【正文】 ers to determine the causes of variation， what are the processes with significant problems， and then they can focus attention on fixing that subset of processes.The balanced scorecard incorporates feedback around internal business process outputs， as in TQM， but also adds a feedback loop around the outes of business strategies. This creates a doubleloop feedback process in the balanced scorecard.Oute MetricsYou can39。t improve what you can39。t measure. So metrics must be developed based on the priorities of the strategic plan， which provides the key business drivers and criteria for metrics that managers most desire to watch. Processes are then designed to collect information relevant to these metrics and reduce it to numerical form for storage， display， and analysis. Decision makers examine the outes of various measured processes and strategies and track the results to guide the pany and provide feedback.So the value of metrics is in their ability to provide a factual basis for defining:Strategic feedback to show the present status of the organization from many perspectives for decision makers Diagnostic feedback into various processes to guide improvements on a continuous basis Trends in performance over time as the metrics are tracked Feedback around the measurement methods themselves， and which metrics should be tracked Quantitative inputs to forecasting methods and models for decision support systemsManagement by FactThe goal of making measurements is to permit managers to see their pany more clearly from many perspectives and hence to make wiser longterm decisions. The Baldrige Criteria (1997) booklet reiterates this concept of factbased management:Modern businesses depend upon measurement and analysis of performance. Measurements must derive from the pany39。s strategy and provide critical data and information about key processes， outputs and results. Data and information needed for performance measurement and improvement are of many types， including: customer， product and service performance， operations， market， petitive parisons， supplier， employeerelated， and cost and financial. Analysis entails using data to determine trends， projections， and cause and effect that might not be evident without analysis. Data and analysis support a variety of pany purposes， such as planning， reviewing pany performance， improving operations， and paring pany performance with petitors39。 or with 39。best practices39。 