【正文】 往往低于真實水平，即所謂的“負寬大效應(yīng)” ；過寬的評級人則傾向于作出高于實際水平的評定，叫做“正寬大效應(yīng)” 。評級人憑經(jīng)驗判斷的傾向或者某種個性特征，都可能造成寬大差誤。暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評級人根據(jù)他對于被評人的一般感覺或印象作出考評，因而總是對被評人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。在績效考評時，由于評級人對被評人工作情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評，覺得被評人什么都好或什么都差。減少暈輪差誤的辦法，一是對評級項目作十分明確的規(guī)定，以免項目之間混淆；二是先就某一特征或方面對所有被評人一一作出評定，然后再評定另一方面的情況。趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。這種差誤也是一種保守傾向，對于績效考評的效度影響很大。為了克服績效考評中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據(jù)一定標準對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出相互比較，以此決定被評人的工作成績。這種量表主要有三種形式：等級順序法按一定作業(yè)維度，把員工評出等級順序。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。成對比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對中較好的一位，再就別的考評內(nèi)容進行成對比較。在全部考評結(jié)束以后，計算每個人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級順序。強迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個類別的百分率，然后要求評級人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強迫”分配到這些類別中去。當(dāng)需要對較大樣本的員工作出考核考評時，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對那么多員工排出等級順序或進行成對比較。在這種情況下，強迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補充說明。強制分配法對于促進競爭、提高績效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。當(dāng)部門內(nèi)員工都十分出色時，就較難進行；并且由于部門之間存在差異，會導(dǎo)致不公平。15 / 54鞠強（2022）對排序考核法的操作方法進行了詳細介紹。 行為考核表法最近的考評方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對具體工作行為進行考核與評定。行為考核表是在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評級表、行為觀察量表和混合標準評定表。加權(quán)考核表這是運用關(guān)鍵事件方法，對作業(yè)情況進行數(shù)量化分析。在設(shè)計考核表時，先列出關(guān)鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權(quán)量） ，反映出各事件對于干好特定工作職務(wù)的重要性。在正式考評時，由管理人員對員工的工作成績一一作出考核，以加權(quán)量計分。行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結(jié)合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種量表的設(shè)計由勞動人事心理學(xué)家和評級表的使用人共同進行，因此，各類別的定義比較明確，應(yīng)用時評級人的積極性和準確性較高，評級的差誤比較少，具有很高的表面效度。這種考核表的設(shè)計，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。行為觀察量表行為觀察量表也是以關(guān)鍵事件法為基礎(chǔ)的，他要求評級人對被評定的員工進行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關(guān)鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。行為觀察的結(jié)果還可以用來對新員工進行關(guān)鍵工作行為的教育和指導(dǎo)?；旌蠘藴试u級表混合標準評級表是七十年代勞動人事心理學(xué)研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。在設(shè)計這種評級表時，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機排列，制成行為考核表。在考核與評定時，要求評定人就被評人的具體工作表現(xiàn)，用“+” 、 “”和“0”作出“好于” 、 “差于”或是“一致于”關(guān)鍵事件的考評；最后，把評定結(jié)果轉(zhuǎn)換成評級分數(shù)。記分方法見表 2。表 2 混合標準評級的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實踐證明，混合標準評級表的考評差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評級人的邏輯錯誤，是考核與評定方法的革新和進步，也是較有前途的考評方法之一。 績效目標考評法目前，許多企業(yè)實行“目標管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標。并定期地針對目標的完成情況，對員工的績效進行評估。其目的在于結(jié)合員工個人目標與企業(yè)目標，以改進企業(yè)績效考評，激勵和培訓(xùn)員工。 目標管理概述目標管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準組織目標和個人目標并有效地和高效率地實現(xiàn)他們（哈羅德孔茨，海因茨韋里克，1998） 。MBO 是 20 世紀 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。1957 年，道格拉斯麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典論文中，批判了傳統(tǒng)的評價方法——把評價下屬人員的焦點放在個性特征上。提出了一種以彼得杜拉克的目標管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評價。明確提出，下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)置短期目標的責(zé)任，并具有同他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人一起檢查這些目標的責(zé)任。這樣，主要由下屬人員自己，對照預(yù)先設(shè)立的目標來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所注重的應(yīng)該是業(yè)績而不是個性。目標管理的吸引力無疑在于它強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標（斯蒂芬P羅賓斯，1997） 。目標管理通過設(shè)計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標的概念具有可操作性。組織的總目標被轉(zhuǎn)化為各個相承接的各個層次（也就是分公司、部門、個體）的目標。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標設(shè)置，所以目標管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個各層次目標相銜接的目標層次。對個體員工來說，目標管理提出明確的個體績效目標。因此，每個人對他所在單位的績效都可以作出明確而具體的貢獻。如果所有人都實現(xiàn)了他們的目標，那么他們單位的目標就能實現(xiàn)，組織的總體目標也就成為現(xiàn)實。 目標管理的基本過程目標管理的步驟一般可以分為以下四步：17 / 54（1）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的——手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。（2）組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。上級的管理主要要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。（3）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎懲。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。以上步驟如圖 5 所示。 目標管理在績效考評中的作用目標管理系統(tǒng)作為一種管理哲學(xué)，自 20 世紀 50、60 年代提出以后，被廣泛應(yīng)用于管理實踐，證明對某些類型的績效，特別是對實際業(yè)績的考評是有效的。MBO 系統(tǒng)目標的作用包括：（1）提供了業(yè)績標準，指明了組織活動及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動相關(guān)的計劃和管理控制的基礎(chǔ)；（3）為決策提供了指導(dǎo)，并且證明了所采取行動的合理性；減少決策中的不確定性，防止可能招致的批評；（4）目標影響組織結(jié)構(gòu)，有助于確定使用技術(shù)的性質(zhì)；組織構(gòu)成的方式會影響其所要努力達到的目標；（5）有助于加強個人和小組對于組織活動的投入，注重有目的的行為，并且為激勵系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實質(zhì)和組織成員的特點；（7）可以作為評估變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎(chǔ)；（9）可以提供績效考評的標準。 影 響 可能影響 循 可能影響 企業(yè)目標 計劃前提關(guān)鍵項目的目標相應(yīng)的組織機構(gòu)上級的目標18 / 54環(huán) 往 復(fù) 相互一致 資料來源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標進行管理和考評的過程 根據(jù)可考核目標進行考評的缺點盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。（1）目標管理過于注重結(jié)果，而忽視目標的執(zhí)行過程；（2）目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費力”程度的情況下更是困難，而這