【正文】 的，片斷式的，漸進(jìn)的管理方法，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分析和細(xì)化，并且注重比較和衡量，因此還適用于企業(yè)的多個(gè)方面，如制定企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程重組、解決內(nèi)部問題等等。 平衡計(jì)分卡理論 平衡計(jì)分卡理論的簡(jiǎn)介最初，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式是以財(cái)務(wù)為單一衡量指標(biāo)考核企業(yè)經(jīng)營績(jī)效，在實(shí)際過程中，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種考核方法恰恰會(huì)阻礙企業(yè)的進(jìn)步。由于財(cái)務(wù)考核體系只提供了有關(guān)企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，同時(shí)又是側(cè)重于有形資產(chǎn)的考核和管理，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬變的信息時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，對(duì)利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的方法應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card ,BSC）由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特?S?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的戴維?P?諾頓共同開發(fā)提出。2022 年出《The Strategy Focused Organization》標(biāo)志著 BSC 走向成熟。BSC 的概念：平衡計(jì)分卡指出企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)、技能（學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）才能創(chuàng)造企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)（流程） ，進(jìn)而帶給市場(chǎng)差異化的價(jià)值（客戶） ，最終實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)） 。 （Kaplan, ., amp。 Norton, . 1996）該方法從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效：顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度與財(cái)務(wù)角度。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。如下圖平衡計(jì)分卡的基本框架：基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究19平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、組織內(nèi)外、前置指標(biāo)與后置指標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡。它能幫助企業(yè)有效解決績(jī)效考核和戰(zhàn)略實(shí)施的問題。到目前為止，全球 500 強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)有近四百家的企業(yè)使用了 BSC，其廣泛的應(yīng)用性和理論的有效性越來越被業(yè)內(nèi)人士所接受，也被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的十項(xiàng)管理工具之一。圖 26 平衡計(jì)分卡的基本框架（資料來源：付亞和、許玉林，績(jī)效管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2022）平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。 （衡量公司的經(jīng)營績(jī)效）顧客視角：從顧客視角來看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。 （衡量公司滿足他們需求的能力）內(nèi)部流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。 （衡量公司的運(yùn)作績(jī)效）學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：從公司未來發(fā)展的角度來衡量公司的創(chuàng)新價(jià)值。我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略內(nèi)部流程角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo) 測(cè)評(píng)指標(biāo)基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究20 平衡計(jì)分卡理論的核心平衡計(jì)分卡最初的面貌是“全面業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)” ，它幫助企業(yè)的管理者快速而全面地考察評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。在實(shí)踐應(yīng)用中，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理工具，它通過找出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素的微量指標(biāo)，為衡量指標(biāo)定目標(biāo)值，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要素制定行動(dòng)方案，從而把企業(yè)的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營行業(yè)，以保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。不斷發(fā)展中的平衡計(jì)分卡理論，在實(shí)踐中不斷得到驗(yàn)證，企業(yè)要想獲得突破性的成果和業(yè)績(jī)，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，可以從平衡計(jì)分卡這個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系中得到指到：圖 27 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系平衡計(jì)分卡的理論核心、最精髓也從圖中所示，即：如果你不能衡量（要素 2） ，那么你就不能管理（要素 3） ；如果你不能描述（要素 1） ，那么你就不能衡量（要素 2） 。這是卡普蘭和諾頓所進(jìn)行的精辟的總結(jié)。 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，用來規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，利用平衡計(jì)分卡來完成重要的管理流程，避免企業(yè)經(jīng)營中的短期行為領(lǐng)養(yǎng)，發(fā)掘與利用無形資產(chǎn)。它提供了一個(gè)框架（圖 28） ，說明了戰(zhàn)略如何將無形資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。戰(zhàn)略地圖的本質(zhì)，是要讓企業(yè)明確經(jīng)營中的邏輯關(guān)系——突破性成果描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖要素1衡量戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡要素2管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略中心型組織要素3基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究21如何創(chuàng)造價(jià)值以及為誰創(chuàng)造價(jià)值（劉俊勇，馬建強(qiáng)，2022） 。