benchmarks.A major consideration in performance improvement involves the creation and use of performance measures or indicators. Performance measures or indicators are measurable characteristics of products， services， processes， and operations the pany uses to track and improve performance. The measures or indicators should be selected to best represent the factors that lead to improved customer， operational， and financial performance. A prehensive set of measures or indicators tied to customer and/or pany performance requirements represents a clear basis for aligning all activities with the pany39。s goals. Through the analysis of data from the tracking processes， the measures or indicators themselves may be evaluated and changed to better support such goals.二、中文翻譯什么是平衡計分卡平衡計分卡是一個戰(zhàn)略規(guī)劃和管理系統(tǒng)，它被廣泛的用于世界各地的商業(yè)、工業(yè)、政府和非盈利組織的各項事物活動的執(zhí)行，實現(xiàn)組織前景和戰(zhàn)略，以改善內(nèi)外部交流，監(jiān)察組織績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的發(fā)明源于羅伯特卡普蘭（哈佛商學(xué)院）和大衛(wèi)渃頓，他們將它最為績效考核的框架，為傳統(tǒng)的財務(wù)指標增加了戰(zhàn)略性財務(wù)指標措施，使管理者和執(zhí)行者對組織績效有一個“平衡”的看法。詞組“平衡計分卡”創(chuàng)造于20世紀90年代初，這話種方法與基層有很深的淵源，如19世紀50年代時期具有開拓性工作的通用電氣性能測試報告，20世紀早期法國工藝工程師的工作。平衡計分卡從最早作為普通的績效考核的框架逐漸發(fā)展成為內(nèi)容豐富的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理系統(tǒng)?！靶隆逼胶庥嫹挚ㄞD(zhuǎn)化了組織的戰(zhàn)略計劃，將一個具有吸引力的戰(zhàn)略性計劃，以文件的形式“機械性的命令”運用到每天的基礎(chǔ)性工作中。平衡計分卡提供了一個績效框架，它不僅僅提供了卓越的測量，還可以幫助管理者確定應(yīng)該做什么，應(yīng)該考核什么，是執(zhí)行者切合實際的執(zhí)行組織的戰(zhàn)略。平衡計分卡的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，在羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓的一些文章和著作中進行了詳細的介紹，認識到了以往管理方法的弱點和模糊之處。平衡計分卡對公司追求的財務(wù)方面應(yīng)該考核那些方面提供了一個清晰的方案。平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)，不光是一個考核系統(tǒng)，它使組織清晰自己的前景和戰(zhàn)略，并把前景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。平衡計分卡為組織內(nèi)外部交流提供反饋信息，便于組織持續(xù)的改善戰(zhàn)略績效和戰(zhàn)略成果。當平衡計分卡得到從分執(zhí)行的時候，它將學(xué)術(shù)理論性的戰(zhàn)略計劃深入到組織的神經(jīng)中樞。下面是卡普蘭和諾頓對創(chuàng)新性平衡計分卡的描述：平衡計分卡包括了傳統(tǒng)的財務(wù)考核，分析了以往事件的情況，對于工業(yè)時代的公司來說，長遠投資能力和客戶關(guān)系不是成果的唯一關(guān)鍵。雖然這些財務(wù)考核是不充分的，從指導(dǎo)和評價來說，信息時代的公司通過投資客戶、供應(yīng)商、員工、技術(shù)和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值。我們建議公司從四個層面認識平衡計分卡，通過數(shù)據(jù)更新、數(shù)據(jù)手收集和分析數(shù)據(jù)認識每個層面。學(xué)習(xí)和成長尺度這一尺度衡量的是員工培訓(xùn)，以及公司對待自身發(fā)展與員工成長的態(tài)度，在知識型組織里，認識最主要的資源。在當今科技變革的浪潮中，終生學(xué)習(xí)成為知識工作者的必須。政府機構(gòu)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)難以雇傭到掌握新技術(shù)的員工，與此同時，現(xiàn)有人員的培訓(xùn)呈現(xiàn)出下降趨勢。這將導(dǎo)致知識外流，這必須予以扭轉(zhuǎn)，這些數(shù)據(jù)能引導(dǎo)經(jīng)理人將資金投放到能發(fā)揮到最好的培訓(xùn)資金。在任何情況下，學(xué)習(xí)和成長在一個成功的知識型組織者能夠繼續(xù)發(fā)揮必要的功能?？