【正文】 管理支持等控制目標(biāo)，使合作關(guān)系更為緊密。供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，企業(yè)對(duì)利益關(guān)系伙伴的控制也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，對(duì)不同的利益關(guān)系伙伴要選擇不同的控制方式，并將現(xiàn)有的利益關(guān)系伙伴控制方式有效率地組合起來，以達(dá)到對(duì)利益關(guān)系伙伴的最優(yōu)管理[54]。要保持長(zhǎng)期的雙贏合作關(guān)系，對(duì)利益關(guān)系伙伴進(jìn)行激勵(lì)是很重要的，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就難以維護(hù)良好的供需關(guān)系。激勵(lì)要充分體現(xiàn)公平、一致、公正的原則。強(qiáng)調(diào)激勵(lì)機(jī)制是雙方把對(duì)方作為自己有機(jī)整體的一個(gè)部分，運(yùn)用各種激勵(lì)機(jī)制來對(duì)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系加以強(qiáng)化和優(yōu)化，降低合作風(fēng)險(xiǎn)，減少機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生，從而增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營(yíng)效率。一是價(jià)格激勵(lì)。價(jià)格是雙方在利益分配上的直接體現(xiàn)，它包括供應(yīng)鏈利潤(rùn)在供應(yīng)商與零售商之間的分配，也包括由于合作關(guān)系管理產(chǎn)生的額外收益或損失在各個(gè)企業(yè)間的均衡。價(jià)格對(duì)伙伴間的利潤(rùn)合理分配直接關(guān)系到合作關(guān)系的穩(wěn)定和運(yùn)行是否順暢，所以供應(yīng)商與零售商在價(jià)格談判過程中，應(yīng)對(duì)供應(yīng)商提供商品的價(jià)格綜合考慮。二是股權(quán)激勵(lì)。即供應(yīng)商與零售商相互參股、經(jīng)理股票期權(quán)、效益贈(zèng)股連動(dòng)等方法對(duì)雙方進(jìn)行長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，以此實(shí)現(xiàn)降低道德風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)合作和相互監(jiān)督等目的。股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)必不可少的。一方面，使雙方的主動(dòng)性提高。通過股權(quán)激勵(lì)而達(dá)成的合作是一種極為緊密的合作。因?yàn)殡p方對(duì)對(duì)方的企業(yè)都具有不同程度的所有權(quán)，也就是說他們是患難與共的。另一面，穩(wěn)定的合作關(guān)系。股權(quán)強(qiáng)調(diào)的是一種合作，盡管合作雙方可能實(shí)力上并不完全對(duì)稱，但顧及到合作的利益，雙方都會(huì)在某些方面給予對(duì)方一定的優(yōu)惠，使合作氣氛更加和諧，從而使合作成功。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，穩(wěn)定是非常重要的，穩(wěn)定的合作關(guān)系可以給企業(yè)帶來契機(jī)和活力，因此，股權(quán)激勵(lì)幫助零售商建立起與其供應(yīng)商之間建立起穩(wěn)定而真實(shí)的合作關(guān)系，使雙方今后都擁有廣泛的發(fā)展空間。三是商譽(yù)激勵(lì)。商譽(yù)是一種無形資產(chǎn)，對(duì)于企業(yè)極其重要。高商譽(yù)來自其他企業(yè)和公眾的評(píng)價(jià)，享有較高的社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、文化地位。即便是沒有顯性的激勵(lì)合同，雙方也有信守合同，積極工作的愿望，這樣可以提高在市場(chǎng)中的聲譽(yù)，從而提高未來收入[55]。比如柯達(dá)公司設(shè)立了“質(zhì)量等級(jí)獎(jiǎng)”來激勵(lì)供應(yīng)商努力得到金牌證書。