【正文】 圖 3 績(jī)效考評(píng)的步驟 績(jī)效考評(píng)的用途王重鳴（1988）認(rèn)為績(jī)效考評(píng)的實(shí)際意義在于以下五個(gè)方面：（1）人員培訓(xùn)；（2）工資與報(bào)酬管理；（3）工作職務(wù)的調(diào)配；（4）提升與晉級(jí)；（5）建立績(jī)效考評(píng)制度評(píng)價(jià)另外，績(jī)效考評(píng)還可以為管理者和員工之間建立起一個(gè)正式的溝通的橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。考評(píng)溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個(gè)正式的溝通機(jī)會(huì)。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒(méi)有進(jìn)行引導(dǎo)，也會(huì)往往讓員工不知所措。而且，在建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)同意標(biāo)準(zhǔn)的公平性，這在激勵(lì)員工時(shí)非常重要。P1984 年杭州大學(xué)心理學(xué)系吳諒諒等人組織開(kāi)展的浙江省關(guān)于干部素質(zhì)考評(píng)量表的編制和試用研究，經(jīng)過(guò)多方面的驗(yàn)證得出干部考評(píng)的 30 項(xiàng)考評(píng)要素，包括事業(yè)心、紀(jì)律性、原則性、求實(shí)精神、競(jìng)爭(zhēng)心、廉潔性、民主性、服務(wù)性、自知、堅(jiān)韌性、馬列主義理論知識(shí)、管理科學(xué)知識(shí)、本職業(yè)務(wù)知識(shí)、知識(shí)面、自學(xué)能力、綜合分析能力、口頭表達(dá)能力、書(shū)面表達(dá)能力、謀略能力、決斷能力、指揮協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、任賢能力、勸說(shuō)能力、交往能力、本職業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作成績(jī)、群眾威信，其中提出了績(jī)效考評(píng)指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、人才培養(yǎng)、身體狀況、群眾威信等 7 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。此外，有研究還認(rèn)為中層管理干部的11 / 54基本管理技能可以作為績(jī)效的預(yù)測(cè)指標(biāo)，在人員選拔中加以運(yùn)用（王重鳴，朱東勇，1997） 。BARS 作為一種較成熟的測(cè)量手段已得到了廣泛的應(yīng)用，其主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)被評(píng)人可觀察的行為建立了較為細(xì)致和可數(shù)量化的比較標(biāo)準(zhǔn)，提高了測(cè)量的信度和可操作性。個(gè)人任務(wù)的成效。在績(jī)效考評(píng)中以何種層次水平為主，取決于考評(píng)的目的。有時(shí)候，需要由幾個(gè)方面的人共同或分別對(duì)相同對(duì)象作出評(píng)定。 績(jī)效考評(píng)的種類(lèi)馮虹（1997）對(duì)于績(jī)效考評(píng)作出如下分類(lèi)：按考評(píng)的時(shí)間不同，可分為：（1）定期的常規(guī)考評(píng)。常見(jiàn)用是 5 點(diǎn)量表或 7 點(diǎn)量表。減少暈輪差誤的辦法，一是對(duì)評(píng)級(jí)項(xiàng)目作十分明確的規(guī)定，以免項(xiàng)目之間混淆；二是先就某一特征或方面對(duì)所有被評(píng)人一一作出評(píng)定，然后再評(píng)定另一方面的情況。在全部考評(píng)結(jié)束以后，計(jì)算每個(gè)人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級(jí)順序。 行為考核表法最近的考評(píng)方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對(duì)具體工作行為進(jìn)行考核與評(píng)定。這種考核表的設(shè)計(jì)，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。表 2 混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實(shí)踐證明，混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)級(jí)表的考評(píng)差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評(píng)級(jí)人的邏輯錯(cuò)誤，是考核與評(píng)定方法的革新和進(jìn)步，也是較有前途的考評(píng)方法之一。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標(biāo)。目標(biāo)管理的吸引力無(wú)疑在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)（斯蒂芬如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么他們單位的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實(shí)。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。以上步驟如圖 5 所示。