【正文】 　　生產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥50/其它 ￥40　　稅前利潤(rùn)： ￥10　如果這家公司想多賺一元， 相當(dāng)于將利潤(rùn)率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實(shí)現(xiàn)。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。必須為每個(gè)指標(biāo)設(shè)立常值和極限值，以作為評(píng)價(jià)日常數(shù)據(jù)的合理性。對(duì)表現(xiàn)較好沒(méi)有欺詐行為的供應(yīng)商，通過(guò)幫助其改善加工工藝、包裝運(yùn)輸方式等途徑來(lái)降低物料成本。服務(wù)：根據(jù)以下八個(gè)方面，針對(duì)具體物料供應(yīng)商設(shè)計(jì)“服務(wù)問(wèn)卷調(diào)查表”，通過(guò)打分方法獲得供應(yīng)商的服務(wù)指標(biāo)量化數(shù)值。改進(jìn)方法：機(jī)械、電子、軟件三類物料采購(gòu)周期不盡相同，應(yīng)針對(duì)不斷變化的實(shí)際情況實(shí)地考察廠地、工藝方法，兼顧包裝運(yùn)輸環(huán)境等方面，制定較為切實(shí)可行的訂單周期。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 基本上，交期是由供應(yīng)商決定而非客戶隨意指定。基本上包括生產(chǎn)線排隊(duì)時(shí)間；準(zhǔn)備時(shí)間；加工時(shí)間；不同工序等候時(shí)間以及物料的搬運(yùn)時(shí)間，其中非連續(xù)性生產(chǎn)中，排隊(duì)時(shí)間占總時(shí)間的一大半。 也就是說(shuō)，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為一周。有些采購(gòu)人員甚至要花費(fèi)五分之一的工作時(shí)間在收效甚微的催貨上。而在存貨生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品在客戶訂單收到前已經(jīng)被作好存入倉(cāng)庫(kù)?！　〗黄? 行政作業(yè)時(shí)間+原料采購(gòu)時(shí)間+生產(chǎn)制造時(shí)間+運(yùn)送與物流時(shí)間+驗(yàn)收和檢查時(shí)間+其它預(yù)留時(shí)間 。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。一、供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)估 ：　　從前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境較單純，評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的獲利力與市場(chǎng)占有率，于是績(jī)效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。獨(dú)家供應(yīng)商比率在某種程度上也反映企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的層次。盡可能地避免獨(dú)家供應(yīng)商以及飽和的供應(yīng)商群體。對(duì)有希望的供應(yīng)商幫助其進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，派出設(shè)計(jì)、中試工藝、質(zhì)量管理、采購(gòu)人員等組成的小組，現(xiàn)場(chǎng)研究制作工藝，和廠家一起制定改善方案。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對(duì)必要的。 將各部門的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格?！「鶕?jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，在制造業(yè)中，對(duì)原料，零配件。 建設(shè)成本 建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。 5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。通過(guò)詢價(jià)獲得供應(yīng)商的投標(biāo)建議書。第五節(jié)、 采購(gòu)計(jì)劃制定一、制造、采購(gòu)分析 ：一般而言，在采購(gòu)之前首先要做制造、采購(gòu)分析，以決定是否要采購(gòu)、怎樣采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)等。 二、認(rèn)證環(huán)節(jié)：物料或項(xiàng)目的認(rèn)證操作必須依據(jù)認(rèn)證流程進(jìn)行，全面正確的對(duì)供應(yīng)商的物料供應(yīng)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，禁止以偏概全。審批流程：計(jì)劃員 采購(gòu)員 處長(zhǎng) 綜合計(jì)劃員 主管部長(zhǎng)（超額度） 計(jì) 財(cái)務(wù) 綜合計(jì)劃員確認(rèn)生效 Y采購(gòu)計(jì)劃簽訂及審批：簽訂Y采購(gòu)計(jì)劃必須有部、處領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的物資訂貨（平衡）申請(qǐng)表，并交綜合計(jì)劃員一份留存。