一級(jí)證書獎(jiǎng)授予與柯達(dá)規(guī)格高度一致的供應(yīng)商，二級(jí)銀牌獎(jiǎng)授予在柯達(dá)沒有檢驗(yàn)測(cè)試，建立了質(zhì)量體系，達(dá)到了質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)的供應(yīng)商，三級(jí)金牌獎(jiǎng)授予具有審計(jì)的質(zhì)量體系，在設(shè)計(jì)開發(fā)有主動(dòng)性，持續(xù)改進(jìn)文化的供應(yīng)商。四是淘汰激勵(lì)。這是一種負(fù)面激勵(lì)。為了使供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力保持在一個(gè)較高的水平，雙方應(yīng)該實(shí)施淘汰機(jī)制，淘汰機(jī)制是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機(jī)激勵(lì)機(jī)制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機(jī)感。對(duì)優(yōu)秀企業(yè)，淘汰弱者使其獲得更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。對(duì)業(yè)績(jī)較差者，為避免被淘汰，它必須努力求改進(jìn)。這樣一來，企業(yè)為了能在供應(yīng)鏈管理體系獲得群體優(yōu)勢(shì)的同時(shí)自己也獲得發(fā)展，就必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，對(duì)自己承擔(dān)的任務(wù)，從成本、質(zhì)量、交貨期等負(fù)有全方位的責(zé)任。這對(duì)防止短期行為給供應(yīng)鏈群體帶來的風(fēng)險(xiǎn)也起到一定的作用。6案例分析：國(guó)美電器與供應(yīng)商利益關(guān)系分析國(guó)美電器由1987年北京珠市口一間幾十平方米的小店發(fā)展為今天中國(guó)家電連鎖產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，其企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和巨額的銷售量已經(jīng)成為中國(guó)同行業(yè)企業(yè)的佳話。1987年黃光裕在北京珠市口大街開了一家100平方米左右的家電小門面，主營(yíng)彩色電視機(jī)，小店名為國(guó)美電器，這時(shí)的黃光裕還不到20歲，其資產(chǎn)只有30萬元，當(dāng)年的銷售額就超過了500萬元；次年銷售額就達(dá)上千萬元；1990年，國(guó)美創(chuàng)建新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，實(shí)行包銷定制[56]。這使他們有能力提出薄利多銷的經(jīng)營(yíng)思路，以降價(jià)的方式取得市場(chǎng)認(rèn)可；1992年時(shí)，銷售額過億元；1996年，以長(zhǎng)虹為首的國(guó)產(chǎn)家電崛起，也給家電零售商一個(gè)極好的發(fā)展機(jī)會(huì)。國(guó)美調(diào)整門店分布格局，關(guān)閉市中心的小型門店，在北京三環(huán)線附近開設(shè)了2000平方米以上的大型商場(chǎng)，產(chǎn)品門類從音響器材擴(kuò)展到彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、小家電、通訊、電腦等兩萬多種；1997年時(shí)營(yíng)業(yè)額接近10億元；1998年，國(guó)美認(rèn)真總結(jié)了十幾年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，出臺(tái)了《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》，該手冊(cè)詳述了各崗位的職責(zé)規(guī)范，建立了較為完善的經(jīng)營(yíng)框架，為國(guó)美走出北京，走向全國(guó)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；1999年7月，國(guó)美首次走出北京，在天津開設(shè)兩家連鎖店，從此，國(guó)美在全國(guó)攻城掠地，銷售額也不停上躥。