【正文】 占總銷售額的50%。 采購以及其它開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元?！　′N售： ￥100 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40　　稅前利潤： ￥11　二、成本降低的計(jì)算　成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫存量可以相對(duì)降低。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進(jìn)采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇?。第四章?采購績效與供應(yīng)商管理第一節(jié)、 采購績效一、采購與供應(yīng)商績效指標(biāo)體系 對(duì)采購績效進(jìn)行評(píng)估，并利用評(píng)估結(jié)果數(shù)據(jù)來管理采購，是促進(jìn)采購正常運(yùn)作的最有效的手段之一；其中以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)作為參照物，根據(jù)具體情況制定企業(yè)績效改進(jìn)措施，并不斷縮小差距的方法尤其顯得重要。一個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集周期，可能是一天、一周、一年等，如果采集周期設(shè)定不當(dāng)，實(shí)際的采購績效數(shù)值則難以反映，造成以偏概全。 采購組織績效指標(biāo)體系 質(zhì)量 成本供應(yīng) 柔性實(shí)力 效率服務(wù) 穩(wěn)定性計(jì)劃 認(rèn)證 訂單 開發(fā) 認(rèn)證計(jì)劃準(zhǔn)確率 物料質(zhì)量 及時(shí)供應(yīng)率 采購質(zhì)量 訂單計(jì)劃準(zhǔn)確率 物料成本 緊急訂單完成率采購周期 訂單緊急比率 采購周期 庫存周轉(zhuǎn)率 采購成本 庫存合理度 付款周期 組織效率 項(xiàng)目完成率 獨(dú)家供應(yīng)商 設(shè)計(jì)方案更 比率 改次數(shù) 供應(yīng)商流動(dòng)比率 供應(yīng)飽和度 采購柔性二、效績的改進(jìn)效改進(jìn)方法：采購績效的改進(jìn)方法有三個(gè)方面：營造良好的組織氛圍，充分挖掘潛力。如果采購組織內(nèi)部存在劇烈的矛盾，采購人員與供應(yīng)商之間互不信任，缺乏合作誠意，則嚴(yán)重的分散了注意力。幫助推行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施。對(duì)于有欺詐行為的供應(yīng)商，要進(jìn)行罰款、警告、將比率、除名等處分措施。對(duì)于屬于計(jì)劃原因的物料，應(yīng)和計(jì)劃部一起商討對(duì)策，如在需求時(shí)間上做優(yōu)化調(diào)整，通過預(yù)測通知手段等方法。采購柔性：采購柔性＝【1－（生產(chǎn)高峰供應(yīng)及時(shí)率－生產(chǎn)低峰供應(yīng)及時(shí)率）247。加強(qiáng)對(duì)社會(huì)供應(yīng)群體進(jìn)行調(diào)查研究，認(rèn)證適量的供應(yīng)商作為備用。物料維修配合、物料更換配合、設(shè)計(jì)方案更改配合主動(dòng)性、合理化建議數(shù)量、上門服務(wù)程度、競爭公正性表現(xiàn)、使用培訓(xùn)表現(xiàn)、服務(wù)意識(shí)。穩(wěn)定性：W=[△Q/Q+△C/C+△P/P]/3式中變量含義：W——期間采購波動(dòng)性數(shù)值；△Q——期間物料質(zhì)量數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；Q——期間物料質(zhì)量平均數(shù)據(jù)；△C——期間物料成本數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；C——期間物料成本平均數(shù)據(jù)；△P——期間物料供應(yīng)數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；P——期間物料供應(yīng)平均數(shù)據(jù)；人員流動(dòng)比率：人員流動(dòng)比率＝（年流入/年流出）/總?cè)藬?shù)100％采購人員進(jìn)出比率取值范圍應(yīng)是7％、15％，總體保持平衡，并與業(yè)務(wù)需求相匹配。獨(dú)家供應(yīng)比率：獨(dú)家供應(yīng)商供應(yīng)比率＝（獨(dú)家供應(yīng)商供應(yīng)物料種類數(shù)/物料種類總數(shù)）100％改進(jìn)方法：常值小于20％，理想數(shù)值為“零”。新專利、新技術(shù)組件獨(dú)家供應(yīng)的程度較高。訂單周期作為談判條件之一，并在認(rèn)證合同中反映出來。掌握產(chǎn)品的生命周期，對(duì)需求不大的老產(chǎn)品，采購計(jì)劃的制定要小心謹(jǐn)慎。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個(gè)整體來看待。所以，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來評(píng)估公司的績效。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 ：通過對(duì)一些數(shù)據(jù)的分析處理，我們找到供應(yīng)鏈中最重要的一些因素，把這些因素單獨(dú)的加以分析，以求得改善。 　營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。 　戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：假設(shè)某家廚房需要重新裝修，找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。供應(yīng)商的交期分析 ：從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購的前置時(shí)間。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個(gè)交期的長短。 　 　[2]． 原料采購前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購前置時(shí)間的考慮一般很少。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長。 　　[4]． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)。事實(shí)上，占用采購人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長短本身在無形中會(huì)對(duì)采購成本產(chǎn)生不小的影響。 這額外的成本來源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。由此可見，采購成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達(dá)成互利雙贏的長期合作關(guān)系?！∽屛覀儊砼e例說明上述情況：　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應(yīng)商 報(bào)價(jià)（單價(jià)，元） 交貨期 X公司實(shí)際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多?！?jù)國外資料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購成本造成的影響是：%。交期的代價(jià)： 　催貨，對(duì)采購人員來說是再普通不過的事情了?！5]． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。 　　[3]． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系。交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。二．供應(yīng)商交期（Delivery Time）管理：供應(yīng)商交期的定義：交期是定貨之日至送貨日之間的時(shí)間長短。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。 　只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會(huì)包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。因此，公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。 首先，我們看看供應(yīng)鏈績校評(píng)估的內(nèi)容。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。備貨是一種快捷反應(yīng)方式，對(duì)市場上的急單可以及時(shí)滿足。訂單周期：“物料訂單周期”是認(rèn)證人員與供應(yīng)商簽訂認(rèn)證合同時(shí)所確定的物料從下單到完成入庫的時(shí)間差額。對(duì)于壟斷技術(shù)供應(yīng)商盡量不采用，僅非常重要時(shí)才發(fā)生獨(dú)家供應(yīng)商。若大于15％，則可能導(dǎo)致采購技術(shù)的交替?zhèn)鞑キh(huán)境不成熟等問題。期間工作總?cè)藬?shù)100％改進(jìn)方法：調(diào)查行業(yè)水平和最高水平，分析研究尋找差距；大多數(shù)采購工作效率數(shù)值正常度與采購流程設(shè)置的合理性有關(guān)。技術(shù)水平、管理水平、設(shè)備廠房環(huán)境配置、樣件表現(xiàn)、二次開發(fā)能力、指標(biāo)穩(wěn)定性、合作意識(shí)、溝通能力。拓展生產(chǎn)物料供應(yīng)商，重點(diǎn)物料保證三家以上供應(yīng)商供應(yīng)。如有可能，對(duì)于地址較近的供應(yīng)商應(yīng)優(yōu)先選取。供應(yīng)：及時(shí)供應(yīng)率＝生產(chǎn)物料及時(shí)供應(yīng)數(shù)247。行業(yè)平均水平100％改進(jìn)方法：按照比率對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，對(duì)前幾名最差供應(yīng)商的