【正文】 占總銷售額的50%。 采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元?！　′N售： ￥100 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40　　稅前利潤： ￥11　二、成本降低的計算　成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價格， 庫存量可以相對降低。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購二手機器設(shè)備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。第四章、 采購績效與供應(yīng)商管理第一節(jié)、 采購績效一、采購與供應(yīng)商績效指標(biāo)體系 對采購績效進行評估，并利用評估結(jié)果數(shù)據(jù)來管理采購，是促進采購正常運作的最有效的手段之一；其中以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)作為參照物，根據(jù)具體情況制定企業(yè)績效改進措施，并不斷縮小差距的方法尤其顯得重要。一個指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集周期，可能是一天、一周、一年等，如果采集周期設(shè)定不當(dāng)，實際的采購績效數(shù)值則難以反映，造成以偏概全。 采購組織績效指標(biāo)體系 質(zhì)量 成本供應(yīng) 柔性實力 效率服務(wù) 穩(wěn)定性計劃 認證 訂單 開發(fā) 認證計劃準(zhǔn)確率 物料質(zhì)量 及時供應(yīng)率 采購質(zhì)量 訂單計劃準(zhǔn)確率 物料成本 緊急訂單完成率采購周期 訂單緊急比率 采購周期 庫存周轉(zhuǎn)率 采購成本 庫存合理度 付款周期 組織效率 項目完成率 獨家供應(yīng)商 設(shè)計方案更 比率 改次數(shù) 供應(yīng)商流動比率 供應(yīng)飽和度 采購柔性二、效績的改進效改進方法：采購績效的改進方法有三個方面：營造良好的組織氛圍，充分挖掘潛力。如果采購組織內(nèi)部存在劇烈的矛盾，采購人員與供應(yīng)商之間互不信任，缺乏合作誠意，則嚴重的分散了注意力。幫助推行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)實施。對于有欺詐行為的供應(yīng)商，要進行罰款、警告、將比率、除名等處分措施。對于屬于計劃原因的物料，應(yīng)和計劃部一起商討對策，如在需求時間上做優(yōu)化調(diào)整，通過預(yù)測通知手段等方法。采購柔性：采購柔性＝【1－（生產(chǎn)高峰供應(yīng)及時率－生產(chǎn)低峰供應(yīng)及時率）247。加強對社會供應(yīng)群體進行調(diào)查研究，認證適量的供應(yīng)商作為備用。物料維修配合、物料更換配合、設(shè)計方案更改配合主動性、合理化建議數(shù)量、上門服務(wù)程度、競爭公正性表現(xiàn)、使用培訓(xùn)表現(xiàn)、服務(wù)意識。穩(wěn)定性：W=[△Q/Q+△C/C+△P/P]/3式中變量含義：W——期間采購波動性數(shù)值；△Q——期間物料質(zhì)量數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；Q——期間物料質(zhì)量平均數(shù)據(jù)；△C——期間物料成本數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；C——期間物料成本平均數(shù)據(jù)；△P——期間物料供應(yīng)數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；P——期間物料供應(yīng)平均數(shù)據(jù)；人員流動比率：人員流動比率＝（年流入/年流出）/總?cè)藬?shù)100％采購人員進出比率取值范圍應(yīng)是7％、15％，總體保持平衡，并與業(yè)務(wù)需求相匹配。獨家供應(yīng)比率：獨家供應(yīng)商供應(yīng)比率＝（獨家供應(yīng)商供應(yīng)物料種類數(shù)/物料種類總數(shù)）100％改進方法：常值小于20％，理想數(shù)值為“零”。新專利、新技術(shù)組件獨家供應(yīng)的程度較高。訂單周期作為談判條件之一，并在認證合同中反映出來。掌握產(chǎn)品的生命周期，對需求不大的老產(chǎn)品，采購計劃的制定要小心謹慎。評估供應(yīng)商主要著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進行綜合評定。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。所以，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。 確認影響公司生意的重要因素 ：通過對一些數(shù)據(jù)的分析處理，我們找到供應(yīng)鏈中最重要的一些因素，把這些因素單獨的加以分析，以求得改善。 　營運衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。 　戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達成所計劃的目標(biāo)，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。交期（Delivery Time）和前置時間(Lead Time)：假設(shè)某家廚房需要重新裝修，找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個工作日。供應(yīng)商的交期分析 ：從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。 　 　[2]． 原料采購前置時間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。 　　[4]． 運送前置時間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。*完成驗收文件*將物品搬運到適當(dāng)?shù)攸c。事實上，占用采購人員時間還算事小，重要的是交貨期長短本身在無形中會對采購成本產(chǎn)生不小的影響。 這額外的成本來源于供應(yīng)商交貨期對采購方的安全庫存等因素所帶來的附加成本。由此可見，采購成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進行議價，不但可以幫助你獲取更好的價格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達成互利雙贏的長期合作關(guān)系?！∽屛覀儊砼e例說明上述情況：　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應(yīng)商的報價以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應(yīng)商 報價（單價，元） 交貨期 X公司實際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多?！?jù)國外資料統(tǒng)計，交貨期對采購成本造成的影響是：%。交期的代價： 　催貨，對采購人員來說是再普通不過的事情了?！5]． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。組合生產(chǎn)型對少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。 　　[3]． 生產(chǎn)制造前置時間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時間。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當(dāng)大的比例。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購訂單；取得采購授權(quán)；簽發(fā)訂單等。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關(guān)系。交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。二．供應(yīng)商交期（Delivery Time）管理：供應(yīng)商交期的定義：交期是定貨之日至送貨日之間的時間長短。營運衡量指標(biāo)所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。因為當(dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進措施來加速運交的速度。 　只有徹底了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進的機會。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。因此，公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。經(jīng)理人則專注于改善所負責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達成。 首先，我們看看供應(yīng)鏈績校評估的內(nèi)容。其中供應(yīng)商評選是供應(yīng)商管理的重中之重。備貨是一種快捷反應(yīng)方式，對市場上的急單可以及時滿足。訂單周期：“物料訂單周期”是認證人員與供應(yīng)商簽訂認證合同時所確定的物料從下單到完成入庫的時間差額。對于壟斷技術(shù)供應(yīng)商盡量不采用，僅非常重要時才發(fā)生獨家供應(yīng)商。若大于15％，則可能導(dǎo)致采購技術(shù)的交替?zhèn)鞑キh(huán)境不成熟等問題。期間工作總?cè)藬?shù)100％改進方法：調(diào)查行業(yè)水平和最高水平，分析研究尋找差距；大多數(shù)采購工作效率數(shù)值正常度與采購流程設(shè)置的合理性有關(guān)。技術(shù)水平、管理水平、設(shè)備廠房環(huán)境配置、樣件表現(xiàn)、二次開發(fā)能力、指標(biāo)穩(wěn)定性、合作意識、溝通能力。拓展生產(chǎn)物料供應(yīng)商，重點物料保證三家以上供應(yīng)商供應(yīng)。如有可能，對于地址較近的供應(yīng)商應(yīng)優(yōu)先選取。供應(yīng)：及時供應(yīng)率＝生產(chǎn)物料及時供應(yīng)數(shù)247。行業(yè)平均水平100％改進方法：按照比率對供應(yīng)商進行排名，對前幾名最差供應(yīng)商的