2000年超過30億元；2002年突破百億元大關(guān)；，平均年增長(zhǎng)率80％。至今，國(guó)美在全國(guó)280個(gè)城市擁有1200多家門店，力爭(zhēng)銷售額過千億元。：1999年以前1987年至1999年期間，正是我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，我國(guó)流通渠道逐步放開，國(guó)美電器抓住時(shí)機(jī)，堅(jiān)決走“堅(jiān)持零售，薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)道路，采取脫離中間商，與廠家直接接觸和包銷的方式，這需要獲得供應(yīng)商的支持，才能贏得市場(chǎng)份額。1987年至1999年期間，我國(guó)的供求關(guān)系狀況逐步由供小于求向供大于求轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變?cè)诩译娦袠I(yè)表現(xiàn)得尤為突出。在早些時(shí)候，中國(guó)家電消費(fèi)品市場(chǎng)主要依賴進(jìn)口商品，以彩電為例，一方面是國(guó)產(chǎn)品牌質(zhì)量的確與進(jìn)口產(chǎn)品有相當(dāng)大的差距，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面是消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)家電認(rèn)可度不夠，甚至廠家自己都對(duì)自己的產(chǎn)品信心不足。這樣導(dǎo)致了許多商場(chǎng)的電器專柜都不愿意經(jīng)營(yíng)國(guó)產(chǎn)家電。自成立以來一直到1996年，國(guó)美電器都是以經(jīng)營(yíng)進(jìn)口電器為主。直到1996年時(shí)，這種情況才開始發(fā)生了轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)末期的最后幾年，中國(guó)家電業(yè)屬于一二三線品牌共存的時(shí)代，同時(shí)也是整個(gè)家電業(yè)大規(guī)模洗牌的時(shí)期。當(dāng)時(shí)，二三線品牌的企業(yè)大多處于生死存亡的關(guān)頭，許多一線品牌由于在廣告和品牌維護(hù)、成本管理上費(fèi)用很高，很難和二三線品牌在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，于是市場(chǎng)需要一種商業(yè)機(jī)構(gòu)來填補(bǔ)企業(yè)在營(yíng)銷管理費(fèi)用上的短板，當(dāng)時(shí)國(guó)美果斷地放棄了專營(yíng)國(guó)外品牌的模式，適應(yīng)了這個(gè)潮流。幾乎就在二三線品牌將目標(biāo)投向連鎖商業(yè)機(jī)構(gòu)的同時(shí)，一線品牌為了降低銷售管理費(fèi)用和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)，也將目光投向連鎖商業(yè)機(jī)構(gòu)，這樣供應(yīng)商與國(guó)美電器相互依存。曾經(jīng)轟轟烈烈的家電“衛(wèi)國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)”就是這一階段的典型事例。：1999年——2005年從20世紀(jì)90年代末開始，中國(guó)家電銷售渠道的結(jié)構(gòu)悄悄地發(fā)生了可以稱得上“結(jié)構(gòu)性”的變化。以國(guó)美為代表的具有巨大銷售能力的超級(jí)家電連鎖異軍突起，類似于國(guó)外大型折扣店的經(jīng)營(yíng)模式受到市場(chǎng)及消費(fèi)者的追捧，并促使其規(guī)模不斷擴(kuò)張。原有家電銷售網(wǎng)絡(luò)中傳統(tǒng)百貨店和中心城市小規(guī)模零售店的家電銷售業(yè)務(wù)逐漸萎縮，贏利能力下降。從20世紀(jì)90年代初建立起來的家電制造商自有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)對(duì)渠道的介入程度和控制能力受到新興超級(jí)連鎖的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的分銷渠道模式受到嚴(yán)重的沖擊。