【正文】 的，片斷式的，漸進的管理方法，因為企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分析和細化，并且注重比較和衡量，因此還適用于企業(yè)的多個方面，如制定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程重組、解決內(nèi)部問題等等。 平衡計分卡理論 平衡計分卡理論的簡介最初，傳統(tǒng)的績效考核方式是以財務為單一衡量指標考核企業(yè)經(jīng)營績效，在實際過程中，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種考核方法恰恰會阻礙企業(yè)的進步。由于財務考核體系只提供了有關(guān)企業(yè)的有限財務信息，同時又是側(cè)重于有形資產(chǎn)的考核和管理，在經(jīng)濟形勢瞬息萬變的信息時代，經(jīng)濟全球化競爭日益激烈的環(huán)境下，對利用非財務指標進行績效考核的方法應運而生。平衡計分卡（Balanced Score Card ,BSC）由哈佛商學院的教授羅伯特?S?卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的戴維?P?諾頓共同開發(fā)提出。2022 年出《The Strategy Focused Organization》標志著 BSC 走向成熟。BSC 的概念：平衡計分卡指出企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能（學習和成長）才能創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢（流程） ，進而帶給市場差異化的價值（客戶） ，最終實現(xiàn)股東價值（財務） 。 （Kaplan, ., amp。 Norton, . 1996）該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度與財務角度。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，而是在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展創(chuàng)新四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。如下圖平衡計分卡的基本框架：基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究19平衡記分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長四個維度設計績效考核體系，強調(diào)財務指標與非財務指標、組織內(nèi)外、前置指標與后置指標、長期目標與短期目標之間的平衡。它能幫助企業(yè)有效解決績效考核和戰(zhàn)略實施的問題。到目前為止，全球 500 強企業(yè)中已經(jīng)有近四百家的企業(yè)使用了 BSC，其廣泛的應用性和理論的有效性越來越被業(yè)內(nèi)人士所接受，也被譽為 20 世紀最杰出的十項管理工具之一。圖 26 平衡計分卡的基本框架（資料來源：付亞和、許玉林，績效管理，復旦大學出版社，2022）平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。財務視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率及風險戰(zhàn)略。 （衡量公司的經(jīng)營績效）顧客視角：從顧客視角來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。 （衡量公司滿足他們需求的能力）內(nèi)部流程視角：使各種業(yè)務流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 （衡量公司的運作績效）學習與發(fā)展角度：從公司未來發(fā)展的角度來衡量公司的創(chuàng)新價值。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?遠景與戰(zhàn)略內(nèi)部流程角度目標 測評指標學習與發(fā)展角度目標 測評指標顧客角度目標 測評指標財務角度目標 測評指標基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究20 平衡計分卡理論的核心平衡計分卡最初的面貌是“全面業(yè)績效評價系統(tǒng)” ，它幫助企業(yè)的管理者快速而全面地考察評價企業(yè)業(yè)績。在實踐應用中，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過找出實現(xiàn)戰(zhàn)略要素的微量指標，為衡量指標定目標值，為實現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動方案，從而把企業(yè)的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行業(yè)，以保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。不斷發(fā)展中的平衡計分卡理論，在實踐中不斷得到驗證，企業(yè)要想獲得突破性的成果和業(yè)績，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，可以從平衡計分卡這個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系中得到指到：圖 27 平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系平衡計分卡的理論核心、最精髓也從圖中所示，即：如果你不能衡量（要素 2） ，那么你就不能管理（要素 3） ；如果你不能描述（要素 1） ，那么你就不能衡量（要素 2） 。這是卡普蘭和諾頓所進行的精辟的總結(jié)。 平衡計分卡戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，用來規(guī)劃企業(yè)的長期戰(zhàn)略，利用平衡計分卡來完成重要的管理流程，避免企業(yè)經(jīng)營中的短期行為領(lǐng)養(yǎng)，發(fā)掘與利用無形資產(chǎn)。它提供了一個框架（圖 28） ，說明了戰(zhàn)略如何將無形資產(chǎn)與價值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。戰(zhàn)略地圖的本質(zhì)，是要讓企業(yè)明確經(jīng)營中的邏輯關(guān)系——突破性成果描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖要素1衡量戰(zhàn)略平衡計分卡要素2管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略中心型組織要素3基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究21如何創(chuàng)造價值以及為誰創(chuàng)造價值（劉俊勇，馬建強，2022） 。