【正文】 級年度計劃，體現(xiàn)員工和部門培訓(xùn)需求兩個層次。手 段：訪談、績效考核結(jié)果及改進意見采集2．培訓(xùn)部門分析組織層面的需求，作為年度計劃的方向，注意排除主觀意見干擾3．培訓(xùn)部門負責綜合所有年度計劃，并進行評價論證與協(xié)調(diào)，得出公司年度培訓(xùn)計劃4．各部門機構(gòu)根據(jù)公司通過的計劃，對自身計劃做修改，提交管理部門備案。九、案例：某知名，T企業(yè)年度培訓(xùn)計劃方案172175從系統(tǒng)的分析培訓(xùn)需求入手，制訂年度培訓(xùn)計劃。建立培訓(xùn)課程目錄，制訂年度培訓(xùn)課程開發(fā)計劃推行培訓(xùn)案例征集制度，提高培訓(xùn)的有效性，增強培訓(xùn)吸引力制定崗位技能表，系統(tǒng)分析員工的培訓(xùn)需求5推行教練體系，全面提高培訓(xùn)效果、十、制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1751761．高度重視培訓(xùn)計劃制度2．培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門培訓(xùn)規(guī)劃負責人要求：（1）了解企業(yè)發(fā)展歷程、戰(zhàn)略及文化（2）對培訓(xùn)行業(yè)了解，熟悉大量培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)師（3）掌握培訓(xùn)需求調(diào)查的基本方法和手段，能深入了解員工。（4）能夠進行培訓(xùn)的預(yù)算管理和實施管理。（5）掌握培訓(xùn)的主要方法和手段。3．清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標和內(nèi)容具體內(nèi)容包括：（1）目的目標和要求（2）時間地點、對象、講師、培訓(xùn)負責人（3）方式：內(nèi)容講解、實地培訓(xùn)、實地模擬（4）內(nèi)容：銷售技巧、產(chǎn)品知識、營銷策略（5）評估方式和指標：學(xué)員：口試、筆試、實地模擬、培訓(xùn)后工作表現(xiàn)；培訓(xùn)師：觀察、測試、通過學(xué)員表現(xiàn)來評價；主 管：目標達成度，資源利用情況、學(xué)員總體表現(xiàn)等獎勵措施:員工晉級、提薪、獎金或其他獎勵，不合格要處罰。4．重視培訓(xùn)方法選擇5．重視培訓(xùn)學(xué)員選擇6．重視培訓(xùn)師選擇。十一、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程1771781．萌芽階段：組織需求為先導(dǎo)2．發(fā)展階段：培訓(xùn)管理者既是組織戰(zhàn)略促進者又是培訓(xùn)實施者3．成熟階段：實施者的職能由部門獨立執(zhí)行。區(qū)分三個階段的考察指標有：培訓(xùn)的計劃性、參與性、內(nèi)容與形式、資源的利用程度、基礎(chǔ)平臺的完善，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn) 略的關(guān)系。三個重要標志：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓(xùn)；企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓(xùn)規(guī)劃和實施計劃；企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓(xùn)課程體系十二、學(xué)習(xí)型組織的含義、特征和功能178181（一）學(xué)習(xí)型組織的含義：一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織；全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；個人、團體、組織和社會四個維度特征：功能：從四個層次個人層面：為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí) 的機會團體層面：鼓勵員工共同合作，凝聚力組織層面：有助于建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)、愿景社會層面：織促 進了組織與環(huán)境相適應(yīng)，有助于企業(yè)為社會、為廣大人民群眾服務(wù)盡到應(yīng)盡的責任。 十三、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建181182方向：1．自我超越：厘清真是愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實現(xiàn)超越。2．改善心智模式：突破思維定勢。3．建立共同愿景。4．團隊學(xué)習(xí)：整體配合與現(xiàn)實共同目標。5．系統(tǒng)思考：己的努力對合作者的影響。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織時的具體要求：明確構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的各類重要學(xué)習(xí)工具激勵員工取得并保持參與學(xué)習(xí)活動中的優(yōu)勢將學(xué)習(xí)融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動之中，樹立正確的學(xué)習(xí)價值觀。采取有效的措施消除員工學(xué)習(xí)的各種障礙對員工學(xué)習(xí)活動全面管理。十四、案例：F公司的學(xué)習(xí)型組織管理模式183184通過各類培訓(xùn)為員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)和交流的機會。促進探討和對話鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)、建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)的溝通形式是無限的促使成員邁向共同愿景。提倡一專多能，考核學(xué)習(xí)能力十五、常見思維障礙 184186 ．權(quán)威型思維障礙4．從眾型思維障礙5．書本型思維障礙6．自我中心型思維障礙7．自卑型思維障礙8．麻木型思維障礙十六、發(fā)散思維訓(xùn)練191關(guān)于材料性能選擇的發(fā)散思維訓(xùn)練關(guān)于形態(tài)位置選擇的發(fā)散思維關(guān)于數(shù)量選擇的發(fā)散思維關(guān)于方式方法選擇的發(fā)散思維十七、職業(yè)生涯管理的概念223225它是企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標相結(jié)合，對決定員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎(chǔ)上，通過職業(yè)生涯的設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標一致，從而促進企業(yè)與員工共同進步和發(fā)展的一種管理機制。