【正文】 收入可達450億元，稅收可達35億元，項目建成后規(guī)模達10GW，將成為全市最大的工業(yè)企業(yè)。（3）中央直屬企業(yè)表42以沿海開發(fā)為主體的中央直屬企業(yè)名錄序號企業(yè)名稱項目名稱1江蘇國華陳家港發(fā)電有限公司陳家港火力發(fā)電項目2響水縣中聯(lián)水泥有限公司年產(chǎn)220萬噸水泥項目3國電龍源海上風力發(fā)電項目海上風力發(fā)電4響水長江風力發(fā)電有限公司三峽海上風力發(fā)電5中油紫源燃氣有限公司燃氣項目6中電投江蘇濱海港務有限公司10萬噸級航道工程7中國電力投資集團5000萬噸儲備煤中心項目8中國電力投資集團50萬千瓦海上風力項目9中國電力投資集團IGCC項目(規(guī)模440萬千瓦)10中國海洋石油集團公司300萬噸LNG項目11大唐新能源公司30萬千瓦海上風力項目12中糧米業(yè)(鹽城)有限公司年產(chǎn)30萬噸稻谷加工項目13江蘇射陽港發(fā)電有限責任公司1臺60萬千瓦國產(chǎn)超臨界燃煤機組項目14中國電力新能源發(fā)展有限公司射陽海上風電場項目15中電投大豐光伏發(fā)電有限公司20MW光伏太陽能電站項目16龍源大豐風力發(fā)電有限公司70MW風力發(fā)電項目17中糧肉食（江蘇）有限公司生豬屠宰及肉類深加工項目18江蘇省灘涂開發(fā)投資有限公司“條子泥”圍墾19江蘇廣恒新能源有限公司東臺分公司（國家電網(wǎng)公司）東臺潮間帶風電特許權20華銳風電（江蘇）有限公司海上風力發(fā)電機組21鹽城強盛海上風電有限公司海上風電塔筒及基礎樁建設項目（4）大型優(yōu)質(zhì)上市公司和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)模企業(yè)表43大型優(yōu)質(zhì)上市公司和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移規(guī)模企業(yè)名錄序號企業(yè)名稱項目名稱1江蘇博匯紙業(yè)有限公司一期75萬噸高檔白卡紙項目2上海電氣風電設備東臺有限公司2MW風電設備3鹽城大豐金風科技有限公司海上風電設備制造4江蘇裕廊石油化工有限公司5江蘇聯(lián)化科技有限公司6大豐海嘉諾藥業(yè)有限公司新建年產(chǎn)10000噸維生素E油、20000噸維生素E粉食品添加劑、飼料添加劑工程項目7陜西秦川機床集團有限公司鹽城分公司年產(chǎn)1000臺套增速機生產(chǎn)線8江蘇江淮動力股份有限公司9光明集團川東農(nóng)場10江蘇海力化工有限公司年產(chǎn)20萬噸/年己內(nèi)酰胺項目11保利協(xié)鑫有限公司東臺垃圾焚燒發(fā)電項目新建2套日處理能力為300噸垃圾接受、貯存與輸送系統(tǒng)、焚燒爐系統(tǒng)， 1臺9MW抽汽凝汽式汽輪發(fā)電機組，形成日焚燒垃圾600噸的圾焚燒發(fā)電項目12東風悅達起亞有限公司年產(chǎn)30萬輛整車13江蘇隆亨紙業(yè)有限公司200萬噸造紙項目14鹽城捷康三氯蔗糖制造有限公司三期項目15綠地地產(chǎn)集團鹽城東部置業(yè)有限公司綠地商務城16鹽城金輝居業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金輝城一期項目17恒大地產(chǎn)集團鹽城有限公司恒大名都一期一步項目18江蘇德龍鎳業(yè)有限公司年產(chǎn)鎳合金100萬噸19濱海錦翔化學助劑有限公司化學助劑產(chǎn)品20江蘇碧海石化有限公司30萬噸聚丙烯21協(xié)鑫光電科技（江蘇）有限公司年產(chǎn)LED用藍寶石單晶襯底片420萬片22江蘇宏泰纖維科技有限公司年產(chǎn)20萬噸改性聚酯熔體直接紡差別化長絲 基于客戶價值的客戶細分以客戶價值為標準的客戶細分，不僅考慮了企業(yè)直接價值，間接價值和相對價值，還考慮了客戶的未來價值。