【正文】 授權(quán)168。 將授權(quán)與晉升掛鉤，強制授權(quán)168。 實行目標(biāo)責(zé)任制168。 制定職位說明書1配合實際上就是協(xié)調(diào)，是協(xié)調(diào)在組織工作中的反映。168。 配合的程度取決于各項活動之間的相互依存程度。不同人員或群體之間的聯(lián)系越是密切，配合問題發(fā)生的可能性越大。168。 各個部門之間的相互依存關(guān)系：聯(lián)營式；連續(xù)式；互惠式。協(xié)調(diào)與配合的方法：①規(guī)章和程序②指揮鏈③組織結(jié)構(gòu)④聯(lián)絡(luò)員⑤協(xié)調(diào)員⑥委員會⑦非正式溝通2配合的原則：1．依存性原則2．差異性原則3．預(yù)期性原則4．專業(yè)化原則2影響協(xié)調(diào)與配合的影響因素：①部門之間的依存方式②部門之間的差異③環(huán)境的性質(zhì)④任務(wù)的性質(zhì)⑤分權(quán)的程度第九章：任 用任用：是對管理者進行有效地配備、考評和培養(yǎng)，以充實組織結(jié)構(gòu)中的管理職務(wù)。管理職務(wù)設(shè)計：①職務(wù)范圍要適當(dāng)②工作量要飽滿，職務(wù)內(nèi)容要有挑戰(zhàn)性③根據(jù)任務(wù)設(shè)計職務(wù)④兼顧多方面的要求。 管理職務(wù)的評價：①排隊法②職務(wù)因素法 管理人員的選拔：①面試②測驗③評價中心 管理人員的考評方法：①傳統(tǒng)的品質(zhì)考評②目標(biāo)考評③管理原理考評④全方位考評 管理人員的在職培養(yǎng)：①有計劃的提升②職務(wù)亂換③設(shè)置助理職位④臨時提升⑤參加委員會⑥輔導(dǎo) 管理人員的其他培養(yǎng)方法：敏感訓(xùn)練；報告會；大學(xué)管理課程；商業(yè)游戲；電子學(xué)習(xí)。第十章：激 勵個人行為的影響因素：感知；個人因素；工作群體和動機。 感知的曲解：①選擇性感知②定型化③光環(huán)效應(yīng)④投射 個人因素：人格；自我觀念；能力沙因的人性假設(shè)理論的內(nèi)容：①理性經(jīng)濟人②社會人③自我實現(xiàn)人④復(fù)雜人 孔茨人性假設(shè)的看法：①人起著不同作用②沒有一般人③個人的尊嚴是重要的④把人作為整體來考慮激勵就是激發(fā)動機，或者說是調(diào)動員工努力工作的積極性。激勵是一系列的連鎖反應(yīng)。這個連鎖反應(yīng)是：感覺到有需要，由此產(chǎn)生要求或要達到的目標(biāo)，然后造成緊張感（即未滿足的欲望），于是引起行動以達到目標(biāo)，最后是要求得到了滿足。古典激勵理論：? 胡蘿卜加大棒：指運用獎勵和懲罰兩種手段去誘發(fā)人的行為。? 作為激勵因素的金錢：①金錢的激勵作用因人而異②金錢不僅是一種激勵因素也是吸引和留住人才的手段③平均主義的做法會削弱金錢的激勵作用。如何讓金錢激勵作用更有效：金錢刺激與個人的工作表現(xiàn)或績效掛鉤，使金錢的分配能夠反映每個人的工作績效；金錢分配應(yīng)該拉開檔次。雙因素理論：赫茨伯格（美）? 保健因素：對員工并不能起激勵作用，但非有不可，否則會產(chǎn)生不滿。? 職務(wù)內(nèi)容因素：這類因素有產(chǎn)生滿足感的潛在能力，是真正的激勵因素。? 管理人員應(yīng)先向職工提供保健因素，消除不滿，然后再提供激勵因素，增加他們對工作的滿意感。在缺少保健因素的情況下，激勵因素的作用也不會很大成就需要理論：麥克萊蘭（美）? 權(quán)力的需要? 歸屬的需要? 成就的需要? 成就需要高的人要比那些不高的人上進得更快些。? 歸屬需要高的管理人員對協(xié)調(diào)個人活動和與人共事方面很重要。需要層次理論：馬斯洛（美）馬斯洛與赫茨伯格的激勵理論的比較：期望理論：兩個前提：①人們會主觀地決定各種行動所期望的結(jié)果的價值，所以，每個人對結(jié)果的期望各有偏好；②任何對行為激勵的解釋，不但要考慮人們所要完成的目標(biāo)，也要考慮人們?yōu)榈玫狡玫慕Y(jié)果所采取的行動。期望模型三因素：努力—績效預(yù)期；績效—結(jié)果預(yù)期；效價 期望模型：※期望模式：弗魯姆將上述關(guān)系簡化為下列公式：M=EΣIV在上式中，M代表激勵，E代表期望，I代表關(guān)聯(lián)性，V代表效價。