MBO 系統(tǒng)目標(biāo)的作用包括：（1）提供了業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，指明了組織活動(dòng)及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動(dòng)相關(guān)的計(jì)劃和管理控制的基礎(chǔ)；（3）為決策提供了指導(dǎo)，并且證明了所采取行動(dòng)的合理性；減少?zèng)Q策中的不確定性，防止可能招致的批評(píng)；（4）目標(biāo)影響組織結(jié)構(gòu)，有助于確定使用技術(shù)的性質(zhì)；組織構(gòu)成的方式會(huì)影響其所要努力達(dá)到的目標(biāo)；（5）有助于加強(qiáng)個(gè)人和小組對(duì)于組織活動(dòng)的投入，注重有目的的行為，并且為激勵(lì)系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實(shí)質(zhì)和組織成員的特點(diǎn)；（7）可以作為評(píng)估變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎(chǔ)；（9）可以提供績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。（3）檢查和評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。羅賓斯，1997） 。1957 年，道格拉斯并定期地針對(duì)目標(biāo)的完成情況，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。行為觀察量表也是由使用人和專(zhuān)家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評(píng)級(jí)表、行為觀察量表和混合標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定表。當(dāng)需要對(duì)較大樣本的員工作出考核考評(píng)時(shí)，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對(duì)那么多員工排出等級(jí)順序或進(jìn)行成對(duì)比較。這種差誤也是一種保守傾向，對(duì)于績(jī)效考評(píng)的效度影響很大。在以評(píng)級(jí)量表進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，容易出現(xiàn)一些主觀偏向，造成評(píng)級(jí)差誤，影響評(píng)級(jí)的準(zhǔn)確性。（2）不定期的特別考評(píng)。 績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容績(jī)效考評(píng)中所涉及的變量因素主要包括：績(jī)效構(gòu)成因素。表 1 考核與評(píng)定的目的和分析的層次水平考 評(píng) 目 的 分 析 的 層 次晉級(jí)、提升、調(diào)配和辭退對(duì)職工作出反饋工作考評(píng)（評(píng)先進(jìn)等）：個(gè)人 集體獎(jiǎng)金人員選拔與錄用決策培訓(xùn)需要的診斷考評(píng)培訓(xùn)效力預(yù)算、人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人工作結(jié)果部門(mén)工作結(jié)果企業(yè)成效，個(gè)人工作成效個(gè)人工作結(jié)果，個(gè)體行為個(gè)人行為，個(gè)體特征個(gè)人行為，個(gè)體特征個(gè)人工作結(jié)果，部門(mén)工作結(jié)果 考評(píng)人員績(jī)效考評(píng)過(guò)去常見(jiàn)的是單人評(píng)估，即由直接上司對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估。如管理人員的管理效果，計(jì)算機(jī)應(yīng)用開(kāi)發(fā)人員完成的程序設(shè)計(jì)量和投入應(yīng)用的項(xiàng)目數(shù)，等等。Kendall1963，Petersamp。Landy和 Farr（1980）提出以下的模型（圖 4） ，認(rèn)為績(jī)效考評(píng)主要涉及角色、工具、組織和職務(wù)背景、考評(píng)過(guò)程及考評(píng)結(jié)果幾個(gè)方面。王重鳴，楊華軍（1997）提出了中國(guó)企業(yè)中層管理人員績(jī)效評(píng)估指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)關(guān)系，他們認(rèn)為中層管理人員績(jī)效評(píng)估指標(biāo)可以從六個(gè)維度來(lái)加以測(cè)量：職能效度成效，工作關(guān)系處理成效，時(shí)間管理成效，團(tuán)隊(duì)管理成效，部門(mén)成員態(tài)度以及總體工作成效。此外，許多對(duì)組織效能進(jìn)行考評(píng)的指標(biāo)也包含著績(jī)10 / 54效考評(píng)的許多內(nèi)容，Hill 和 Johes（1989）提出了組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的種類(lèi)和例子，包括效能標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)量、利潤(rùn)、質(zhì)量、成本等） ，人力資源標(biāo)準(zhǔn)（曠工、離職、工作滿(mǎn)意感、承諾、合作等） ，內(nèi)部功能標(biāo)準(zhǔn)（如計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)置、溝通、沖突管理）等，以及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)（股東、消費(fèi)者以及政府狀況等） 。