【正文】 進設備，如機械數(shù)控沖、電腦銑等設備的供應商將能提供高的急單完成率。備貨是一種快捷反應方式，對市場上的急單可以及時滿足。庫存周轉率：庫存周轉率＝（年銷售額/年平均庫存值）100％改進方法：根據(jù)市場預測計劃和采購市場的供應行情，及時進行采購資源搶占以支持市場的銷售計劃，減少呆料。掌握產(chǎn)品的生命周期，對需求不大的老產(chǎn)品，采購計劃的制定要小心謹慎。第二節(jié)、 供應商管理　　供應商管理的內(nèi)容包括供應商開發(fā)；供應商評估；供應商聯(lián)盟；供應商績效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。 　　供應商評選是要對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)或對新開發(fā)的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術；質(zhì)量；交貨；服務；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。供應商評選標準主要從質(zhì)量控制能力、財務狀況、經(jīng)營管理能力、員工素質(zhì)、合約執(zhí)行能力等五個方面加以一一制定。 首先，我們看看供應鏈績校評估的內(nèi)容。一、供應鏈的績效評估 ：　　從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉變成各自供應鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 　　以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經(jīng)理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關心到其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中成員有何影響。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應鏈的結構，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。 　　由于多數(shù)的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多的因素導致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效?！　?　　要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟體下的供應鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟： 了解目前營運的流程現(xiàn)況 ：　了解目前營運現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關鍵的供應鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結構則有供應商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關鍵的供應鏈則有其特色，不是制造過程復雜冗長，便是屬于關鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關鍵的供應鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設施工程部門以及第三者物流管理(Thirdparty Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 　只有徹底了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關鍵供應鏈，才能從供應鏈中成員彼此間的互動關系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進的機會。當供應鏈越大越復雜時，就越有必要了解其運作流程的細節(jié)。 確認影響公司生意的重要因素 ：通過對一些數(shù)據(jù)的分析處理，我們找到供應鏈中最重要的一些因素，把這些因素單獨的加以分析，以求得改善。弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用：　好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便根據(jù)此一訊息來采取適當?shù)男袆?，比方說指標顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。 　營運衡量指標(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比如，生產(chǎn)力(Productivity)的指標則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標。營運衡量指標所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 　戰(zhàn)術衡量指標(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標長，在戰(zhàn)術衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。 　策略衡量指標(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。二．供應商交期（Delivery Time）管理：供應商交期的定義：交期是定貨之日至送貨日之間的時間長短。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期（Delivery Time）和前置時間(Lead Time)：假設某家廚房需要重新裝修，找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天， 其中30天是廚具訂購的前置時間，而承包商的交貨期應則為35天。交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響?！　〗黄? 行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產(chǎn)制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預留時間 。供應商的交期分析 ：從采購的角度來看，自向供應商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系。 基本上，交期是由供應商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。構成交期的基本要件：　　交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：　　*行政作業(yè)前置時間　　*原料采購前置時間　　*生產(chǎn)制造前置時間　　*運送前置時間　　*驗收檢驗前置時間　　*其它零星前置時間[1]． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應商；準備采購訂單；取得采購授權；簽發(fā)訂單等。在供應方則包括采購訂單進入生產(chǎn)流程；確認庫存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 　 　[2]． 原料采購前置時間： 供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當大的比例。另需注意的是，供應商的供應商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先準備妥當。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。 　　[3]． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊時間占總時間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長，較訂單生產(chǎn)型則短。 　　[4]． 運送前置時間：當訂單完成后，將貨物從供應商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關系?！5]． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗：確認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗收文件*將物品搬運到適當?shù)攸c?！6]． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。交期的代價： 　催貨，對采購人員來說是再普通不過的事情了。有些采購人員甚至要花費五分之一的工作時間在收效甚微的催貨上。事實上，占用采購人員時間還算事小，重要的是交貨期長短本身在無形中會對采購成本產(chǎn)生不小的影響。%?！?jù)國外資料統(tǒng)計，交貨期對采購成本造成的影響是：%。 也就是說，單價10元的產(chǎn)品交期若為一周。 這額外的成本來源于供應商交貨期對采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。 通常，供應商交貨期越長，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本；管理成本；風險成本；資金成本也越高?！∽屛覀儊砼e例說明上述情況：　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應商的報價以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應商 報價（單價，元） 交貨期 X公司實際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多?！谋砻嫔峡此坪魿公司最有優(yōu)勢，采購人員也往往更重視報價而忽視了其它因素。由此可見，采購成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應商進行議價，不但可以幫助你獲取更好的價格，更能促使供應商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達成互利雙贏的長期合作關系。50 / 5