十八、組織職業(yè)生涯管理的原則226227利益整合原則機會均等的原則協(xié)作進行原則時間梯度原則發(fā)展創(chuàng)新原則全面評價原則十九、組織職業(yè)生涯管理的任務(wù)（一）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作（二）確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)（三）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作（四）職業(yè)生涯發(fā)展評估（五）工作與職業(yè)生涯的調(diào)適（六）職業(yè)生涯發(fā)展二十、組織職業(yè)生涯管理中的角色228230（一）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者（二）人力資源管理部門（三）職業(yè)生涯委員會（四）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問（五）直接上級（六）直接下級（七）同級二十一、組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的制訂2302311．為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道。2．應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到擴展。3．為所有的員工提供均等的就業(yè)有發(fā)展機會4．注重員工個人發(fā)展需要的滿足5．通過由橫向與縱向工作的變換而提供在職培訓(xùn)來改善業(yè)績6．確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法二十二、職業(yè)生涯路徑設(shè)計231233（一）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（二）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（三）橫向職業(yè)路徑（四）雙重職業(yè)路徑二十三、組織職業(yè)生涯管理的制度與措施233241（一）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度五個步驟：當某一職位出現(xiàn)空缺時，管理人員可以首先進行內(nèi)部、外部或綜合性調(diào)查，但是公司一般鼓勵進行內(nèi)部調(diào)查或綜合性調(diào)查。管理人員和招募人員為此空缺職位天下一份工作描述表，將空缺職位機會在內(nèi)部工作配置中心以及在每一樓層的接待處公布出來對空缺職位感興趣的員工向公司的內(nèi)部工作配置中心遞交申請報告以及最新的履歷由內(nèi)部工作配置中心的協(xié)調(diào)員和招募人員對每一位員工的申請書進行資格審查。（二）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設(shè)計設(shè)計步驟以及內(nèi)容： 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容：題目、個人職業(yè)方向、社會環(huán)境分析結(jié)果、所在單位分析結(jié)果、相關(guān)人物以及建議、職業(yè)生涯目標及其實現(xiàn)時間、成功的標準、自身條件、目前能力與生涯目標之間的差距、解決差距的辦法制定員工的職業(yè)生涯規(guī)劃表（三）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃組織要為員工提供職業(yè)通道組織要為員工疏通職業(yè)通道（四）組織職業(yè)生涯年度評審職業(yè)生涯年度評審的目的和意義目的：使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點并促使改正、使員工知道別人怎樣看待他的工作、使員工能夠無拘無束地講述自己的才干，自己所遇到的困難及愿望、消除組織內(nèi)可能存在的誤解等組織職業(yè)生涯年度評審的方式方法包括：自我評價、直線經(jīng)理評估和全員評估。自我評估是自主和自覺的評估，也是能夠取得實效的評估。直線經(jīng)理評估比較詳細，能夠與組織的工作有機結(jié)合，而且關(guān)系到組織職業(yè)生涯管理措施。全員評估類似人力資源績效評估中360考核，評估結(jié)果比較全面客觀。職業(yè)生涯年度評審的具體方式為談話方式。職業(yè)生涯年度評審會談作用：有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的深入彌補直線經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助解決。四、在為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展通道方面應(yīng)注意的問題1．基于組織前途建立員工職業(yè)發(fā)展愿景2．明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑3．注重工作與職業(yè)的彈性化二十四、分階段的職業(yè)生涯管理一、職業(yè)選擇與職業(yè)準備階段新員工的招聘配置，上崗培訓(xùn)，達成心里契約，接納并進一步整合二、職業(yè)生涯早期階段發(fā)現(xiàn)員工的才能三、職業(yè)生涯中期階段幫員工解決實際問題，同時為其開通職業(yè)生涯發(fā)展通道四、職業(yè)生涯后期階段鼓勵其傳授經(jīng)驗并做好退休后的安排和準備一、員工職業(yè)生涯早期的組織管理（一）相互接納的表示新員工接納組織信號：決定留在組織，發(fā)揮高水平的內(nèi)激勵和承諾，關(guān)注組織發(fā)展，接受不合意的工作組織接納新員工：正面的實績評定，分享組織的機密，流向組織內(nèi)核，提升，增加薪資，分配新工作，儀式活動（二）相互接納中的問題與解決對新員工第一次正面的實績考察與測評，缺乏準確的反饋信息。盡早向新員工分配由其負責的、有意義的工作組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心里上的隔閡。將相互接納過程中建立起來的心理默契固化。員工職業(yè)生涯中期的組織管理（一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（二）安排富有挑戰(zhàn)性、探索性的工作（三）實施工作輪換（四）繼續(xù)教育和培訓(xùn)（五）賦予員工良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)機會（六）改善工作環(huán)境，增加報酬福利（七）實施靈活的處理方案員工職業(yè)生涯后期的組織管理（一）做好思想工作（二）做好退休后的計劃和安排（三）做好退休之際的工作銜接四、實施晉升策略應(yīng)采取的措施（一）分配挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會獨立完成具體工作主持某項工作擔當重要工作承擔技術(shù)較強工作（二）幫助指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨收集個體資料（寫自傳、志趣考察、價值觀研究、24小時日記、與別人面談、生活方式描述、）組織收集具體材料歸納總結(jié)幫助員工從自己提供資料中逐漸認識自己的一般形象（得到全面客觀真實的自我評價、根據(jù)自我評價分析適宜那種職業(yè)工作、將員工職業(yè)目標、適宜記錄，作為開辟職業(yè)通道的信息資料與依據(jù)。（三）指導(dǎo)員工確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道通過員工工作實踐的考察以及了解員工個人評價的結(jié)果掌握（員工職業(yè)追求愿景價值觀職業(yè)錨、員工個人的職業(yè)能力、員工所適宜的職業(yè)）組織職業(yè)崗位的梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求。