【正文】 進(jìn)設(shè)備，如機(jī)械數(shù)控沖、電腦銑等設(shè)備的供應(yīng)商將能提供高的急單完成率。備貨是一種快捷反應(yīng)方式，對(duì)市場(chǎng)上的急單可以及時(shí)滿足。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＝（年銷售額/年平均庫(kù)存值）100％改進(jìn)方法：根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)計(jì)劃和采購(gòu)市場(chǎng)的供應(yīng)行情，及時(shí)進(jìn)行采購(gòu)資源搶占以支持市場(chǎng)的銷售計(jì)劃，減少呆料。掌握產(chǎn)品的生命周期，對(duì)需求不大的老產(chǎn)品，采購(gòu)計(jì)劃的制定要小心謹(jǐn)慎。第二節(jié)、 供應(yīng)商管理　　供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)；供應(yīng)商評(píng)估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。 　　供應(yīng)商評(píng)選是要對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商在過(guò)去合作過(guò)程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_(kāi)發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從質(zhì)量控制能力、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)管理能力、員工素質(zhì)、合約執(zhí)行能力等五個(gè)方面加以一一制定。 首先，我們看看供應(yīng)鏈績(jī)校評(píng)估的內(nèi)容。一、供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估 ：　　從前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較單純，評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率，于是績(jī)效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭(zhēng)，所比較的則是誰(shuí)能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 　　以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績(jī)效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過(guò)程視為一個(gè)整體來(lái)看待。由于市場(chǎng)變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來(lái)增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場(chǎng)占有率。 　　由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場(chǎng)，使得目前的組織管理與評(píng)估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績(jī)效評(píng)估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來(lái)評(píng)估公司的績(jī)效?！　?　　要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績(jī)效，可遵循以下三個(gè)基本步驟： 了解目前營(yíng)運(yùn)的流程現(xiàn)況 ：　了解目前營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來(lái)看，主要的供應(yīng)鏈過(guò)程都會(huì)包括采購(gòu)(Procurement)、購(gòu)料(Ordering)、制造過(guò)程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉(cāng)庫(kù)(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過(guò)程復(fù)雜冗長(zhǎng)，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長(zhǎng)且不易控制。透過(guò)一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過(guò)策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Thirdparty Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來(lái)完成。 　只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺(jué)到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 ：通過(guò)對(duì)一些數(shù)據(jù)的分析處理，我們找到供應(yīng)鏈中最重要的一些因素，把這些因素單獨(dú)的加以分析，以求得改善。弄清楚誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用：　好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來(lái)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說(shuō)指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 　營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比如，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對(duì)象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 　戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)長(zhǎng)，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。 　策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來(lái)提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jī)效。二．供應(yīng)商交期（Delivery Time）管理：供應(yīng)商交期的定義：交期是定貨之日至送貨日之間的時(shí)間長(zhǎng)短。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：假設(shè)某家廚房需要重新裝修，找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購(gòu)的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要35天， 其中30天是廚具訂購(gòu)的前置時(shí)間，而承包商的交貨期應(yīng)則為35天。交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。　　交期= 行政作業(yè)時(shí)間+原料采購(gòu)時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間 。供應(yīng)商的交期分析 ：從采購(gòu)的角度來(lái)看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購(gòu)的前置時(shí)間。 換句話說(shuō)，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開(kāi)始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系。 基本上，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過(guò)有效的管理方法來(lái)影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。構(gòu)成交期的基本要件：　　交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：　　*行政作業(yè)前置時(shí)間　　*原料采購(gòu)前置時(shí)間　　*生產(chǎn)制造前置時(shí)間　　*運(yùn)送前置時(shí)間　　*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間　　*其它零星前置時(shí)間[1]． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購(gòu)與供應(yīng)商之間，共同為完成采購(gòu)行為所必需進(jìn)行的文書(shū)及準(zhǔn)備工作。在采購(gòu)方包括了選擇或開(kāi)發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購(gòu)訂單；取得采購(gòu)授權(quán)；簽發(fā)訂單等。在供應(yīng)方則包括采購(gòu)訂單進(jìn)入生產(chǎn)流程；確認(rèn)庫(kù)存；客戶信用調(diào)查；生產(chǎn)能力分析等等。 　 　[2]． 原料采購(gòu)前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購(gòu)必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開(kāi)始的。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購(gòu)占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。另需注意的是，供應(yīng)商的供應(yīng)商也有處理訂單的前置作業(yè)時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開(kāi)始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉(cāng)庫(kù)。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購(gòu)前置時(shí)間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。 　　[3]． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間?；旧习ㄉa(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來(lái)訂單做準(zhǔn)備的，采購(gòu)交期相對(duì)縮短。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。交期較存貨生產(chǎn)型為長(zhǎng)，較訂單生產(chǎn)型則短。 　　[4]． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。運(yùn)送時(shí)間的長(zhǎng)短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系?！5]． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。*拆箱檢驗(yàn)：確認(rèn)交貨物品是否與訂單一直致；同時(shí)檢查數(shù)量與外觀瑕疵。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)?！6]． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。交期的代價(jià)： 　催貨，對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是再普通不過(guò)的事情了。有些采購(gòu)人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上。事實(shí)上，占用采購(gòu)人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無(wú)形中會(huì)對(duì)采購(gòu)成本產(chǎn)生不小的影響。%?！?jù)國(guó)外資料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購(gòu)成本造成的影響是：%。 也就是說(shuō)，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為一周。 這額外的成本來(lái)源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購(gòu)方的安全庫(kù)存等因素所帶來(lái)的附加成本。 通常，供應(yīng)商交貨期越長(zhǎng)，購(gòu)買方的安全庫(kù)存量也越大，由此產(chǎn)生的庫(kù)存成本；管理成本；風(fēng)險(xiǎn)成本；資金成本也越高?！∽屛覀儊?lái)舉例說(shuō)明上述情況：　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購(gòu)Y零件100，000只，來(lái)自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購(gòu)成本分析如下： 供應(yīng)商 報(bào)價(jià)（單價(jià)，元） 交貨期 X公司實(shí)際采購(gòu)成本 年采購(gòu)總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　不難看出，如此一來(lái)一去X公司光在Y零件的年采購(gòu)總額就要相差5到10萬(wàn)元之多?！谋砻嫔峡此坪魿公司最有優(yōu)勢(shì)，采購(gòu)人員也往往更重視報(bào)價(jià)而忽視了其它因素。由此可見(jiàn)，采購(gòu)成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達(dá)成互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。50 / 5