ㄆ仗m和諾頓強調(diào)“學(xué)習(xí)”不僅僅是“培訓(xùn)”那么簡單?！皩W(xué)習(xí)”要求組織內(nèi)部要有人員擔(dān)任輔導(dǎo)員、顧問這樣的角色，員工之間的順暢的溝通交流的渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。當然，還需要技術(shù)支持，如局域網(wǎng)等。業(yè)務(wù)運營尺度這一尺度指向公司內(nèi)部運營，它反饋給管理人員的信息是——公司運營的如何，以公司產(chǎn)品（服務(wù)）是否與市場相一致。業(yè)務(wù)運營尺度必須有熟悉公司流程的人員來設(shè)計，這些特別的任務(wù)不是能由外來的顧問能夠解決的。除戰(zhàn)略管理流程以外，還必須明確另外兩個業(yè)務(wù)流程。任務(wù)導(dǎo)向流程。這一流程是政府機構(gòu)的特殊功能，在這些過程中疆場會有許多的問題會遇到。支持業(yè)務(wù)流程。這一流程特點是重復(fù)率高，較為容易度量，一般性的衡量方法即可。顧客尺度最新的管理理論顯示，越來越多的公司已經(jīng)意識到消費者導(dǎo)向和顧客滿意度的重要性，被視作為衡量公司績效先行指標。如果顧客對產(chǎn)品（服務(wù)）感到不滿意，就回去尋找替代供應(yīng)商來滿足他們的需要。顧客尺度不合格，就是公司走下坡路的先兆，即便是當期財務(wù)形勢一片大好，在提高顧客滿意度的過程中，應(yīng)該注意消費者的不同分類，以及產(chǎn)品（服務(wù)）抵達消費者的不同流程，對消費者驚醒研究分析。財務(wù)尺度卡普蘭和諾頓并沒有忽視傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，及時準去的財務(wù)數(shù)據(jù)總是優(yōu)先考慮績效衡量指標，管理人員要能夠確保充分的占有他們。事實上，公司擁有大量的可供處理的財務(wù)數(shù)據(jù)，由于公司數(shù)據(jù)的普遍應(yīng)用，數(shù)據(jù)處理日益中心化、自動化。問題是，當前對財務(wù)數(shù)據(jù)的過度重視，導(dǎo)致了公司績效衡量指標的失衡，其他一些同樣重要的相關(guān)因素，在公司績效衡量過程中，并還沒有被考慮進去。就此而言，風(fēng)險評估和成本效益分析的數(shù)據(jù)或許頁應(yīng)該包括財務(wù)報告中。平衡計分卡和基礎(chǔ)考核管理平衡計分卡方法建立在一些以往管理理念的關(guān)鍵概念基礎(chǔ)之上，如全面質(zhì)量管理。它包含了顧客訂購產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品更新能力、員工能力以及給予考核方面的管理和反饋。雙環(huán)反饋在傳統(tǒng)工業(yè)活動中，“質(zhì)量控制”和“零次品”是很重要的概念。為了避免顧客收到不合格產(chǎn)品，公司往往耗費大量激勵，對終端產(chǎn)品進行監(jiān)控和測試。美國質(zhì)量管理大師Deming博士曾指出，依據(jù)這樣的方法永遠找不到造成次品的真正原因，而且效能低下，因為那些有瑕疵的產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)被排斥掉了。Deming認為，各種各樣的差異產(chǎn)生于產(chǎn)品制造的每一個具體的過程，因此就需要從這些過程中把造成在成詫異的原因逐一的甄別出來，并加以修補。如此才能減少次品，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。為了建立這樣的質(zhì)量流程，Deming強調(diào)，公司是一個完整的系統(tǒng)，每一個具體運營過程都必須是該系統(tǒng)的一部分，切要形成反饋循環(huán)。管理人員對反饋數(shù)據(jù)進行及時處理審查，從中找出造成差異的原因，以及造成重大質(zhì)量事故的生產(chǎn)過程，然后集中力量對這些數(shù)據(jù)進行修補。平衡計分卡對公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程產(chǎn)出就有這樣的反饋信息，這一點相同與ＴＱＭ（全面質(zhì)量管理）。此外，平衡計分卡還為公司戰(zhàn)略的實施結(jié)果提供了反饋。由此形成了平衡計分卡的雙環(huán)反饋流程。結(jié)果度量如果做不到有效度量，也就談不到改進提高。所以，首先要制定切合實際的管理人員樂于執(zhí)行的度量方法，其制定依據(jù)可以是那些公司戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的層面，因為他們不僅僅為公司運營提供驅(qū)動因素，也為度量方法提供了參考依據(jù)。然后進行信息收集流程設(shè)計，收集到的信息經(jīng)加工處理，轉(zhuǎn)變成供儲存、顯示和分析的數(shù)字格式。由此，公司運營流程和戰(zhàn)略均得到了度量，管理人員對度量結(jié)果進行檢閱，并為決策者提供反饋信息。因此，指標的價值是以他們能夠提供事實的依據(jù)為界定：戰(zhàn)略反饋從許多層面反應(yīng)組織的當前狀況，使決策者診斷反饋到各個工序，以指導(dǎo)工序改善，跟蹤反饋指標圍繞考核工具本身，隨時間的推移呈現(xiàn)不斷上升的趨勢；以及哪些指標應(yīng)攜帶定量數(shù)據(jù)投入到預(yù)報方法和哪些指標作為決策支持系統(tǒng)范例。事實管理監(jiān)控度量的目的是讓管理人員能夠從不同的側(cè)面把公司看的更清楚，從而制定出正確的長期戰(zhàn)略。1997年版的Baldrige Criteridal (