【正文】 往往低于真實水平，即所謂的“負寬大效應” ；過寬的評級人則傾向于作出高于實際水平的評定，叫做“正寬大效應” 。評級人憑經驗判斷的傾向或者某種個性特征，都可能造成寬大差誤。暈輪差誤暈輪差誤又稱為泛衍性差誤，是指評級人根據(jù)他對于被評人的一般感覺或印象作出考評，因而總是對被評人持積極的或者消極的態(tài)度，就象暈輪那樣發(fā)生泛衍。在績效考評時，由于評級人對被評人工作情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評，覺得被評人什么都好或什么都差。減少暈輪差誤的辦法，一是對評級項目作十分明確的規(guī)定，以免項目之間混淆；二是先就某一特征或方面對所有被評人一一作出評定，然后再評定另一方面的情況。趨中差誤趨中差誤是指考評人不愿作“很好”或“”很差等極端評定，而傾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的評判。這種差誤也是一種保守傾向，對于績效考評的效度影響很大。為了克服績效考評中容易出現(xiàn)的寬大差誤、暈輪差誤和趨中差誤，出現(xiàn)了一些新的評定方式，其中最流行的是人員比較量表和行為考核表。 人員比較量表法前面所討論的評級量表，是根據(jù)一定標準對員工作出評定，而人員比較量表則是對員工作出相互比較，以此決定被評人的工作成績。這種量表主要有三種形式：等級順序法按一定作業(yè)維度，把員工評出等級順序。評定的程序是；先選出最好的一位員工，然后評出最差的一位，再評出第二名和倒數(shù)第二名的員工，以此類推，直到全部評完。成對比較法把每一位員工的工作表現(xiàn)，與同一組的其他員工一一作出比較，選出每一對中較好的一位，再就別的考評內容進行成對比較。在全部考評結束以后，計算每個人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級順序。強迫分配法這是利用正態(tài)分布的特征，事先決定五——七個類別的百分率，然后要求評級人根據(jù)這一百分率，把員工按成績優(yōu)劣“強迫”分配到這些類別中去。當需要對較大樣本的員工作出考核考評時，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對那么多員工排出等級順序或進行成對比較。在這種情況下，強迫分配法并不表明最低的 10%那部分人一定干得很差，只是說明，與其他人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最低的部分。因此，各部分之間差異的含義，還需要用具體的工作信息作出補充說明。強制分配法對于促進競爭、提高績效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。當部門內員工都十分出色時，就較難進行；并且由于部門之間存在差異，會導致不公平。15 / 54鞠強（2022）對排序考核法的操作方法進行了詳細介紹。 行為考核表法最近的考評方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對具體工作行為進行考核與評定。行為考核表是在關鍵事件法基礎上發(fā)展起來的。目前常用的行為考核表有：加權考核表、行為定位評級表、行為觀察量表和混合標準評定表。加權考核表這是運用關鍵事件方法，對作業(yè)情況進行數(shù)量化分析。在設計考核表時，先列出關鍵事件，由“專家” （通常是管理人員）對每一事件作出評級，得出每一事件的量表值（即加權量） ，反映出各事件對于干好特定工作職務的重要性。在正式考評時，由管理人員對員工的工作成績一一作出考核，以加權量計分。行為定位評級表這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對工作成績作出評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種量表的設計由勞動人事心理學家和評級表的使用人共同進行，因此，各類別的定義比較明確，應用時評級人的積極性和準確性較高，評級的差誤比較少，具有很高的表面效度。這種考核表的設計，要求心理學家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。行為觀察量表行為觀察量表也是以關鍵事件法為基礎的，他要求評級人對被評定的員工進行一段時間的觀察，對員工的工作過程中的關鍵行為出現(xiàn)的頻次作出評定。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。行為觀察的結果還可以用來對新員工進行關鍵工作行為的教育和指導?；旌蠘藴试u級表混合標準評級表是七十年代勞動人事心理學研究中發(fā)展起來的一種行為考核表。在設計這種評級表時，需要先確定工作表現(xiàn)的關鍵維度；然后，對每一維度分別列出好、中、差等三種關鍵事件，并隨機排列，制成行為考核表。在考核與評定時，要求評定人就被評人的具體工作表現(xiàn)，用“+” 、 “”和“0”作出“好于” 、 “差于”或是“一致于”關鍵事件的考評；最后，把評定結果轉換成評級分數(shù)。記分方法見表 2。表 2 混合標準評級的記分較好關鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實踐證明，混合標準評級表的考評差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評級人的邏輯錯誤，是考核與評定方法的革新和進步，也是較有前途的考評方法之一。 