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，商品的品質(zhì)逐步從最低級(jí)的溫飽型向享受型等多層次、多側(cè)面過渡，商品的種類也日益豐富多彩，正是由于商品品類、品種的豐富、品質(zhì)的提升、數(shù)量的激增，反映到零售經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，零售業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變革。各種新型的現(xiàn)代化商廈如雨后春筍般出現(xiàn)在大中城市，同時(shí)，各種專賣店、專業(yè)店、便利店、居民小店、倉(cāng)儲(chǔ)商店等各種零售業(yè)態(tài)也出現(xiàn)在大街小巷[57]。這為國(guó)美的壯大準(zhǔn)備了充分是前提條件。伴隨著國(guó)美的發(fā)展壯大，國(guó)美與供應(yīng)商的利益關(guān)系也走入了一個(gè)沖突頻發(fā)期。對(duì)于多數(shù)老牌家電廠商來說，國(guó)美的真正崛起是從2002年下半年開始的?！拔覀儾坏貌患m纏于無休止的磨擦?！币晃回?fù)責(zé)創(chuàng)維區(qū)域銷售的業(yè)務(wù)員這樣描述當(dāng)時(shí)他們和國(guó)美的關(guān)系。那時(shí)在創(chuàng)維以區(qū)域銷售公司為軸心的層層代理制中，國(guó)美更像是一個(gè)二級(jí)甚至三級(jí)代理商?！皬娜珖?guó)采購(gòu)總量來講，國(guó)美無疑是最大的，但是分解到每個(gè)銷售公司，國(guó)美根本就稱不上‘大戶’”。不過這并不妨礙國(guó)美向創(chuàng)維亮出其采購(gòu)原則：比所有人更低的價(jià)格，以及最高的返利。對(duì)此他深有感慨：“每場(chǎng)談判都像一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)?！眲?chuàng)維數(shù)碼控股有限公司品牌總監(jiān)孫偉中不諱言，“磨擦的主要原因是國(guó)美發(fā)展得太快了，廠商的渠道模式根本就跟不上它的速度?！?002年4月新上任的海爾集團(tuán)沈陽(yáng)地區(qū)負(fù)責(zé)人，接手的第一個(gè)難題即是“要不要和沈陽(yáng)國(guó)美直接合作？”之前主打“價(jià)值戰(zhàn)”的海爾，總部方面從來沒有和國(guó)美直接合作過。周云杰坦言，“當(dāng)初我們的關(guān)系不是很密切，并不流暢” [58] 。 2003年6月中旬國(guó)美在全國(guó)范圍內(nèi)所有門店展開的全線降價(jià)活動(dòng)在武漢和重慶幾乎同時(shí)引發(fā)了廠家與國(guó)美之間的激烈沖突。因?yàn)樵S多廠家發(fā)現(xiàn)國(guó)美的價(jià)格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出自己的掌控范圍，由此可能出現(xiàn)的結(jié)果是自營(yíng)渠道的市場(chǎng)整體價(jià)格體系可能瞬間崩潰，廠家自然不會(huì)再對(duì)商家的降價(jià)行為給予默認(rèn)，但事件也因國(guó)美的強(qiáng)硬態(tài)度而陷入僵局，而幾乎每隔半年，這樣的鬧劇就在各地上演。2004年3月，成都國(guó)美在未經(jīng)格力公司同意的情況下擅自把格力兩款暢銷空調(diào)的價(jià)格大幅度下調(diào)，格力認(rèn)為這一做法破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，并有損其一線品牌的良好形象，因此要求國(guó)美“立即終止低價(jià)銷售行為”。四川格力在交涉未果后，決定停止向國(guó)美供貨。四川格力市場(chǎng)部部長(zhǎng)蒲為民表示，國(guó)美的做法“太過分”，格力堅(jiān)決反對(duì)這種單純的價(jià)格炒作。而國(guó)美有關(guān)負(fù)責(zé)人則表示，3月份將進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)期，各廠家都在積極以直接供貨方式進(jìn)入國(guó)美，節(jié)省中間成本，降低價(jià)格。但格力至今仍選擇通過代理商供貨的方式，在價(jià)格上不肯讓步，這與國(guó)美一向秉承的“薄利多銷”原則相違背，而且也傷害了消費(fèi)者的利益[59]。隨著事態(tài)的不斷發(fā)展，這種爭(zhēng)執(zhí)迅速蔓延。