【正文】 檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。但由于低層次單位的管理者共同參與自己的目標設置，所以目標管理不只是自上而下的，也自下而上，結(jié)果是形成一個各層次目標相銜接的目標層次。孔茨，海因茨在正式考評時，由管理人員對員工的工作成績一一作出考核，以加權量計分。這種量表主要有三種形式：等級順序法按一定作業(yè)維度，把員工評出等級順序。按考評的內(nèi)容，可分為：工作績效考評、工作態(tài)度考評、工作能力考評、工作態(tài)度考評等。一項對《財富》雜志 500 強公司的調(diào)查表明，僅有 10%的員工對這種傳統(tǒng)評估方式感到滿意。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。另外，楊文士、張雁（1995）認為評估主管應把主管人員素質(zhì)、管理效果和管理工作內(nèi)容及工作效率三個方面結(jié)合起來。McCormick 和Ilgen（1985）提出，定量維度以生產(chǎn)或完成的單元數(shù)為基礎，如推銷員的銷售額或完成處理賠償?shù)纳陥髷?shù)，并且這些測量通常與一定的時間周期有關，如每小時、每天、每月或每年完成的單元數(shù)；定性維度則常常與某種人為差錯有關，也就是說，所謂的績效卓著可能就是極少出差錯或無差錯的績效?？冃Э荚u是一種正規(guī)的、周期性的對員工進行考評的系統(tǒng)，由于考評結(jié)果是向員工公開的，員工就有機會正面的清楚企業(yè)對他的考評。存檔確定績效考評的目的8 / 54人事研究。而這又使得管理者及其下屬人員有機會通過制定計劃來克服工作績效評價過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時還可以幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為。針對以上問題的評價，應該回答的是該員工在產(chǎn)量方面“有多好”或?qū)儆谀囊坏燃?。研究表明，這些行為可以減少部門內(nèi)摩擦，輔助協(xié)調(diào)工作，提高組織績效。這個研究是建立在上級對績效的判斷上的。一方面，對組織與個人來說，只有對績效作出客觀公正的鑒定和評估，賞罰分明，才能充分調(diào)動人員的積極性，為實現(xiàn)組織的目標服務；另一方面，準確的績效考評可以發(fā)現(xiàn)員工正確的操作和不良工作行為，能力是否勝任崗位要求，以及了解員工的發(fā)展?jié)撃堋otowidlo 和 Scotter（1994）利用 400 多名空軍機械師的上級考評來測試任務績效和周邊績效之間的區(qū)別，結(jié)果表明，任務和周邊績效因素獨立地貢獻于整體績效，個性變量與周邊績效有更高的相關。而周邊績效理論則提出，許多績效行為只能在工作過程中體現(xiàn)出來，而不是能夠單獨考評的結(jié)果，如個5 / 54人紀律、同事之間的勉勵、自律行為等。而績效考評系統(tǒng)的輸出結(jié)果的公正性和客觀性決定于資料數(shù)據(jù)的真實性和考評方法的科學性。確定考評者這個考評結(jié)論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認同。（6）企業(yè)及時準確的獲得員工的工作信息，為改進企業(yè)政策提供依據(jù)通過績效考評，企業(yè)管理者和人力資源部門可以及時準確的獲得員工的工作信息。此外，許多對組織效能進行考評的指標也包含著績10 / 54效考評的許多內(nèi)容，Hill 和 Johes（1989）提出了組織績效標準的種類和例子，包括效能標準（如生產(chǎn)量、利潤、質(zhì)量、成本等） ，人力資源標準（曠工、離職、工作滿意感、承諾、合作等） ，內(nèi)部功能標準（如計劃、目標設置、溝通、沖突管理）等，以及環(huán)境標準（股東、消費者以及政府狀況等） 。Landy和 Farr（1980）提出以下的模型（圖 4） ，認為績效考評主要涉及角色、工具、組織和職務背景、考評過程及考評結(jié)果幾個方面。如管理人員的管理效果，計算機應用開發(fā)人員完成的程序設計量和投入應用的項目數(shù)，等等。 績效考評的內(nèi)容績效考評中所涉及的變量因素主要包括：績效構成因素。在以評級量表進行績效考評時，容易出現(xiàn)一些主觀偏向，造成評級差誤，影響評級的準確性。當需要對較大樣本的員工作出考核考評時，由于記憶、注意以及判斷能力的限制，不可能對那么多員工排出等級順序或進行成對比較。行為觀察量表也是由使用人和專家一起編制的，因此比較受使用人歡迎。1957 年，道格拉斯實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。MBO 系統(tǒng)目標的作用包括：（1）提供了業(yè)績標準，指明了組織活動及組織成員努力的方向；（2）提供了與組織活動相關的計劃和管理控制的基礎；（3）為決策提供了指導，并且證明了所采取行動的合理性；減少決策中的不確定性，防止可能招致的批評；（4）目標影響組織結(jié)構，有助于確定使用技術的性質(zhì)；組織構成的方式會影響其所要努力達到的目標；（5）有助于加強個人和小組對于組織活動的投入，注重有目的的行為，并且為激勵系統(tǒng)和獎勵系統(tǒng)提供了基礎；（6）表明了組織到底是什么樣的，它的真正實質(zhì)和組織成員的特點；（7）可以作為評估變革和組織發(fā)展的基礎；（8）是組織戰(zhàn)略和政策的基礎；（9）可以提供績效考評的標準。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還象從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。