圖 28 戰(zhàn)略地圖標準模板戰(zhàn)略地圖的建立緊緊圍繞四個維度，即財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面，它將簡單的四個維度一層一層包裝起來，每一個層面更加細致，不但增加了顆粒層面，可以看到每一個層面下都分解為很多的要素，同時也增加動態(tài)的層面，即戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖建立在如下幾個原則之上：戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)。企業(yè)的使命和愿景為定位總目標和總方向，而實現(xiàn)使命和愿景的，就是戰(zhàn)略，當企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉(zhuǎn)化為實際行動。學習與成長層面人力資本信息資本組織資本文化 領(lǐng)導力 協(xié)調(diào)一致 團隊工作內(nèi)部流程層面運營管理流程供應生產(chǎn)分銷風險管理客戶管理流程 創(chuàng)新流程 法規(guī)與社會流程選擇獲得保持增長機會識別R＆D組合設計/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)財務層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值長期股東價值客戶層面客戶價值主張產(chǎn)品/服務特征 關(guān)系價格 質(zhì)量 可用性選擇 功能 服務 伙伴關(guān)系品牌形象基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究22從財務層面出發(fā)，實現(xiàn)長期和短期的矛盾相對的戰(zhàn)略平衡。企業(yè)必須同時考慮權(quán)衡短期財務指標和長期的公司利益，以短期財務目標和長期利益目標的互相支撐為起點，實現(xiàn)二者的統(tǒng)一平衡。從客戶層面出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略以差異化的客戶價值驨為基礎。客戶特定的價值需求，界定了企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略地圖則根據(jù)差異化的客戶價值觀，為鎖定的目標客戶標示出所有員工能理解并付諸實施的有形指標。從內(nèi)部業(yè)務流程層面，價值通過內(nèi)部業(yè)務流程來創(chuàng)造。通過高效地協(xié)調(diào)內(nèi)部流程創(chuàng)造價值并實現(xiàn)戰(zhàn)略。從學習與成長層面出發(fā)，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值。卡普蘭和諾頓強調(diào)，無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進行配合，而無形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，是無形資產(chǎn)價值能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。戰(zhàn)略包括并存的、相互補充的主題。平衡計分卡的關(guān)鍵在于平衡，戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵在于根據(jù)因果關(guān)系形成的互補和并存的主題。 平衡計分卡理論的特點與優(yōu)勢作為組織戰(zhàn)略的實施工具隨著實踐的深入，平衡記分卡的兩位作者對其認識也不斷在深入，羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓又進一步把其整合成一個管理體系，使之超越了一個業(yè)績測量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架。如下圖所示：圖 29 以平衡計分卡為中心的戰(zhàn)略管理遠景的傳達溝通與聯(lián)系 平衡計分卡 反饋與學習經(jīng)營計劃基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究23從上圖中可以看出，平衡計分卡成為了管理過程的核心，也成為新戰(zhàn)略管理過程的運作體系。在平衡計分卡的實施過程中，通過將戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)換、溝通和教育，建立個人計分卡、實施戰(zhàn)略、戰(zhàn)略反饋與學習等過程，可以有效地進行績效管理，將績效管理與戰(zhàn)略管理實施結(jié)合在一起。 （曾寶忠，2022）在這個過程中，通過平衡計分實現(xiàn)了績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標管理過程，從而將績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。彭劍峰教授提出，績效管理的第一大問題就是：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為（彭劍峰，2022） 。平衡計分卡把戰(zhàn)略而不是控制置于管理的中心地位，戰(zhàn)略思想成為了貫穿平衡計分卡始終的一條主線，不僅如此，平衡計分卡還實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來，將抽象的戰(zhàn)略目標量化為可計量的目標，從而構(gòu)建起執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的基礎架構(gòu)。企業(yè)的一般員工對企業(yè)的遠大戰(zhàn)略目標，能夠真正完全理解的為數(shù)不多。平衡計分卡從四個方面將原來屬于管理者才能懂得的遠景和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工可以際接觸至的測評指標，這使得員工清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標將往哪里去，而自己在達成戰(zhàn)略的過程中又應扮演什么樣的角色，使得企業(yè)上下階層之間對于戰(zhàn)略的執(zhí)行達成了共識?？己私嵌雀嫫胶庥嫹挚缺Ａ袅藗鹘y(tǒng)績效管理方法的優(yōu)點，同時又彌補了傳統(tǒng)考核只注重財務指標分析的局限性，引入了三個非財務指標考核維度。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接反映在各種銷售收入、利潤率和周轉(zhuǎn)率等財務指標基礎之上，這些指標也是投資者最關(guān)注的指標，直接影響到投資與否，這是評價的一個維度。