【正文】 圖 3 績效考評的步驟 績效考評的用途王重鳴（1988）認(rèn)為績效考評的實際意義在于以下五個方面：（1）人員培訓(xùn)；（2）工資與報酬管理；（3）工作職務(wù)的調(diào)配；（4）提升與晉級；（5）建立績效考評制度評價另外，績效考評還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通的橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作?？荚u溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個正式的溝通機(jī)會。但是，僅僅有目標(biāo)，而沒有進(jìn)行引導(dǎo)，也會往往讓員工不知所措。而且，在建立績效標(biāo)準(zhǔn)時，領(lǐng)導(dǎo)和員工都應(yīng)同意標(biāo)準(zhǔn)的公平性，這在激勵員工時非常重要。P1984 年杭州大學(xué)心理學(xué)系吳諒諒等人組織開展的浙江省關(guān)于干部素質(zhì)考評量表的編制和試用研究，經(jīng)過多方面的驗證得出干部考評的 30 項考評要素，包括事業(yè)心、紀(jì)律性、原則性、求實精神、競爭心、廉潔性、民主性、服務(wù)性、自知、堅韌性、馬列主義理論知識、管理科學(xué)知識、本職業(yè)務(wù)知識、知識面、自學(xué)能力、綜合分析能力、口頭表達(dá)能力、書面表達(dá)能力、謀略能力、決斷能力、指揮協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、任賢能力、勸說能力、交往能力、本職業(yè)務(wù)能力、工作效率、工作成績、群眾威信，其中提出了績效考評指標(biāo)結(jié)構(gòu)，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、人才培養(yǎng)、身體狀況、群眾威信等 7 個標(biāo)準(zhǔn)。此外，有研究還認(rèn)為中層管理干部的11 / 54基本管理技能可以作為績效的預(yù)測指標(biāo)，在人員選拔中加以運(yùn)用（王重鳴，朱東勇，1997） 。BARS 作為一種較成熟的測量手段已得到了廣泛的應(yīng)用，其主要優(yōu)點(diǎn)是對被評人可觀察的行為建立了較為細(xì)致和可數(shù)量化的比較標(biāo)準(zhǔn)，提高了測量的信度和可操作性。個人任務(wù)的成效。在績效考評中以何種層次水平為主，取決于考評的目的。有時候，需要由幾個方面的人共同或分別對相同對象作出評定。 績效考評的種類馮虹（1997）對于績效考評作出如下分類：按考評的時間不同，可分為：（1）定期的常規(guī)考評。常見用是 5 點(diǎn)量表或 7 點(diǎn)量表。減少暈輪差誤的辦法，一是對評級項目作十分明確的規(guī)定，以免項目之間混淆；二是先就某一特征或方面對所有被評人一一作出評定，然后再評定另一方面的情況。在全部考評結(jié)束以后，計算每個人被選為“較好”的次數(shù)之和，按被選次數(shù)的多少排出等級順序。 行為考核表法最近的考評方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對具體工作行為進(jìn)行考核與評定。這種考核表的設(shè)計，要求心理學(xué)家、管理人員和員工等幾方面的密切合作。表 2 混合標(biāo)準(zhǔn)評級的記分較好關(guān)鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實踐證明，混合標(biāo)準(zhǔn)評級表的考評差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評級人的邏輯錯誤，是考核與評定方法的革新和進(jìn)步，也是較有前途的考評方法之一。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參與工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制” ，并努力完成工作目標(biāo)。目標(biāo)管理的吸引力無疑在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標(biāo)（斯蒂芬如果所有人都實現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么他們單位的目標(biāo)就能實現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。以上步驟如圖 5 所示。MBO 系統(tǒng)目標(biāo)的作用包括：（1）提供了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，指明了組織活動及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動相關(guān)的計劃和管理控制的基礎(chǔ)；（3）為決策提供了指導(dǎo)，并且證明了所采取行動的合理性；減少決策中的不確定性，防止可能招致的批評；（4）目標(biāo)影響組織結(jié)構(gòu)，有助于確定使用技術(shù)的性質(zhì)；組織構(gòu)成的方式會影響其所要努力達(dá)到的目標(biāo)；（5）有助于加強(qiáng)個人和小組對于組織活動的投入，注重有目的的行為，并且為激勵系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實質(zhì)和組織成員的特點(diǎn)；（7）可以作為評估變革和組織發(fā)展的基礎(chǔ)；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎(chǔ)；（9）可以提供績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。