圖 28 戰(zhàn)略地圖標(biāo)準(zhǔn)模板戰(zhàn)略地圖的建立緊緊圍繞四個(gè)維度，即財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，它將簡(jiǎn)單的四個(gè)維度一層一層包裝起來，每一個(gè)層面更加細(xì)致，不但增加了顆粒層面，可以看到每一個(gè)層面下都分解為很多的要素，同時(shí)也增加動(dòng)態(tài)的層面，即戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖建立在如下幾個(gè)原則之上：戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)。企業(yè)的使命和愿景為定位總目標(biāo)和總方向，而實(shí)現(xiàn)使命和愿景的，就是戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本信息資本組織資本文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)工作內(nèi)部流程層面運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程 創(chuàng)新流程 法規(guī)與社會(huì)流程選擇獲得保持增長(zhǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別R＆D組合設(shè)計(jì)/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值客戶層面客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征 關(guān)系價(jià)格 質(zhì)量 可用性選擇 功能 服務(wù) 伙伴關(guān)系品牌形象基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究22從財(cái)務(wù)層面出發(fā)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期的矛盾相對(duì)的戰(zhàn)略平衡。企業(yè)必須同時(shí)考慮權(quán)衡短期財(cái)務(wù)指標(biāo)和長(zhǎng)期的公司利益，以短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)期利益目標(biāo)的互相支撐為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)二者的統(tǒng)一平衡。從客戶層面出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值驨為基礎(chǔ)?？蛻籼囟ǖ膬r(jià)值需求，界定了企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略地圖則根據(jù)差異化的客戶價(jià)值觀，為鎖定的目標(biāo)客戶標(biāo)示出所有員工能理解并付諸實(shí)施的有形指標(biāo)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造。通過高效地協(xié)調(diào)內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面出發(fā)，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值。卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)，無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進(jìn)行配合，而無形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，是無形資產(chǎn)價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。戰(zhàn)略包括并存的、相互補(bǔ)充的主題。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于平衡，戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵在于根據(jù)因果關(guān)系形成的互補(bǔ)和并存的主題。 平衡計(jì)分卡理論的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)作為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具隨著實(shí)踐的深入，平衡記分卡的兩位作者對(duì)其認(rèn)識(shí)也不斷在深入，羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓又進(jìn)一步把其整合成一個(gè)管理體系，使之超越了一個(gè)業(yè)績(jī)測(cè)量體系而成為一種戰(zhàn)略管理體系的組織框架。如下圖所示：圖 29 以平衡計(jì)分卡為中心的戰(zhàn)略管理遠(yuǎn)景的傳達(dá)溝通與聯(lián)系 平衡計(jì)分卡 反饋與學(xué)習(xí)經(jīng)營計(jì)劃基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究23從上圖中可以看出，平衡計(jì)分卡成為了管理過程的核心，也成為新戰(zhàn)略管理過程的運(yùn)作體系。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，通過將戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)換、溝通和教育，建立個(gè)人計(jì)分卡、實(shí)施戰(zhàn)略、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)等過程，可以有效地進(jìn)行績(jī)效管理，將績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理實(shí)施結(jié)合在一起。 （曾寶忠，2022）在這個(gè)過程中，通過平衡計(jì)分實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)管理過程，從而將績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。彭劍峰教授提出，績(jī)效管理的第一大問題就是：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為（彭劍峰，2022） 。平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略而不是控制置于管理的中心地位，戰(zhàn)略思想成為了貫穿平衡計(jì)分卡始終的一條主線，不僅如此，平衡計(jì)分卡還實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，把企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績(jī)效管理聯(lián)系起來，將抽象的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為可計(jì)量的目標(biāo)，從而構(gòu)建起執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)架構(gòu)。企業(yè)的一般員工對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠真正完全理解的為數(shù)不多。平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面將原來屬于管理者才能懂得的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工可以際接觸至的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這使得員工清楚地了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將往哪里去，而自己在達(dá)成戰(zhàn)略的過程中又應(yīng)扮演什么樣的角色，使得企業(yè)上下階層之間對(duì)于戰(zhàn)略的執(zhí)行達(dá)成了共識(shí)。考核角度更全面平衡計(jì)分卡既保留了傳統(tǒng)績(jī)效管理方法的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又彌補(bǔ)了傳統(tǒng)考核只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的局限性，引入了三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核維度。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)直接反映在各種銷售收入、利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)之上，這些指標(biāo)也是投資者最關(guān)注的指標(biāo)，直接影響到投資與否，這是評(píng)價(jià)的一個(gè)維度。