員工個人目標與組織需求相匹配為員工設(shè)置職業(yè)通道，并制定實施方案實施計劃方案二十五、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理一、層次系統(tǒng)的內(nèi)容：發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)全公司；整體規(guī)劃指導(dǎo)各基層；自我認識與追求指導(dǎo)個人二、過程系統(tǒng)的內(nèi)容：招聘、培養(yǎng)、考評、晉升與提高為一體的過程系統(tǒng)三、保障系統(tǒng)的內(nèi)容（一）思想建設(shè)（二）組織建設(shè)（三）制度建設(shè)1．提供資料，保證科學(xué)進行，建立會計制度，對人力資源投資、成本、價值、收益作定量分析。2．客觀評價，制定崗位標準及業(yè)績考核制度，將下屬的培養(yǎng)、潛力的開發(fā)作為對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核項目之一。3．建立培訓(xùn)工作計劃、審核、實施、評估、修改和完善制度。4．激發(fā)主動提高自我的積極性，制定和崗位知識技能及企業(yè)貢獻掛鉤的收入分配制度5．建立必備人才檔案制度。6．發(fā)掘企業(yè)職業(yè)生涯開發(fā)潛力，調(diào)動員工主動參與的積極性，為各類人才提供展示能力的機會，促進人員合理流動，建 立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部門、員工三者之間的對話制度。一、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略（一）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體（二）加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合（三）加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系（四）通過技能培養(yǎng)和責任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用（五）提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開放性（六）重視工作內(nèi)容的豐富化及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力（七）對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推廣（八）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析（九）堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作二、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法（一）以切實可行的活動對實施情況進行追蹤（二）盡可能與其他管理活動相結(jié)合（三）持續(xù)不斷地交流與計劃（四）賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責任（五）不懈地監(jiān)督、評估和修改第四章績效管理一、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系259260工作分析是績效指標設(shè)定的基礎(chǔ)：績效指標體系包括關(guān)鍵績效指標，崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等?？冃е笜烁鶕?jù)說明書總結(jié)出來。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)?？冃Ч芾頌閱T工培訓(xùn)提供依據(jù)：員工培訓(xùn)需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。績效管理為人員配置提供依據(jù)：對于員工測量評定兩種方法：人員素質(zhì)測評技術(shù)績效考評技術(shù)。員工表現(xiàn)出色考慮晉升績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)：績效考評評價系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關(guān)系。兩個考評手段：在全面調(diào)整工資時，由人力資源管理部門對員工的績效進行全面的考評與評定，并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其具體要求確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟263前期準備工作：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以及形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任特征模型設(shè)計。指標體系設(shè)計：首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設(shè)計企業(yè)層面的KPI；然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標分解到部門，班組以及崗位。根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計部門、班組以及崗位的崗位責任指標PRI，根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標PCI，再根據(jù)崗位不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標，由此便構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標體系?？冃Ч芾磉\作體系設(shè)計：考評組織的建立，考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計，考評流程的設(shè)計等績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計：將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以及保證管理工作的順利開展?？冃Ч芾眢w系設(shè)計完成后，將其付諸實施，并針對在實施過程中出現(xiàn)的問題進行維護和完善。三、關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計266271(一)戰(zhàn)略地圖：企業(yè)如何創(chuàng)造價值從平衡計分卡角度支撐與價值傳遞的方向。地圖用來描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，確切的說是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實際工作之間搭建了橋梁，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標之間建立了聯(lián)系。(二)任務(wù)分工矩陣：完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具；根據(jù)企業(yè)各部門的職責分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門；分解企業(yè)的KPI(三)目標分解魚骨圖：