這種以客戶價值為標準的細分為準確識別客戶，正確定位客戶，制定針對性和個性化的差異營銷策略和客戶保持策略提供了科學的依據(jù)。進行客戶價值量分析時，以當前價值，相對價值和未來價值三種價值為維度，建立客戶分類立體坐標，如圖所示：圖41客戶價值立體坐標模型為了便于明確客戶的類型，在此只對兩端的典型情況進行說明，其余情況的處理可以參照進行。如下表：表44典型客戶價值類型當前價值未來價值相對價值客戶類型高高高Ⅰ低高高Ⅱ低高低Ⅲ高高低Ⅳ高低高V低低高Ⅵ低低低Ⅶ高低低Ⅷ不同的客戶類型，其價值量是不同的，這決定了要制定針對客戶的資源配置策略，市場營銷策略和客戶關系保持策略?！、耦愋偷目蛻簦亲钣袃r值客戶，是企業(yè)的支柱客戶，在企業(yè)的整個生命周期內(nèi)起到關鍵的作用。應該最大化配置其資源用于該類型客戶的維護，保持和發(fā)展。采用針對性強，個性化的營銷策略，在客戶關系保持方面投入的成本最多，通過提供完善的業(yè)務和解決方案和高附加值的個性化服務，不遺余力 發(fā)展客戶關系?！、蝾惪蛻舢斍敖^對利潤貢獻較低，但是其相對的利潤貢獻較大，忠誠程度和依賴性較高，而且其未來將會成為主要客戶。對這個類型的客戶，很多是企業(yè)處于生命周期中發(fā)展期的初期階段，我們要有足夠的重視，投入較多的資源，而且循序漸進。進行業(yè)務創(chuàng)新，挖掘、引導潛在需求，通過強化的營銷策略和服務策略增強與客戶的關系，加快第Ⅱ類客戶向第Ⅰ類客戶轉(zhuǎn)化。?、箢惪蛻舻奈磥韮r值較高，當前價值較低，資源配置略低于第Ⅱ類型的客戶，應該繼續(xù)保持與這類客戶的關系，這類客戶在總客戶中占的比例較高，與第Ⅱ類型的客戶一樣是未來發(fā)展的基礎?！、纛惪蛻舻漠斍皟r值和未來價值很高，但是相對價值低。這類客戶主要是大型企業(yè)集團，這類客戶價值很高，地位和第Ⅰ類客戶近似，但同時表明了該類客戶還有這巨大的增量銷售的可能，需要更多的關懷和投入，通過營銷策略和客戶關系管理策略來逐漸增加顧客份額，提高相對價值。V類客戶的當前價值和相對價值都很高，表明目前來講是主要客戶，也是當前的高端客戶，但是其未來價值較低。有可能成為競爭對手搶奪的主要對象，存在流失的風險，但在其高相對價值的影響下，流失率會偏低。另一種情況時高忠誠度下客戶的未來需求衰減。對于前一種可能，要把客戶關系放到第一位，采用綜合的策略提高客戶的滿意度和忠誠度。對于后種情況，刺激需求是主要工作?！I類客戶是相對價值較高，而當前和未來的價值都很低，對于這類客戶，應該采取保持客戶關系的策略，資源投入要少，根據(jù)其發(fā)展情況再做決策。?、黝惪蛻羰堑蛢r值客戶，企業(yè)對其少投入或者不投入資源，可以根據(jù)實際情況有選擇的淘汰有些客戶?！、惪蛻糁挥挟斍皟r值高，相對價值和未來價值都很低，面臨著市場競爭的壓力很大，這樣的客戶，流失性比第V類客戶更大，我們將付出更多的顧客挽留成本，在這種情況下客戶關系是否保持和發(fā)展要做綜合分析?！?國內(nèi)外銀行的最佳實踐國內(nèi)外銀行在客戶關系管理的成功實例很多，這里我們舉加拿大皇家銀行的精準客戶細分為例分析探討。 加拿大皇家銀行（RoyalBankofCanada，下文簡稱RBC），總部位于多倫多，全球擁有超過1200萬的客戶、210萬在線客戶和58,000名雇員，是加拿大目前資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，同時也是北美洲地區(qū)提供多元化財務金融產(chǎn)品服務的金融機構之一。