要實(shí)現(xiàn)一定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，就必須有一定的客戶資源，因此作為評(píng)價(jià)的另一個(gè)維度；為了留住客戶就要求企業(yè)能生產(chǎn)出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)，這些由企業(yè)的經(jīng)營流程直接創(chuàng)造，這是評(píng)價(jià)的第三個(gè)維度；企業(yè)要想使流程創(chuàng)造出核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵的因素要把握操作流程的員工，即評(píng)價(jià)體系的第四個(gè)維度員工創(chuàng)新與成長(zhǎng)維度，這也是其它三個(gè)維度目標(biāo)的強(qiáng)化劑，是根基、技能和信息的源泉，是驅(qū)動(dòng)目標(biāo)。通過四個(gè)維度綜合評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力?；谄胶庥?jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究24平衡計(jì)分卡體現(xiàn)了企業(yè)多方面的平衡關(guān)系首先，平衡計(jì)分卡體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴钠胶?，一個(gè)好的內(nèi)部經(jīng)營流程可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)單元、一個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，在市場(chǎng)上和社會(huì)上建立良好的企業(yè)形象和客戶關(guān)系也非常重要，這可能會(huì)為企業(yè)帶來比任何經(jīng)濟(jì)投入都高的收益。 （趙燕、張巍，2022）其次，建立平衡計(jì)分卡，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充平衡，通過制定的量化指標(biāo)與考核的非量化指標(biāo)之間的平衡；員工個(gè)人多樣化的目標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡；企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略與短期利益追求之間的平衡；同時(shí)它也是一種動(dòng)態(tài)的平衡，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略變化來動(dòng)態(tài)調(diào)整相應(yīng)的層級(jí)指標(biāo)，進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效改善與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，來確保企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。平衡計(jì)分卡是通過因果假設(shè)聯(lián)系起來的圖 210 平衡計(jì)分卡與各考核指標(biāo)間的因果關(guān)系鏈平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，通過適當(dāng)?shù)墓芾韮糍Y產(chǎn)收益率客戶滿意度準(zhǔn)時(shí)交貨率作業(yè)周期作業(yè)質(zhì)量員工技能財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究25和評(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 平衡計(jì)分卡理論的主要內(nèi)容平衡記分卡主要的理論框架包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)相互聯(lián)系的維度，通過這些對(duì)未來財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素，來促使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)角度盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)有諸多的局限性，但作為對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的繼承，平衡記分卡仍保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)。其原因主要有兩個(gè):一是因?yàn)樨?cái)務(wù)目標(biāo)能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)，即在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下取得最大的投資收益率，財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠綜合地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否正在為最終財(cái)務(wù)狀況的改善做出貢獻(xiàn):二是因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者的利益。在平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)主要圍繞著五個(gè)方面來進(jìn)行設(shè)置：（1）獲利能力，典型的指標(biāo)有利潤(rùn)率、投資收益率(或經(jīng)濟(jì)增加值)和凈現(xiàn)金流量等；（2）收入的增加，典型的指標(biāo)有銷售收入增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額等；（3）降低成本和提高生產(chǎn)率，典型的指標(biāo)有單位成本和費(fèi)用功效等；（4）資產(chǎn)的運(yùn)營效率，典型的指標(biāo)主要有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營周期(或現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期)和設(shè)備開工利用率等；（5）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，典型的指標(biāo)有經(jīng)營杠桿、流動(dòng)比率、負(fù)債比率和利息保障倍數(shù)等。需要注意的是，平衡記分卡中財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)并不是孤立的，它一方面要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的情況；另一方面則要作為其他三個(gè)非財(cái)務(wù)方面的最終結(jié)果和衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與其非財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)動(dòng)因之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈，這條因果關(guān)系鏈貫穿于平衡記分卡的四個(gè)方面?？蛻艚嵌瓤蛻舴矫媸瞧髽I(yè)從客戶的角度來評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營狀況的。在激烈地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，客戶對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的，企業(yè)應(yīng)樹立正確的客戶觀，做到真正了基于平衡計(jì)分卡的 R 單位科研部門績(jī)效考核體系研究26解客戶，不斷滿足客戶的需要，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)市場(chǎng)需要，順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，只有這樣企業(yè)才能在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中生存和發(fā)展下去。將客戶方面作為平衡記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，可以促使企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略