臺(tái)灣學(xué)者陳國(guó)嘉（1983）提出制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮三個(gè)方面：關(guān)聯(lián)性、無(wú)污染性和可靠性。（6）企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)通過(guò)績(jī)效考評(píng)，企業(yè)管理者和人力資源部門(mén)可以及時(shí)準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息?？荚u(píng)溝通促進(jìn)了管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。這個(gè)考評(píng)結(jié)論對(duì)員工本人是公開(kāi)的，并且要獲得員工的認(rèn)同。和員工討論考評(píng)情況確定考評(píng)者 績(jī)效考評(píng)的目的績(jī)效考評(píng)的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感。而績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的輸出結(jié)果的公正性和客觀性決定于資料數(shù)據(jù)的真實(shí)性和考評(píng)方法的科學(xué)性。 績(jī)效考核績(jī)效考核是用數(shù)學(xué)的方法對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的描述過(guò)程。而周邊績(jī)效理論則提出，許多績(jī)效行為只能在工作過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)，而不是能夠單獨(dú)考評(píng)的結(jié)果，如個(gè)5 / 54人紀(jì)律、同事之間的勉勵(lì)、自律行為等。個(gè)體的周邊績(jī)效行為所表現(xiàn)的有利于組織績(jī)效的氣氛，如主動(dòng)、承諾、自豪、積極，可以影響到對(duì)整個(gè)群體與組織績(jī)效的認(rèn)識(shí)。Motowidlo 和 Scotter（1994）利用 400 多名空軍機(jī)械師的上級(jí)考評(píng)來(lái)測(cè)試任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效之間的區(qū)別，結(jié)果表明，任務(wù)和周邊績(jī)效因素獨(dú)立地貢獻(xiàn)于整體績(jī)效，個(gè)性變量與周邊績(jī)效有更高的相關(guān)。而周邊績(jī)效是與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性績(jī)效行為，這種行為雖然對(duì)于組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒(méi)有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛發(fā)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，這種行為非常重要。一方面，對(duì)組織與個(gè)人來(lái)說(shuō)，只有對(duì)績(jī)效作出客觀公正的鑒定和評(píng)估，賞罰分明，才能充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)服務(wù)；另一方面，準(zhǔn)確的績(jī)效考評(píng)可以發(fā)現(xiàn)員工正確的操作和不良工作行為，能力是否勝任崗位要求，以及了解員工的發(fā)展?jié)撃?。而我?guó)長(zhǎng)期以來(lái)各單位的考評(píng)工具各自為政、參差不齊，考評(píng)方法與手段大多都不一樣，特別是考評(píng)的結(jié)果難以達(dá)到真正區(qū)分人員差別的目的，企業(yè)迫切需要一套科學(xué)合理、行之有效且基于計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系。這個(gè)研究是建立在上級(jí)對(duì)績(jī)效的判斷上的。（2）周邊績(jī)效是工作情景中的績(jī)效。研究表明，這些行為可以減少部門(mén)內(nèi)摩擦，輔助協(xié)調(diào)工作，提高組織績(jī)效。 考評(píng)的概念考評(píng)是考核與評(píng)價(jià)的總稱(chēng)（廖泉文，2022） 。針對(duì)以上問(wèn)題的評(píng)價(jià)，應(yīng)該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或?qū)儆谀囊坏燃?jí)。德斯勒（1999）認(rèn)為工作績(jī)效評(píng)價(jià)主要包括三個(gè)主要步驟：界定工作本身的要求；評(píng)價(jià)實(shí)際的工作績(jī)效；提供反饋。而這又使得管理者及其下屬人員有機(jī)會(huì)通過(guò)制定計(jì)劃來(lái)克服工作績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所揭示出來(lái)的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為。崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)存檔確定績(jī)效考評(píng)的目的8 / 54人事研究。