù)困難重重的中國(guó)公司之一。據(jù)媒體報(bào)道，TCL集團(tuán)董事會(huì)主席李東升曾抱怨收購(gòu)至旗下的Thomson及阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國(guó)同事周末期間拒接電話。而法國(guó)方面的管理人士則埋怨中國(guó)人天天工作，毫不放松。為克服文化差異，TCL正計(jì)劃派遣40名中方高級(jí)管理人員到法國(guó)的管理學(xué)校培訓(xùn)。 Jessy Zhang，《中國(guó)國(guó)際商業(yè)（China International Business）》,全球困境（Global Misadventure）,2005年6月2日。除文化沖突及工作方式差異，留住高級(jí)管理人才、履行社會(huì)責(zé)任也是關(guān)注重點(diǎn)。通過(guò)設(shè)立合理的薪酬結(jié)構(gòu)及激勵(lì)機(jī)制，公司更能在并購(gòu)之后留住資深管理人員，但同樣也須明確中國(guó)與目標(biāo)公司所在國(guó)在薪酬制度上的差異。中國(guó)公司應(yīng)更多地留意加入一個(gè)外國(guó)市場(chǎng)所需履行的社會(huì)責(zé)任，如環(huán)保、勞工福利及養(yǎng)老金等，忽視這些責(zé)任將可能損壞公司的企業(yè)形象。（4）保護(hù)及提升并購(gòu)后的品牌價(jià)值質(zhì)次價(jià)廉的產(chǎn)品形象往往與中國(guó)公司聯(lián)系在一起，大大阻礙了中國(guó)公司的海外擴(kuò)張。此外，海外消費(fèi)者對(duì)默默無(wú)名的中國(guó)公司缺乏信心，因此，中國(guó)企業(yè)在目標(biāo)公司所在國(guó)樹(shù)立品牌忠誠(chéng)度所需的時(shí)間較長(zhǎng)。對(duì)于中國(guó)收購(gòu)方而言，加強(qiáng)與目標(biāo)公司的策略性合作能夠贏得營(yíng)銷(xiāo)支持，并有效保護(hù)并購(gòu)之后的品牌及商標(biāo)，是一種降低并購(gòu)之后品牌受損度的方法。作為冠捷科技的主要股東，飛利浦計(jì)劃在2009年前從冠捷科技訂購(gòu)高達(dá)60億美元的產(chǎn)品。聯(lián)想已與IBM達(dá)成協(xié)議，允許聯(lián)想在ThinkPC業(yè)務(wù)繼續(xù)沿用IBM品牌，為期5年。此外，TCL 與Thomson同樣就其合資公司采取了多品牌策略。盡管強(qiáng)大的合作關(guān)系可能有助中國(guó)公司于短期內(nèi)在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，但之后仍須采取主動(dòng)積極的策略，在收購(gòu)目標(biāo)公司所在國(guó)建立自身的品牌實(shí)力。中國(guó)收購(gòu)方須遵守該國(guó)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，采取更嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，同時(shí)繼續(xù)通過(guò)有效的營(yíng)銷(xiāo)策略提高公眾對(duì)品牌的認(rèn)知度。（5）交易問(wèn)題由于中國(guó)的并購(gòu)才剛剛起步，中國(guó)企業(yè)一般都缺乏經(jīng)驗(yàn)，亦令其在尋求海外資產(chǎn)方面面臨困難。例如，參加競(jìng)拍的中國(guó)企業(yè)時(shí)常不遵守既定的期限。此外，商業(yè)保密意識(shí)淡漠，中國(guó)公司管理層經(jīng)常會(huì)將機(jī)密資料無(wú)意中泄漏給第三方。從多項(xiàng)案例上看，即使交易在中國(guó)境外發(fā)生，很多中國(guó)企業(yè)一般只遵守中國(guó)法律，而很少顧及外國(guó)法律的適用性。目前，中國(guó)企業(yè)仍不習(xí)慣聘請(qǐng)知名的國(guó)際顧問(wèn)公司。眾多國(guó)內(nèi)金融及法律顧問(wèn)公司活躍在并購(gòu)市場(chǎng)上，其收費(fèi)只相當(dāng)于大型國(guó)際顧問(wèn)公司的一部分。此外，中國(guó)公司對(duì)其顧問(wèn)公司的期望通常較不合理。因此，這些中國(guó)公司仍需一段時(shí)間，逐漸熟悉并掌握正確聘請(qǐng)顧問(wèn)公司的法則。最后，很多中國(guó)公司在設(shè)置企業(yè)職能方面表現(xiàn)欠佳，國(guó)內(nèi)的一些知名大型企業(yè)甚至都沒(méi)有設(shè)置并購(gòu)及法律部。由于內(nèi)部管理層沒(méi)有為并購(gòu)交易建立相關(guān)的基礎(chǔ)，外聘的金融及法律顧問(wèn)不得不花費(fèi)大量時(shí)間在原本應(yīng)由收購(gòu)方處理的基本并購(gòu)職能上，從而大大減少了可用于高水準(zhǔn)建議及規(guī)劃的時(shí)間。（作者單位：摩根大通亞太區(qū)并購(gòu)部）(本文刊載于《海外投資與出口信貸》雜志2005年第5期)15 /
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