上述公式有時也被簡寫為：M=EV 動力=效價期望率期望理論應(yīng)用舉例：王志剛是一家通訊公司的工程師，上級領(lǐng)導(dǎo)準備交給他一項科研項目。王志剛完成任務(wù)的可能性為80%，完成這項任務(wù)對王志剛有兩個好處，一是可以得到加薪，可能性為100%，重要性為5；二是有可能被提拔為研究室主任，可能性為70%，重要性為10。請問王志剛完成任務(wù)的激勵性有多大？答案：M= [( 15 ) + ( 10 ) ] = 強化理論：? 強化理論認為，要改變?nèi)说男袨楸仨毟淖兤湫袨榈慕Y(jié)果。這是因為，人的行為在很大程度上取決于行為所產(chǎn)生的結(jié)果。? 那些能產(chǎn)生積極或令人滿意的結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)；那些會導(dǎo)致消極或令人不滿意的結(jié)果的行為，以后再得到重復(fù)的可能性很少。強化原則：? 要設(shè)立一個目標(biāo)體系；? 要及時反饋和及時強化；? 要使獎酬成為真正的強化因素；? 要多用不定期獎勵；? 獎懲結(jié)合，以獎為主；? 因人制宜采取不同的強化模式。公平理論：個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平是重要的激勵因素。目標(biāo)設(shè)定理論：目標(biāo)通過四個途徑提高效率：①設(shè)定困難的目標(biāo)是的人更加努力工作；②設(shè)定目標(biāo)使得下級清楚上級對他們的要求，把精力和時間用在正確的方向上；③設(shè)定目標(biāo)可以延長下級的工作持久力，進而改善他們的工作表現(xiàn)；④目標(biāo)使得人更仔細地完成工作的方法，在工作進行前作出詳細的計劃。設(shè)定目標(biāo)注意的問題：①困難適中②目標(biāo)明確③及時反饋④必須讓下級投入到實現(xiàn)目標(biāo)的努力中。第十一章：領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)：是對他人施加影響、激勵和鼓勵，并引導(dǎo)他人的活動朝著有利于共同目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展的過程。（領(lǐng)導(dǎo)就是管理者對下屬施加影響，使下屬心甘情愿地、滿腔熱忱地、滿懷信心地位實現(xiàn)組織目標(biāo)努力的過程。）領(lǐng)導(dǎo)的影響力來源：強制權(quán)；獎賞權(quán)；法定權(quán)；專家權(quán)和認同權(quán)。 領(lǐng)導(dǎo)的作用：領(lǐng)導(dǎo)工作在組織中起著協(xié)調(diào)個人需要和組織要求的作用。一方面有周密計劃、精心設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)和有效的控制體系；另一方面，組織的成員有被人了解和激勵的需要，有為實現(xiàn)組織的目標(biāo)盡其所能作出共享的需要。 領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)：①影響力②激勵能力③鼓舞能力④營造氣氛的能力。 領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)：①智慧②管理才干③創(chuàng)造力④自信心⑤自我性。領(lǐng)導(dǎo)研究的行為理論：利克特的管理方式：① 壓榨權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)： 領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，對下屬很少信任；② 開明權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有一種屈尊就教式的信任和信心；③ 協(xié)商式：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有相當(dāng)大的單非十足的信心和信賴。