要實現(xiàn)一定的財務指標，就必須有一定的客戶資源，因此作為評價的另一個維度；為了留住客戶就要求企業(yè)能生產(chǎn)出超越競爭對手的產(chǎn)品和服務，這些由企業(yè)的經(jīng)營流程直接創(chuàng)造，這是評價的第三個維度；企業(yè)要想使流程創(chuàng)造出核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵的因素要把握操作流程的員工，即評價體系的第四個維度員工創(chuàng)新與成長維度，這也是其它三個維度目標的強化劑，是根基、技能和信息的源泉，是驅(qū)動目標。通過四個維度綜合評價企業(yè)經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，提高企業(yè)的整體競爭能力?；谄胶庥嫹挚ǖ?R 單位科研部門績效考核體系研究24平衡計分卡體現(xiàn)了企業(yè)多方面的平衡關(guān)系首先，平衡計分卡體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部兩方面的平衡，一個好的內(nèi)部經(jīng)營流程可以增強企業(yè)的競爭力，同時企業(yè)作為一個社會單元、一個經(jīng)濟單位，在市場上和社會上建立良好的企業(yè)形象和客戶關(guān)系也非常重要，這可能會為企業(yè)帶來比任何經(jīng)濟投入都高的收益。 （趙燕、張巍，2022）其次，建立平衡計分卡，通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充平衡，通過制定的量化指標與考核的非量化指標之間的平衡；員工個人多樣化的目標與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標之間的平衡；企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略與短期利益追求之間的平衡；同時它也是一種動態(tài)的平衡，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化來動態(tài)調(diào)整相應的層級指標，進行持續(xù)的績效改善與業(yè)績評價，來確保企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展。平衡計分卡是通過因果假設聯(lián)系起來的圖 210 平衡計分卡與各考核指標間的因果關(guān)系鏈平衡計分卡的四個維度之間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下：財務指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強自身建設，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與發(fā)展。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，通過適當?shù)墓芾韮糍Y產(chǎn)收益率客戶滿意度準時交貨率作業(yè)周期作業(yè)質(zhì)量員工技能財務客戶內(nèi)部流程學習成長基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究25和評估促進企業(yè)發(fā)展。 平衡計分卡理論的主要內(nèi)容平衡記分卡主要的理論框架包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個相互聯(lián)系的維度，通過這些對未來財務績效的驅(qū)動因素，來促使企業(yè)戰(zhàn)略的實施。財務角度盡管財務指標有諸多的局限性，但作為對傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的繼承，平衡記分卡仍保留了財務方面的指標。其原因主要有兩個:一是因為財務目標能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的最終目標，即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率，財務指標能夠綜合地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，財務績效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終財務狀況的改善做出貢獻:二是因為財務指標體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者的利益。在平衡記分卡績效管理系統(tǒng)中，財務方面的指標主要圍繞著五個方面來進行設置：（1）獲利能力，典型的指標有利潤率、投資收益率(或經(jīng)濟增加值)和凈現(xiàn)金流量等；（2）收入的增加，典型的指標有銷售收入增長率和市場份額等；（3）降低成本和提高生產(chǎn)率，典型的指標有單位成本和費用功效等；（4）資產(chǎn)的運營效率，典型的指標主要有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營周期(或現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期)和設備開工利用率等；（5）經(jīng)營風險和財務風險，典型的指標有經(jīng)營杠桿、流動比率、負債比率和利息保障倍數(shù)等。需要注意的是，平衡記分卡中財務方面的指標并不是孤立的，它一方面要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)的情況；另一方面則要作為其他三個非財務方面的最終結(jié)果和衡量標準，使得企業(yè)的財務業(yè)績與其非財務的業(yè)績動因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，這條因果關(guān)系鏈貫穿于平衡記分卡的四個方面?？蛻艚嵌瓤蛻舴矫媸瞧髽I(yè)從客戶的角度來評價企業(yè)運營狀況的。在激烈地市場競爭中，客戶對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，企業(yè)應樹立正確的客戶觀，做到真正了基于平衡計分卡的 R 單位科研部門績效考核體系研究26解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠適應市場需要，順利實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，只有這樣企業(yè)才能在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中生存和發(fā)展下去。將客戶方面作為平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的一個重要組成部分，可以促使企業(yè)在制定市場戰(zhàn)略