【正文】 構；（2）確定企業(yè)的薪酬體系的調整方向：整個體系的結構性調整還是體系內部分職系或職種的局部調整。薪酬的檢驗與控制（1）在企業(yè)薪酬原則與戰(zhàn)略因素下，根據(jù)年度企業(yè)經營成本要求，確定企業(yè)薪酬調整后的人工成本預算；（2）根據(jù)新的薪酬體系，進行薪酬調整后的試測算；（3）持續(xù)半年期的薪酬體系跟蹤檢驗，檢驗的內容涉及到人工成本分析、經營業(yè)績分析、關鍵崗位關鍵績效分析等；（4）薪酬控制：確定新的薪酬體系下的薪酬增長預算比例與方法。① JobEasy、2006.第四節(jié) 人才招聘與培訓體系企業(yè)發(fā)展到一定階段，原有的人才，不論數(shù)量或質量都不能快速地跟上企業(yè)發(fā)展的速度，所以企業(yè)需要注入新鮮血液，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和高速有效發(fā)展。一、人才招聘步驟企業(yè)的發(fā)展需要人才，社會中雖然有很多各式各樣的人才，但是要尋找合適的人才為企業(yè)所用并不是一件容易的事，企業(yè)人才招聘關系到企業(yè)的將來，所以人才招聘在人力資源管理中也是一個值得重視的環(huán)節(jié)。企業(yè)人才招聘工作首先需要清楚的是企業(yè)需要多少人才，企業(yè)哪些崗位需要人才、以及需要什么樣的人才等。所以人才招聘的首要工作就是制定企業(yè)人才需求計劃，以明確企業(yè)人才需求。第二步就是選擇招聘時間和方式。由于在時間、地點、及企業(yè)本身等因素的制約下，企業(yè)不可能隨時隨地地尋找人才。往往由于時間的作用，在一年的某幾個時間段當中，可能出現(xiàn)數(shù)量大、種類多的人才，所以一般企業(yè)會選擇這幾個時間段進行招聘工作，而其余的時間企業(yè)是不會拿太多時間去關注的。招聘工作的方式也是有很多種的，企業(yè)一般會選擇網(wǎng)上招聘、招聘會招聘、校園招聘及獵頭招聘等方式進行招聘工作。了解了企業(yè)人才需求、確定了招聘工作的時間和方式后，第三步就是 實施招聘工作。企業(yè)招聘的一般流程介紹：發(fā)布招聘信息。一般企業(yè)會通過有關部門、組織發(fā)布人才尋求信息，或通過網(wǎng)絡發(fā)布。接收應聘者信息、應聘者信息篩選確定首輪面試人員。應聘者通常會通過人才簡歷，向應聘企業(yè)投簡歷，所以這時，企業(yè)會收到大量人才簡歷。在收到的簡歷當中，企業(yè)需要按照本身的人才需求計劃，篩選出首輪面試的人員，同時向做這些人員通知面試工作。面試再篩選。當確定了首輪面試人員后，企業(yè)會進行面試，通過與首輪面試人員的首次接觸和粗略交流，再次對這些人員進行篩選，并確定第二輪面試人員。二次面試。通過首輪面試，企業(yè)將人員再次篩選，而第二輪面試企業(yè)往往會對面試人員有針對性地問題，而面試官也往往是具有決定權的企業(yè)管理員。確定錄取人員發(fā)出聘書。通過二輪面試后，確定了錄取人員后，企業(yè)就可以發(fā)聘書給錄取人員。同時被錄用者將收到聘書，再經過勞動合同的簽定，這樣企業(yè)就完成了人才招聘工作。由于一些企業(yè)在第一次面試前往往會有一次筆試，根據(jù)收到的簡歷數(shù)量，企業(yè)會在這些簡歷中選取一定數(shù)量的應聘者進行筆試，當然也有可能是全部選取參加筆試，這要由公司的具體情況出發(fā)而定。二、培訓體系企業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)人才的利用，然而人才是需要培訓的，在當今的社會中，企業(yè)人才培訓已經被越來越多的企業(yè)所重視，建立一個高效的企業(yè)培訓體系也受到了企業(yè)決策者的重視。本小節(jié)主要從企業(yè)為什么要建立培訓體系和當前培訓體系概念認識及建設中的幾個典型誤區(qū)兩個方面來分析企業(yè)培訓的作用談到企業(yè)培訓體系，其定義很難統(tǒng)一。目前，大多數(shù)培訓工作者甚至某些非培訓工作者談到培訓管理時都會引用“培訓體系”這個概念。那么到底什么是培訓體系呢？培訓體系即在企業(yè)內部建立一個系統(tǒng)的、與企業(yè)的發(fā)展以及人力資源戰(zhàn)略發(fā)展相配套的培訓需求分析體系、培訓管理體系、培訓課程體系、培訓實施體系和培訓評估體系等，以培訓要素為基礎，充分挖掘和應用企業(yè)的培訓資源，使用合理科學的培訓管理和實施手段，使得培訓能夠產生推進企業(yè)不斷發(fā)展的培訓動力。（一）為什么企業(yè)要建立培訓體系？經濟全球化、競爭的加劇、人才的短缺、管理的高要求等，都對企業(yè)的培訓工作提出了更高的要求，在這種情況下，企業(yè)投入資金用于員工的培訓是十分正常的事情，但是，多數(shù)企業(yè)以及總經理猶豫的是，如何能夠讓有限的投入收到最好的回報？如何能夠讓現(xiàn)有的員工為企業(yè)做出更大的業(yè)績？如何不斷提高企業(yè)管理人員的管理能力和員工的素質？如何能夠吸引那些有能力的人才加入到公司？培訓工作，是人力資源管理工作主要內容之一，且不談世界500強，僅僅在國內我們可以看到，西安楊森、上海貝爾、HP、青島海爾等等公司，完善的培訓體系（其中海爾公司正在實行ISO10015）不僅給企業(yè)帶來了蓬勃的發(fā)展，同時源源不斷地吸引著各種各樣的人才加入，形成了企業(yè)良好的人才隊伍，其中建立了良好的培訓體系是主要的原因之一。