鑒于格力的不合作態(tài)度，3月9日，國(guó)美電器向全國(guó)分公司發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫(kù)存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫(kù)存及業(yè)務(wù)清理完畢。對(duì)于國(guó)美的“封殺令”，格力總部則反擊說：“如果國(guó)美不按照格力的游戲規(guī)則處事，格力將把國(guó)美清除出自己的銷售體系”。雙方僵持的結(jié)果導(dǎo)致兩大巨頭三年多的相互封殺，最后雙方利益都受到損害。實(shí)際上格力、國(guó)美的“積怨”由來已久。早在2003年，格力就曾對(duì)深圳國(guó)美策劃的“買威力，送格力”的促銷活動(dòng)表示過不滿，而2004年春節(jié)后由于成都國(guó)美售賣的空調(diào)降價(jià)，雙方?jīng)_突開始升級(jí)，使得格力與國(guó)美的關(guān)系再度交惡。2004年3月格力國(guó)美發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)之后，也出現(xiàn)了重慶華帝等20家供應(yīng)商聯(lián)合“抵制”國(guó)美的事件，河南美的也撤柜。：2005年以后供應(yīng)商與零售商相互之間一衣帶水的關(guān)系，從純粹的討價(jià)還價(jià)關(guān)系轉(zhuǎn)向一種戰(zhàn)略合作共同維持市場(chǎng)秩序的行為，國(guó)美電器與供應(yīng)商的合作也在逐漸調(diào)整轉(zhuǎn)變。近些年，國(guó)美一直在努力改善與供應(yīng)商關(guān)系，與眾多供應(yīng)商建立了良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。零進(jìn)場(chǎng)費(fèi)實(shí)驗(yàn)、通過集資縮短貨款結(jié)算周期、與供應(yīng)商對(duì)接ERP等，國(guó)美近些年的系列動(dòng)作顯示了其改善供應(yīng)商關(guān)系的決心。2005年12月9日，三星電子大中華區(qū)總裁樸根熙親率三星電子核心管理層一行專門到訪國(guó)美電器總部，與國(guó)美電器總裁黃光裕達(dá)成高度共識(shí)。隨后雙方聯(lián)合發(fā)布的《國(guó)美三星2006戰(zhàn)略合作備忘錄》也為未來廠商關(guān)系戰(zhàn)略合作模式再定基調(diào)[60]。新聞發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，國(guó)美電器更向三星拋出高達(dá)35億元的采購(gòu)訂單，而兩巨頭達(dá)成的多項(xiàng)實(shí)質(zhì)性創(chuàng)新舉措，在行業(yè)中也尚屬首次。國(guó)美通過強(qiáng)大的商品吞吐能力，和龐大的信息互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，極大推動(dòng)了三星電子在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。在多年的相互協(xié)作中實(shí)現(xiàn)了國(guó)美與三星電子共贏互動(dòng)的發(fā)展，將穩(wěn)固確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，在國(guó)美這一穩(wěn)定龐大的渠道中，市場(chǎng)戰(zhàn)略部署將與國(guó)美同步同行?！秱渫洝凤@示，雙方在全國(guó)性擴(kuò)大發(fā)展給予協(xié)同支持；雙方都視對(duì)方為優(yōu)質(zhì)、獨(dú)特的客戶，通過加強(qiáng)對(duì)話、增進(jìn)互信、加強(qiáng)合作推動(dòng)雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系的不斷發(fā)展。建立高層戰(zhàn)略合作對(duì)話機(jī)制，提高合作層次和質(zhì)量，建立通暢無阻的SCM體系，雙方同意2006年度對(duì)接雙方的信息系統(tǒng)。通過三星GSBN信息系統(tǒng)與國(guó)美的ERP信息系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)訂單的流程化管理、銷售數(shù)據(jù)共享、PVI系統(tǒng)信息共享、采購(gòu)計(jì)劃和供貨反饋數(shù)據(jù)共享，并向電子訂單結(jié)算方向共同努力。