（3）檢查和評價。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。羅賓斯，1997） 。1957 年，道格拉斯并定期地針對目標(biāo)的完成情況，對員工的績效進(jìn)行評估。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。目前常用的行為考核表有：加權(quán)考核表、行為定位評級表、行為觀察量表和混合標(biāo)準(zhǔn)評定表。當(dāng)需要對較大樣本的員工作出考核考評時，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對那么多員工排出等級順序或進(jìn)行成對比較。這種差誤也是一種保守傾向，對于績效考評的效度影響很大。在以評級量表進(jìn)行績效考評時，容易出現(xiàn)一些主觀偏向，造成評級差誤，影響評級的準(zhǔn)確性。（2）不定期的特別考評。 績效考評的內(nèi)容績效考評中所涉及的變量因素主要包括：績效構(gòu)成因素。表 1 考核與評定的目的和分析的層次水平考 評 目 的 分 析 的 層 次晉級、提升、調(diào)配和辭退對職工作出反饋工作考評（評先進(jìn)等）：個人 集體獎金人員選拔與錄用決策培訓(xùn)需要的診斷考評培訓(xùn)效力預(yù)算、人力資源計劃、生產(chǎn)計劃個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果，個體行為個人工作結(jié)果部門工作結(jié)果企業(yè)成效，個人工作成效個人工作結(jié)果，個體行為個人行為，個體特征個人行為，個體特征個人工作結(jié)果，部門工作結(jié)果 考評人員績效考評過去常見的是單人評估，即由直接上司對下屬進(jìn)行評估。如管理人員的管理效果，計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)人員完成的程序設(shè)計量和投入應(yīng)用的項目數(shù)，等等。Kendall1963，Petersamp。Landy和 Farr（1980）提出以下的模型（圖 4） ，認(rèn)為績效考評主要涉及角色、工具、組織和職務(wù)背景、考評過程及考評結(jié)果幾個方面。王重鳴，楊華軍（1997）提出了中國企業(yè)中層管理人員績效評估指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)關(guān)系，他們認(rèn)為中層管理人員績效評估指標(biāo)可以從六個維度來加以測量：職能效度成效，工作關(guān)系處理成效，時間管理成效，團(tuán)隊管理成效，部門成員態(tài)度以及總體工作成效。此外，許多對組織效能進(jìn)行考評的指標(biāo)也包含著績10 / 54效考評的許多內(nèi)容，Hill 和 Johes（1989）提出了組織績效標(biāo)準(zhǔn)的種類和例子，包括效能標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)量、利潤、質(zhì)量、成本等） ，人力資源標(biāo)準(zhǔn)（曠工、離職、工作滿意感、承諾、合作等） ，內(nèi)部功能標(biāo)準(zhǔn)（如計劃、目標(biāo)設(shè)置、溝通、沖突管理）等，以及環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)（股東、消費(fèi)者以及政府狀況等） 。臺灣學(xué)者陳國嘉（1983）提出制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)考慮三個方面：關(guān)聯(lián)性、無污染性和可靠性。（6）企業(yè)及時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)政策提供依據(jù)通過績效考評，企業(yè)管理者和人力資源部門可以及時準(zhǔn)確的獲得員工的工作信息?？荚u溝通促進(jìn)了管理者與員工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。這個考評結(jié)論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認(rèn)同。和員工討論考評情況確定考評者 績效考評的目的績效考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。而績效考評系統(tǒng)的輸出結(jié)果的公正性和客觀性決定于資料數(shù)據(jù)的真實性和考評方法的科學(xué)性。 績效考核績效考核是用數(shù)學(xué)的方法對員工業(yè)績進(jìn)行客觀的描述過程。而周邊績效理論則提出，許多績效行為只能在工作過程中體現(xiàn)出來，而不是能夠單獨(dú)考評的結(jié)果，如個5 / 54人紀(jì)律、同事之間的勉勵、自律行為等。個體的周邊績效行為所表現(xiàn)的有利于組織績效的氣氛，如主動、承諾、自豪、積極，可以影響到對整個群體與組織績效的認(rèn)識。Motowidlo 和 Scotter（1994）利用 400 多名空軍機(jī)械師的上級考評來測試任務(wù)績效和周邊績效之間的區(qū)別，結(jié)果表明，任務(wù)和周邊績效因素獨(dú)立地貢獻(xiàn)于整體績效，個性變量與周邊績效有更高的相關(guān)。而周邊績效是與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性績效行為，這種行為雖然對于組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛發(fā)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來看，這種行為非常重要。