目標管理的吸引力無疑在于它強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人的具體目標（斯蒂芬表 2 混合標準評級的記分較好關鍵事件（G）一般事件（A） 較差事件（ P）得分+0+++0+++++7654316 / 54021實踐證明，混合標準評級表的考評差誤很小，并能發(fā)現(xiàn)評級人的邏輯錯誤，是考核與評定方法的革新和進步，也是較有前途的考評方法之一。 行為考核表法最近的考評方法的發(fā)展，是更多地采用行為考核表，對具體工作行為進行考核與評定。減少暈輪差誤的辦法，一是對評級項目作十分明確的規(guī)定，以免項目之間混淆；二是先就某一特征或方面對所有被評人一一作出評定，然后再評定另一方面的情況。 績效考評的種類馮虹（1997）對于績效考評作出如下分類：按考評的時間不同，可分為：（1）定期的常規(guī)考評。在績效考評中以何種層次水平為主，取決于考評的目的。BARS 作為一種較成熟的測量手段已得到了廣泛的應用，其主要優(yōu)點是對被評人可觀察的行為建立了較為細致和可數(shù)量化的比較標準，提高了測量的信度和可操作性。1984 年杭州大學心理學系吳諒諒等人組織開展的浙江省關于干部素質(zhì)考評量表的編制和試用研究，經(jīng)過多方面的驗證得出干部考評的 30 項考評要素，包括事業(yè)心、紀律性、原則性、求實精神、競爭心、廉潔性、民主性、服務性、自知、堅韌性、馬列主義理論知識、管理科學知識、本職業(yè)務知識、知識面、自學能力、綜合分析能力、口頭表達能力、書面表達能力、謀略能力、決斷能力、指揮協(xié)調(diào)能力、應變能力、創(chuàng)新能力、任賢能力、勸說能力、交往能力、本職業(yè)務能力、工作效率、工作成績、群眾威信，其中提出了績效考評指標結(jié)構，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成果、人才培養(yǎng)、身體狀況、群眾威信等 7 個標準。而且，在建立績效標準時，領導和員工都應同意標準的公平性，這在激勵員工時非常重要?？荚u溝通為管理者和員工之間創(chuàng)造了一個正式的溝通機會。評價其評估過程如下圖 2 所示。考核的結(jié)果也只有通過評價才得以進一步的運用。研究表明，上司對于下屬績效的考評不僅僅受到工作任務完成的數(shù)量與質(zhì)量的影響，而且受到社會性因素的影響。任務績效是與具體職務的工作內(nèi)容密切相關的，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效，包括兩類行為：（1）把原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務的活動；（2）通過補充原材料的供應來服務和維持技術核心，分配產(chǎn)品，提供計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和參謀職能。Motowidlo 和 Borman（1993）提出的績效模型中將績效劃分為任務績效（Task Performance）和周邊績效（Contextual Performance） ，成為近年來研究頗多的課題。在組織中工作，除了對于單獨的工作任務要求以外，還有對于儀表、風格、言談、舉止等方面的要求?？己耸菫樵u價提供事實依據(jù)，只有基于客觀的考核基礎上的評價才是公平合理的。如圖 1 所示： 圖 1 績效考評過程的四個階段1985 年，Heinz Weihrich 結(jié)合目標管理理論，提出的績效考評模型代表三種考評：（1）綜合審查；（2）進程或定期審查；（3）連續(xù)監(jiān)督。收集數(shù)據(jù)（3）為上級和員工之前提供一個正式溝通的機會考評溝通是績效考評的一種重要環(huán)節(jié)，它是指管理者（考評人）和員工（被考評人）面對面的對考評結(jié)果進行討論，并指出的優(yōu)點、缺點和需改進的地方。Schmidt（1985） 、Casio（1987）也指出，績效標準應該是基于工作而非基于工作者。我國人員素質(zhì)測評和和考核的研究與實際實驗是從 20 世紀 80 年代開始的。那些在工作以外表現(xiàn)出較多積極性行為的人常受到更高的考評，而不管他在工作中的表現(xiàn)如何（Werner，1994 ） ；影響績效考評的環(huán)境因素主要包括組織進行績效考評的目的、對待考評的態(tài)度、考評體系的完善情況、考評人與被考評人的崗位職務等（Borreen1967，Jacobson1974，Cascio1977） ；績效考評的方法和形式分為直接和間接兩種，直接考評法最常見的就是 BARS（行為定位考評量表） ，間接考評包括強迫選擇等一些方法，相對比較系統(tǒng)。指個體的態(tài)度、信念、期望、個性、技能和能力傾向等。群體或個體在實現(xiàn)工作績效過程中的行為方式和主觀努力程度。在績效考評時，由于評級人對被評人工作情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響其他方面的考評，覺得被評人什么都好或什么都差。15 / 54鞠強（2022）對排序考核法的操作方法進行了詳細介紹。記分方法見表 2。這樣，主要由下屬人員自己，對照預先設立的目標來評價業(yè)績，用這種鼓勵自我評價和自我發(fā)展的新方法，所注重的應該是業(yè)績而不是個性。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。 影 響 可能影響 循 可能影響 企業(yè)目標 計劃前提關鍵項目的目標相應的組織機構上級的目標18 / 54環(huán) 往 復 相互一致