同時培訓是有效投資，培訓是企業(yè)最有價值的投資。據(jù)美國教育機構統(tǒng)計，企業(yè)對培訓投入1美元，產出達3美元。長期來，我國一些企業(yè)視培訓為消費，只注重對物投入而忽略對人投入，導致企業(yè)觀念陳舊、素質下降的。培訓是個人與組織雙贏，培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)產出的效率和價值使企業(yè)受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。有人說，培訓是企業(yè)送給員工的最佳禮物。培訓作為投資，其回報亦是可以計量的，培訓效果評估將為度量培訓的價值提供依據(jù)。培訓是管理的重要手段與措施，管理是實現(xiàn)企業(yè)目標的活動，其本質是對人的管理，先通過對人的管理來實現(xiàn)對物的管理。首先，培訓是管理的前提。作為管理主體，管理者首先要通過培訓具備實施管理的素質、知識、技能和信息；作為管理客體，被管理者要通過培訓掌握自身的職務、義務及相應的專長、技能，以適應管理的要求。更為重要的是，培訓通過喚起員工的主體意識和自主意識，使“要我做”轉化為“我要做”，為自主管理這一管理的最高境界提供了堅實的基礎。其次，培訓是管理的過程。人們的認識及行為取決于從他人那里接受或憑自己獲得的信息，信息決定了人們在工作乃至日常生活中持某種態(tài)度及采取行動的參數(shù)和準則。所謂管理的過程，就是幫助員工掌握上述相關信息的過程。培訓通過使員工對指定的、標準的信息的接受和消化，影響其認識和行為，從而達到管理的目的。從這個意義上說，管理者就是培訓者，每個上司都是教師，要善于把種種命令、指示、要求以培訓的形式下達，寓管理于培訓，使員工由不知到知，由不懂到懂，由不會到會。很多管理行為的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不對稱。再次，培訓是管理手段。培訓不僅為管理創(chuàng)造條件，其本身就是管理的手段，培訓通過滿足員工高層次的精神需求來激發(fā)員工。企業(yè)同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。管理即培訓，并非以培訓取代管理，而是現(xiàn)代管理必須通過培訓來實現(xiàn)。其實質是在知識經濟時代人本管理理念的主導下——管理方式的轉變，把過去被動、強制、剛性的機器管理方式轉化為自覺、能動、柔性的人性管理方式，把“見物不見人”或把人當機器、工具物化的管理，轉向通過培訓發(fā)揮人這一主觀能動資源的自覺性、積極性和創(chuàng)造性的管理。這充分說明了培訓在現(xiàn)代對企業(yè)管理的意義。（二）培訓作用之大可行而知，但是下面來分析一下當前培訓體系概念認識及建設中的幾個典型誤區(qū)。培訓體系定位過低有觀點認為，“培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面?！碧崞鹋嘤柟芾眢w系，就從需求、計劃、執(zhí)行到評估。實際上，這幾個行為應該屬于項目管理層面，低于培訓體系一個層次。培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么?！边@個觀點以授課行為的執(zhí)行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低于培訓體系兩個層次，低于項目管理一個層次。局限于授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。培訓體系中的概念層次錯位有人認為，“培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標準、技能管理過程、技能類別、企業(yè)核心技能設計與應用、技能標準層次設計。然而技能管理體系應該反映在課程體系里面，它是屬于培訓需求的表現(xiàn)形式。課程體系建設包括企業(yè)課程體系設計、課程開發(fā)流程與開發(fā)技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。課程開發(fā)流程與開發(fā)技巧和企業(yè)課程體系設計不是屬于同一個層次，這樣的設計不利于整個體系的有效執(zhí)行。培訓體系中的概念定義混亂員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。這個看法是將培訓方式、方式、對象與培訓管理認為割裂，且無法有效解釋其內在聯(lián)系。通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系并列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬于培訓管理的對象。并且單獨將培訓效果評估單列開來，那么計劃、實施兩個環(huán)節(jié)呢？顯然無法給出滿意答案。無法體現(xiàn)培訓培訓體系的作用員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到“培訓方式包括有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training ），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式?！