④ 參與式：領(lǐng)導(dǎo)對下屬在一切事務(wù)上抱有充分的信心和信賴。（利克特認為最有效） 管理方格論： 。① 對生產(chǎn)最大關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：② 對人最大關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：③ 對生產(chǎn)和人都不關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：④ 對生產(chǎn)和人都關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：⑤ 對生產(chǎn)和人極為關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)是：領(lǐng)導(dǎo)研究的情境理論：菲德勒的有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型： 影響領(lǐng)導(dǎo)者能否有效地進行領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境因素有：① 職位權(quán)力：是指領(lǐng)導(dǎo)人的職位權(quán)力在什么程度上使群體成員遵從他的指揮；② 任務(wù)結(jié)構(gòu)：是指任務(wù)能給明確闡述清楚，并將任務(wù)交給下屬負責(zé)的程度。③ 上下級關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬最有利的情況：領(lǐng)導(dǎo)者深受下屬喜愛；領(lǐng)導(dǎo)者擁有有力的權(quán)力地位；所要完成的工具具有高度組織性。領(lǐng)導(dǎo)者影響下屬最不利的情況：領(lǐng)導(dǎo)者不受愛戴；沒有權(quán)力地位；面臨缺乏組織性的工作。領(lǐng)導(dǎo)制度：①首長負責(zé)制：決策權(quán)和指揮權(quán)集中，實行一元化管理。 優(yōu)點：決策迅速；指揮靈敏；責(zé)任明確；工作效率高。 缺點：風(fēng)險大（決策失誤，損失巨大）；責(zé)任重。②集體領(lǐng)導(dǎo)下的首長負責(zé)制：決策權(quán)和指揮權(quán)分離。 優(yōu)點：集思廣益 缺點：責(zé)任不明確；責(zé)權(quán)不平衡。③集體領(lǐng)導(dǎo)制：委員會制的集體領(lǐng)導(dǎo)制度，決策權(quán)和指揮權(quán)集中于委員會。第十二章：溝 通溝通：是人與人之間交流思想、觀點、意見、態(tài)度以及交換情報資料的過程。（溝通的重點在于：信息的交換和信息含義的傳送） 溝通的過程： ①發(fā)送信息②傳送信息③接收信息④排出干擾⑤反饋組織溝通：組織中信息溝通流向：向下溝通；向上溝通；橫向溝通和斜向溝通。組織中溝通媒介：①書面形式:備忘錄、報告書等。優(yōu)點：發(fā)生爭執(zhí)時有據(jù)可查；長期保存；可供反復(fù)推敲和研究缺點：時效性不高；易導(dǎo)致歧義；易被忽略。②口頭形式：口頭形式的溝通。優(yōu)點：迅速交流得到反饋信息；有助于了解情況；下屬覺得受到重視，積極性增強缺點：容易以訛傳訛；花時間；時間安排不便③非語言形式：手勢、面部表情、身體姿勢等方式非正式溝通：通過非正式溝通的組織關(guān)系進行的溝通。 非正式溝通的特點：①信息傳遞速度非常快；②溝通的信息會被嚴重扭曲。組織中的溝通網(wǎng)絡(luò)：是指由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結(jié)構(gòu)。 ①鏈式②輪式③Y式④環(huán)式⑤全通道式溝通的障礙： ①組織的層次②專業(yè)化③地位差異④信息超負荷。與個人有關(guān)的溝通障礙： ①缺乏準備②未經(jīng)澄清的假設(shè)③語意曲解④表達不清⑤自衛(wèi)性過濾⑥不善于聆聽與過早判斷⑦猜忌、威脅和恐懼的氣氛⑧缺乏適應(yīng)變化的時間。改善溝通的途徑：①改善聆聽②改善面對面的溝通③改善溝通媒介的選擇④改善書面溝通25 / 25