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果會(huì)客觀的對(duì)員工是否適合該崗位做出明確的評(píng)判?？?jī)效考評(píng)是一種正規(guī)的、周期性的對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的系統(tǒng)，由于考評(píng)結(jié)果是向員工公開(kāi)的，員工就有機(jī)會(huì)正面的清楚企業(yè)對(duì)他的考評(píng)。9 / 54關(guān)于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)選擇及考評(píng)偏差的研究 關(guān)于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)選擇的研究指標(biāo)的確定是整個(gè)績(jī)效考評(píng)的尺度和起點(diǎn)，只有了解績(jī)效指標(biāo)以及其結(jié)構(gòu)間的關(guān)系，才能進(jìn)一步選擇有效的考評(píng)方法，制定規(guī)范的考評(píng)制度。McCormick 和Ilgen（1985）提出，定量維度以生產(chǎn)或完成的單元數(shù)為基礎(chǔ)，如推銷(xiāo)員的銷(xiāo)售額或完成處理賠償?shù)纳陥?bào)數(shù)，并且這些測(cè)量通常與一定的時(shí)間周期有關(guān)，如每小時(shí)、每天、每月或每年完成的單元數(shù)；定性維度則常常與某種人為差錯(cuò)有關(guān)，也就是說(shuō)，所謂的績(jī)效卓著可能就是極少出差錯(cuò)或無(wú)差錯(cuò)的績(jī)效。倫敦收入資料局（Ine Data Services）作的一項(xiàng)研究（IDS，1989）指出，下列要素是評(píng)估中考慮最多的：（1）與工作有關(guān)的知識(shí)、能力和技能；（2）從熱情、責(zé)任感和動(dòng)機(jī)等方面表現(xiàn)出的工作態(tài)度；（3）在一定時(shí)間跨度上結(jié)合細(xì)節(jié)考慮工作質(zhì)量；（4）生產(chǎn)產(chǎn)出量；（5）與團(tuán)隊(duì)中的其他成員之間的相互交流中反映出的互動(dòng)性。另外，楊文士、張雁（1995）認(rèn)為評(píng)估主管應(yīng)把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作內(nèi)容及工作效率三個(gè)方面結(jié)合起來(lái)。關(guān)于考評(píng)參與者最令人關(guān)注的是自我考評(píng)和上級(jí)、同事的比較，三者相比，上級(jí)和同事的評(píng)定結(jié)果更接近（Lawler1967，Kimoskiamp。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤(rùn)、市場(chǎng)銷(xiāo)路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個(gè)組織氣氛等。例如，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格，計(jì)算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時(shí)的編程步驟，等等。一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》雜志 500 強(qiáng)公司的調(diào)查表明，僅有 10%的員工對(duì)這種傳統(tǒng)評(píng)估方式感到滿(mǎn)意。包括工作任務(wù)或工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度及環(huán)境因素對(duì)績(jī)效影響的結(jié)果。按考評(píng)的內(nèi)容，可分為：工作績(jī)效考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)、工作能力考評(píng)、工作態(tài)度考評(píng)等。評(píng)級(jí)人憑經(jīng)驗(yàn)判斷的傾向或者某種個(gè)性特征，都可能造成寬大差誤。這種量表主要有三種形式：等級(jí)順序法按一定作業(yè)維度，把員工評(píng)出等級(jí)順序。強(qiáng)制分配法對(duì)于促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)、提高績(jī)效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問(wèn)題。在正式考評(píng)時(shí)，由管理人員對(duì)員工的工作成績(jī)一一作出考核，以加權(quán)量計(jì)分。在設(shè)計(jì)這種評(píng)級(jí)表時(shí)，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對(duì)每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機(jī)排列，制成行為考核表?？状?，海因茨杜拉克的目標(biāo)管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評(píng)價(jià)。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標(biāo)設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個(gè)各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。（2）組織實(shí)施。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度的情況下更是困難，而