边@類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的“培訓方式”，個人以為，這些不應該屬于培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規(guī)定。無法明確責任義務以通俗的語言進行了描述，“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么?！边@個觀點確實給出了誰來做，但是定位局限于授課層面。對于部門管理、策略規(guī)劃、日常管理等卻沒有談到。弱化及否定培訓體系的管理職能員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。正如上面提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態(tài)的參數(shù)集合，不具備決策機制。如果要發(fā)揮員工培訓體系的作用，則需要培訓管理工作。這類觀點是不正確的。員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發(fā)持續(xù)完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作后，達到培訓體系建設目標。同時，培訓制度本質上來講仍然是屬于領導職能中的一個功能。這個功能是體現(xiàn)在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規(guī)定等割裂開來。忽視了與人力管理職能的關系培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。培訓體系的概念應該基于人力資源管理系統(tǒng)提出，應該是實現(xiàn)人力資源策略的一個子系統(tǒng)而已。企業(yè)培訓體系的建立和實施主要是為了使企業(yè)更好發(fā)展，培訓體系的建立可以影響的企業(yè)的發(fā)展，人才的發(fā)展。如何建立一個高效的培訓體系是當前許多企業(yè)面臨的一大難題，本文將會在第五章第二節(jié)企業(yè)人才培養(yǎng)中針對浙江制造業(yè)企業(yè)具體提到。第四章 基于企業(yè)核心競爭力的人力資源管理第一節(jié) 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源規(guī)劃研究一、人力資源管理的新地位面臨著科學技術發(fā)展速度日益加快、企業(yè)經營競爭壓力日益增大，任何企業(yè)管理者都必須為明天的生存和發(fā)展而未雨綢繆。當企業(yè)的總體戰(zhàn)略明確之后，能否按照擬定的方向運行，最重要的因素莫過于人力資源管理因素。因為人力資源是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同而又貫穿于經營過程始終并控制每一個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)構成。因此，構建基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理體系是企業(yè)成功發(fā)展的關鍵，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。第一，通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標，戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。第二，戰(zhàn)略性的人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業(yè)價值的分配。第三，戰(zhàn)略性的人力資源管理認為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。在動態(tài)戰(zhàn)略管理的組織中，人力資源管理的角色已經從傳統(tǒng)的行政和操作角色擴展到了戰(zhàn)略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰(zhàn)略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：參與戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源部門在參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中應了解整個公司的發(fā)展情況，公司下一階段的戰(zhàn)略計劃和預定目標；實現(xiàn)這些戰(zhàn)略和目標的具體計劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標展開工作，同時圍繞戰(zhàn)略目標應對現(xiàn)有的員工重新評估，并根據(jù)情況聘請新的專業(yè)人才，或者對現(xiàn)有的員工進行培訓，使其適應新的戰(zhàn)略規(guī)劃。