一方面，對組織與個人來說，只有對績效作出客觀公正的鑒定和評估，賞罰分明，才能充分調(diào)動人員的積極性，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)服務(wù)；另一方面，準(zhǔn)確的績效考評可以發(fā)現(xiàn)員工正確的操作和不良工作行為，能力是否勝任崗位要求，以及了解員工的發(fā)展?jié)撃?。而我國長期以來各單位的考評工具各自為政、參差不齊，考評方法與手段大多都不一樣，特別是考評的結(jié)果難以達(dá)到真正區(qū)分人員差別的目的，企業(yè)迫切需要一套科學(xué)合理、行之有效且基于計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的績效考評體系。這個研究是建立在上級對績效的判斷上的。（2）周邊績效是工作情景中的績效。研究表明，這些行為可以減少部門內(nèi)摩擦，輔助協(xié)調(diào)工作，提高組織績效。 考評的概念考評是考核與評價的總稱（廖泉文，2022） 。針對以上問題的評價，應(yīng)該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或?qū)儆谀囊坏燃?。德斯勒?999）認(rèn)為工作績效評價主要包括三個主要步驟：界定工作本身的要求；評價實際的工作績效；提供反饋。而這又使得管理者及其下屬人員有機(jī)會通過制定計劃來克服工作績效評價過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時還可以幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為。崗位績效標(biāo)準(zhǔn)存檔確定績效考評的目的8 / 54人事研究。績效考評的結(jié)果會客觀的對員工是否適合該崗位做出明確的評判?？冃Э荚u是一種正規(guī)的、周期性的對員工進(jìn)行考評的系統(tǒng)，由于考評結(jié)果是向員工公開的，員工就有機(jī)會正面的清楚企業(yè)對他的考評。9 / 54關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇及考評偏差的研究 關(guān)于績效考評指標(biāo)選擇的研究指標(biāo)的確定是整個績效考評的尺度和起點(diǎn)，只有了解績效指標(biāo)以及其結(jié)構(gòu)間的關(guān)系，才能進(jìn)一步選擇有效的考評方法，制定規(guī)范的考評制度。McCormick 和Ilgen（1985）提出，定量維度以生產(chǎn)或完成的單元數(shù)為基礎(chǔ)，如推銷員的銷售額或完成處理賠償?shù)纳陥髷?shù)，并且這些測量通常與一定的時間周期有關(guān)，如每小時、每天、每月或每年完成的單元數(shù)；定性維度則常常與某種人為差錯有關(guān)，也就是說，所謂的績效卓著可能就是極少出差錯或無差錯的績效。倫敦收入資料局（Ine Data Services）作的一項研究（IDS，1989）指出，下列要素是評估中考慮最多的：（1）與工作有關(guān)的知識、能力和技能；（2）從熱情、責(zé)任感和動機(jī)等方面表現(xiàn)出的工作態(tài)度；（3）在一定時間跨度上結(jié)合細(xì)節(jié)考慮工作質(zhì)量；（4）生產(chǎn)產(chǎn)出量；（5）與團(tuán)隊中的其他成員之間的相互交流中反映出的互動性。另外，楊文士、張雁（1995）認(rèn)為評估主管應(yīng)把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作內(nèi)容及工作效率三個方面結(jié)合起來。關(guān)于考評參與者最令人關(guān)注的是自我考評和上級、同事的比較，三者相比，上級和同事的評定結(jié)果更接近（Lawler1967，Kimoskiamp。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。例如，管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格，計算機(jī)程序員在編制管理系統(tǒng)軟件時的編程步驟，等等。一項對《財富》雜志 500 強(qiáng)公司的調(diào)查表明，僅有 10%的員工對這種傳統(tǒng)評估方式感到滿意。包括工作任務(wù)或工作目標(biāo)實現(xiàn)的難度及環(huán)境因素對績效影響的結(jié)果。按考評的內(nèi)容，可分為：工作績效考評、工作態(tài)度考評、工作能力考評、工作態(tài)度考評等。評級人憑經(jīng)驗判斷的傾向或者某種個性特征，都可能造成寬大差誤。這種量表主要有三種形式：等級順序法按一定作業(yè)維度，把員工評出等級順序。強(qiáng)制分配法對于促進(jìn)競爭、提高績效具有很好的效果，但也可能出現(xiàn)問題。在正式考評時，由管理人員對員工的工作成績一一作出考核，以加權(quán)量計分。在設(shè)計這種評級表時，需要先確定工作表現(xiàn)的關(guān)鍵維度；然后，對每一維度分別列出好、中、差等三種關(guān)鍵事件，并隨機(jī)排列，制成行為考核表?？状?，海因茨杜拉克的目標(biāo)管理概念為基礎(chǔ)的較新方法去評價。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標(biāo)設(shè)置，所以目標(biāo)管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個各層次目標(biāo)相銜接的目標(biāo)層次。（2）組織實施。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度的情況下更是困難，而