主要業(yè)務包括個人和商業(yè)的銀行服務、資產(chǎn)管理業(yè)務、保險業(yè)務、企業(yè)組織及融資業(yè)務，以及投資銀行等業(yè)務，服務客戶和分支機構遍布全球。 價值等式 在金融服務領域，客戶終身價值等式這個概念存在用詞不當?shù)腻e誤，因為如果銀行試著計算客戶給銀行帶來5年以上的利潤價值回報量，那現(xiàn)在以這個方程式得出的數(shù)值和方程式本身存在的意義一樣，幾乎為零。這個等式計算的指標包括：客戶年齡、職業(yè)生涯長度、所使用的金融產(chǎn)品和服務的數(shù)量，享受銀行金融產(chǎn)品和服務的心理選擇傾向、以及遠離違約風險行為的個人習慣等等。然后，借助這個等式，該客戶投資組合的價值就可以通過每個金融產(chǎn)品和金融服務項目所帶來的利潤總值計算出來。 盡管很多公司聲稱他們以客戶為中心，但真正做到基于客戶需求，而不是簡單基于客戶大致分類做客戶細分的銀行卻是少數(shù)，RBC可能就是這少數(shù)當中的少數(shù)。通過把經(jīng)營的重點集中在如何滿足這些客戶的特定需求上，RBC把自己的資產(chǎn)總額從6年前的180億美元提高到了今天的接近500億美元。 迄今為止，很少有銀行能像RBC這樣在客戶細分上如此精于計算。很多銀行甚至不做任何相對細致的劃分工作，或者由于細分基于錯誤的劃分標準，他們也從中獲利甚少。精準的、基于需求的客戶細分是耗費時間和非常困難的一項工作，而且在這項工作的設計初期尤為如此?？芍档萌绱艘辉嚨脑蚝臀驮谟谒馨涯軒砝麧櫟目蛻艟_定位出來，從而更好地為這些客戶提供匹配其需求的產(chǎn)品和服務。這種精確的定位避免了投遞海量卻無效的宣傳郵件所帶來的印制和遞送成本而事實上，提供沒有關系的產(chǎn)品服務的做法會疏遠客戶，銀行的實質(zhì)上的不作為會產(chǎn)生絕對作為的后果。在RBC看來，WinWin戰(zhàn)略的真髓在于：客戶得到想要的產(chǎn)品并且隨后就會購買更多的產(chǎn)品；公司花費較少的錢并且會提高銷售量和利潤率。 計學方面的案例研究表明，統(tǒng)計樣本大部分對象都具有的某個共同需求總體來說出現(xiàn)的概率非常低的。 很多公司根據(jù)收入對客戶進行劃分，他們憑直覺假設客戶收入是表現(xiàn)其利潤回報率的一個最佳指標。但是，塞爾登認為實際情況決不是這樣。他堅持：一個有效的客戶細分戰(zhàn)略應該從利潤率的分析開始，在最高和最低利潤率的樣本區(qū)間里把客戶劃分成十等份。根據(jù)所服務客戶的收入來劃分一家主要零售商的客戶人群的時候，那些帶來最大收入的客戶是從有著最低毛利潤的零售商那里產(chǎn)生的。所以，為了實現(xiàn)一張真正表現(xiàn)為營利的財務報表，銀行需要考慮必須分配到高風險高回報客戶頭上的資金產(chǎn)品服務數(shù)量。 這并非簡單假設同屬一定利潤回報區(qū)間的客戶都是是相似的。雖然如此，考慮利潤回報如何還是理解客戶價值的一個很好的起點。但訣竅在于要鉆研每一個利潤回報劃分區(qū)間，從中來尋找可能的二次細分線索。也就是說，在利潤前提的考慮下，尋找那些可能有著共同的、未被滿足需求的顧客，這些共同的未被滿足的共同需求是通過顧客的行為模式或其他共有特征反映出來的。這是進一步細分客戶之前進行細致分析工作的價值所在?？蛻艏毞值哪繕司褪前杨櫩蜌w到同質(zhì)的集群中去，這些集群基于共同的需要和想法，你可以由此指定一個共同的解決方案來展開行動。所以，準確定位到可以為之提供一個相對一攬子的產(chǎn)品服務計劃的那部分人群將會讓你賺得盆滿缽溢塞爾登說。 