績效目標考評法目前，許多企業(yè)實行“目標管理” ，使管理者和職工聯(lián)合起來，努力實現(xiàn)組織目標。并定期地針對目標的完成情況，對員工的績效進行評估。其目的在于結合員工個人目標與企業(yè)目標，以改進企業(yè)績效考評，激勵和培訓員工。 目標管理概述目標管理（Management by Objectives,MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，有意識地瞄準組織目標和個人目標并有效地和高效率地實現(xiàn)他們（哈羅德孔茨，海因茨韋里克，1998） 。MBO 是 20 世紀 50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。1957 年，道格拉斯麥克格雷格在他發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的經典論文中，批判了傳統(tǒng)的評價方法——把評價下屬人員的焦點放在個性特征上。提出了一種以彼得杜拉克的目標管理概念為基礎的較新方法去評價。明確提出，下屬人員承擔為自己設置短期目標的責任，并具有同他們的上級領導人一起檢查這些目標的責任。這樣，主要由下屬人員自己，對照預先設立的目標來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所注重的應該是業(yè)績而不是個性。目標管理的吸引力無疑在于它強調把組織的整體目標轉化為組織單位和個人的具體目標（斯蒂芬P羅賓斯，1997） 。目標管理通過設計一種使目標根據(jù)組織層級相銜接的程序使目標的概念具有可操作性。組織的總目標被轉化為各個相承接的各個層次（也就是分公司、部門、個體）的目標。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標設置，所以目標管理不只是自上而下的，也自下而上，結果是形成一個各層次目標相銜接的目標層次。對個體員工來說，目標管理提出明確的個體績效目標。因此，每個人對他所在單位的績效都可以作出明確而具體的貢獻。如果所有人都實現(xiàn)了他們的目標，那么他們單位的目標就能實現(xiàn)，組織的總體目標也就成為現(xiàn)實。 目標管理的基本過程目標管理的步驟一般可以分為以下四步：17 / 54（1）建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的——手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。（2）組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。上級的管理主要要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。（3）檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結果進行獎懲。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。以上步驟如圖 5 所示。 目標管理在績效考評中的作用目標管理系統(tǒng)作為一種管理哲學，自 20 世紀 50、60 年代提出以后，被廣泛應用于管理實踐，證明對某些類型的績效，特別是對實際業(yè)績的考評是有效的。MBO 系統(tǒng)目標的作用包括：（1）提供了業(yè)績標準，指明了組織活動及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動相關的計劃和管理控制的基礎；（3）為決策提供了指導，并且證明了所采取行動的合理性；減少決策中的不確定性，防止可能招致的批評；（4）目標影響組織結構，有助于確定使用技術的性質；組織構成的方式會影響其所要努力達到的目標；（5）有助于加強個人和小組對于組織活動的投入，注重有目的的行為，并且為激勵系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)提供了基礎；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實質和組織成員的特點；（7）可以作為評估變革和組織發(fā)展的基礎；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎；（9）可以提供績效考評的標準。 影 響 可能影響 循 可能影響 企業(yè)目標 計劃前提關鍵項目的目標相應的組織機構上級的目標18 / 54環(huán) 往 復 相互一致 資料來源：,《Appraising Managers as Managers》(New York:McGraw)圖 5 以目標進行管理和考評的過程 根據(jù)可考核目標進行考評的缺點盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。（1）目標管理過于注重結果，而忽視目標的執(zhí)行過程；（2）目標難以確定。真正可考核的目標是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費力”程度的情況下更是困難，而這