：共贏思維2007年初，國(guó)美提出了共創(chuàng)和諧的戰(zhàn)略構(gòu)思，從本質(zhì)上改善日益激烈的供應(yīng)商關(guān)系，構(gòu)建新的戰(zhàn)略雙贏合作模式。當(dāng)國(guó)美與西門子簽訂了2007年度的第一份戰(zhàn)略合作協(xié)議后，國(guó)美正式對(duì)外宣布取消西門子的入場(chǎng)費(fèi)的費(fèi)用，并對(duì)雙方合作的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)范，力圖共同降低成本，并創(chuàng)建出一種全方位的信任機(jī)制。隨后國(guó)美與其它供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作協(xié)議陸續(xù)簽訂。2007年6月，作為首家享受國(guó)美“零進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”待遇的廠家，西門子一改過去只漲不降的態(tài)度，宣布與國(guó)美聯(lián)手拉低旗下產(chǎn)品的價(jià)格。西門子高層宣布，西門子將在國(guó)美、永樂所有門店展開降價(jià)活動(dòng)，曾經(jīng)穩(wěn)居高價(jià)的多款產(chǎn)品將降價(jià)銷售，比如 KK20V75TI型冰箱將首次跌破3000元。雙方成立的產(chǎn)業(yè)事業(yè)部在戰(zhàn)略合作協(xié)議后的第一個(gè)策略就推出了“冰箱價(jià)格雪崩”攻略。據(jù)了解，雙方隨后還將聯(lián)合推出“0度保鮮戰(zhàn)略”等一系列市場(chǎng)營(yíng)銷策略[61]。2007年7月深圳國(guó)美南山新店開業(yè)，國(guó)美與眾多家電廠家簽訂了“單店銷售協(xié)議”。廠商雙方在開業(yè)資源傾斜、人力資源投入、銷售目標(biāo)任務(wù)等方面達(dá)成一致意向，希望通過集中的人力、物力、財(cái)力投入為開業(yè)立勢(shì)，為取得好的銷售業(yè)績(jī)保駕護(hù)航。以往都是針對(duì)品類、品牌、型號(hào)的單項(xiàng)協(xié)議，而此次為了獲得更大的開業(yè)資源傾斜，國(guó)美向廠家承諾了以極具優(yōu)勢(shì)的特價(jià)資源、贈(zèng)品資源、人力資源等來取得開業(yè)的銷售額、規(guī)模利潤(rùn)[62]。2007年9月24日，戴爾公司宣布與國(guó)美電器結(jié)為合作伙伴，從2007年10月1日起在國(guó)美遍布全國(guó)的50家主要門店銷售戴爾公司的消費(fèi)數(shù)碼產(chǎn)品，并在未來的幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)將銷售戴爾產(chǎn)品門店的數(shù)量擴(kuò)展到700余家。此次合作涉及的產(chǎn)品將包括戴爾XPS M1330筆記本、XPS 720臺(tái)式機(jī)、Inspiron 1420筆記本以及Dimension 9200臺(tái)式機(jī)和Inspiron 530臺(tái)式機(jī)等。戴爾與國(guó)美合作之后沒有必要擔(dān)心需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理和服務(wù)問題。國(guó)美領(lǐng)先的ERP等信息化平臺(tái)可以對(duì)供需鏈實(shí)行有效的管理，并把終端消費(fèi)需求傳遞給制造商，實(shí)現(xiàn)廠家的“按需定制”，有效消除庫(kù)存[63]。國(guó)美還宣布將在未來1至2年的時(shí)間內(nèi)改變整個(gè)家電流通的模式，并已與西門子、索尼、飛利浦、海爾等部分廠家簽訂了“零進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的戰(zhàn)略合作協(xié)議。通過廠家提供的更有技術(shù)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品賺取差價(jià)，形成新型的廠商運(yùn)營(yíng)模式。國(guó)美與廠家的新型合作先期體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先由單純的采銷關(guān)系延伸至市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈價(jià)值提升、信息化建設(shè)和物流管理等多個(gè)系統(tǒng)領(lǐng)域。其二，實(shí)行包銷和買斷商品