RBC的客戶細分模型戰(zhàn)略 確定你的客戶的需求不是一件一勞永逸的事情。盡管這意味著你永遠要面對時刻置身需求定位的這樣一個艱苦過程。但是同樣的一個好消息就是你不必在第一輪工作的時候就做到盡善盡美。有效的客戶細分是需要精心雕琢，仔細微調(diào)的。RBC1992年的時候主要三個客戶細分類別是：高利潤回報類客戶、中等利潤回報類客戶以及較低的利潤回報類客戶。隨著時間流逝，RBC的分類流程變得更加復雜。今天，RBC的數(shù)據(jù)庫里有超過80種的客戶模型，而且銀行的系統(tǒng)和工作部門每個月都會對所有資格客戶在非常具有相關性的戰(zhàn)略模型和戰(zhàn)術模型兩個層面上進行評分。這兩個模型具體是： 戰(zhàn)略模型包括客戶的利潤回報率，客戶的生命周期、收入潛力、違約風險、客戶委托或者客戶忠誠度，以及客戶的整體風險。這個模型幫助銀行跟蹤到客戶的需求和客戶優(yōu)先考慮的產(chǎn)品購買選擇。 戰(zhàn)術模型包括產(chǎn)品和服務的購買傾向，客戶取消某項產(chǎn)品或服務的可能性，以及某位客戶使用某個產(chǎn)品到了何種程度。這個模型被用來明確可以帶來收入的合同簽訂機會，并給直接跟客戶做交易的銀行員工生成有巨大指引作用的客戶信息清單。 在這兩各基礎上，銀行每月在超過80種的模型框架內(nèi)評估客戶需求，可以幫助RBC實現(xiàn)運營或利潤目標的需求總量超過1300萬個。其中大約600萬個被銷售部門直接利用來同客戶聯(lián)絡。剩下的700萬個在客戶與RBC開始簽訂合同之前間接加以利用，這部分需求被稱作可能的銷售機會。這意味著，在客戶服務代表和分支機構的員工拿到客戶需求清單并徹底了解了客戶的具體需求之后，他們可以有針對性地設計出高質(zhì)量的定制產(chǎn)品提供給客戶。 推動RBC業(yè)務向前發(fā)展最關鍵的三個模型指標分別是：利潤回報潛力、現(xiàn)金收益率以及客戶的生命周期，RBC金融集團（RBCFiancialGroup）負責客戶信息管理和長期戰(zhàn)略規(guī)劃的副總裁GaｅtaneLefebvre說，如果你有了這三個東西，就能在根本上管理好你的業(yè)務。這些是我們自從1996年就開始使用的、歷經(jīng)理論論證和成果證明的經(jīng)營真諦。RBC關注每客戶潛力的方式如此獨特，以至于Lefebvre說，就系統(tǒng)比較和結果導向來說，我們現(xiàn)在甚至不用討論其正確與否。利潤非常重要，是你一切工作開始的地方，但是對于理解客戶需求來說這還不是特別具有信息價值的東西。她說。為此，RBC非常倚重其中地生命周期模型。他們使用這種模型（這個模型要有聚焦人群樣本、實際訪談調(diào)查和第三方研究的支持）把單獨的一個客戶細分到五種具有戰(zhàn)略意義的生命周期中去。 5結論與展望本文通過銀行客戶關系管理中的客戶價值這一出發(fā)點，探討了銀行客戶細分、客戶忠誠、客戶價值鏈等一系列問題，對于本土銀行業(yè)的業(yè)務提神具有實際的指導意義，相信在地域經(jīng)濟的發(fā)展過程中能夠起到一定的參考價值參考文獻1. 郭忠金 基于客戶需求類別的客戶價值因素研究[D] 2000南京財經(jīng)大學2. 彭艷艷 商業(yè)銀行客戶價值研究[D] 2009 河南大學商學院3. 李華 銀行個人客戶價值評估體系設計及其應用[D] 2012 西南財經(jīng)大學4. 蒙肖蓮 商業(yè)銀行基于客戶價值的客戶模型[D]2004 南京理工大學5. 蔣偉 金融危機下的商業(yè)銀行的風險管理[D]2008 江蘇大學6. MarkCarney 加拿大皇家銀行的精準客戶[J] mercial value,(2) 2324 20127. 梁元慶