（2）簽訂危險(xiǎn)化學(xué)品供貨合同時(shí)，計(jì)劃員須同時(shí)向綜合計(jì)劃員出示《安全技術(shù)說(shuō)明書》。此外按品種簽訂合同、按規(guī)格交貨的物資，暫按J采購(gòu)計(jì)劃辦理。(4)綜合計(jì)劃員核對(duì)《平衡核算表》、《訂貨申請(qǐng)表》定額及相關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性后簽字確認(rèn)。采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式取決于以下三個(gè)方面的因素。通過(guò)建立采購(gòu)流程，約束相關(guān)采購(gòu)過(guò)程業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得各項(xiàng)采購(gòu)指標(biāo)業(yè)界較佳，合理地控制企業(yè)開支的每一過(guò)程，以滿足日益發(fā)展的研發(fā)規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模。認(rèn)證的主要環(huán)節(jié)是：認(rèn)證準(zhǔn)備、初選供應(yīng)商、試制認(rèn)證、中試認(rèn)證、批量認(rèn)證、供應(yīng)評(píng)估。中國(guó)企業(yè)如何走出國(guó)門成為國(guó)際化大企業(yè)，如何以全新的姿態(tài)迎接入世以后的挑戰(zhàn)，如何在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生機(jī)，有許多工作要做，其中一方面是：摒棄傳統(tǒng)作業(yè)管理方式，采用新理論、新方法來(lái)武裝企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，以增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而采購(gòu)理論的建設(shè)則是最重要的環(huán)節(jié)之一。假設(shè)某公司購(gòu)進(jìn)50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤(rùn)為10000元，需實(shí)現(xiàn)銷售額110000元。掌握采購(gòu)技術(shù)，在于要學(xué)會(huì)采購(gòu)，以最小的開銷，獲得最大的效益，這也是我們學(xué)習(xí)發(fā)展現(xiàn)代物流技術(shù)理論的根本目標(biāo)。接著，采購(gòu)流程管理是深入探討采購(gòu)流程的問(wèn)題。管理的主要環(huán)節(jié)有：支持、審核、調(diào)整、批準(zhǔn)。機(jī)械采購(gòu)流程與電子、軟件、設(shè)備的流程在許多環(huán)節(jié)上有很多區(qū)別。而后者不僅要具備采購(gòu)專業(yè)知識(shí)的采購(gòu)人員專職操作，而且需要資深采購(gòu)專家進(jìn)行戰(zhàn)略定位，把握方向。其它執(zhí)行本條(1)—(6)相關(guān)要求。四、 合同簽約及審批簽訂合同的原則：簽訂合同必須有部、處領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的物資訂貨（平衡）申請(qǐng)表（附表1），并交綜合計(jì)劃員一份留存。結(jié)算方式是否符合公司要求。 計(jì)劃員在物資到廠前辦理《非結(jié)算物資入庫(kù)計(jì)劃》（附表四）一式三份，報(bào)處長(zhǎng)、主管部長(zhǎng)審核批準(zhǔn)后交管庫(kù)員、驗(yàn)收員各一份，作為進(jìn)料、收料的依據(jù)。三、訂單環(huán)節(jié)：訂單的操作必須按照訂單流程進(jìn)行。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。這種方式也叫“綜合評(píng)標(biāo)法”。 下面我們看看這些成本的確定： 招標(biāo)成本 ：首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的行為，招標(biāo)方需要確定目標(biāo)、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認(rèn)同供應(yīng)商、獲取內(nèi)部的授權(quán)、尋求預(yù)算支持等，然后發(fā)出要約。二、成本分析基本原理成本管理的關(guān)鍵是成本分析，作好成本管理要從成本分析作起。 采購(gòu)以及其它開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元。 這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購(gòu)部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。一個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集周期，可能是一天、一周、一年等，如果采集周期設(shè)定不當(dāng)，實(shí)際的采購(gòu)績(jī)效數(shù)值則難以反映，造成以偏概全。對(duì)于有欺詐行為的供應(yīng)商，要進(jìn)行罰款、警告、將比率、除名等處分措施。物料維修配合、物料更換配合、設(shè)計(jì)方案更改配合主動(dòng)性、合理化建議數(shù)量、上門服務(wù)程度、競(jìng)爭(zhēng)公正性表現(xiàn)、使用培訓(xùn)表現(xiàn)、服務(wù)意識(shí)。訂單周期作為談判條件之一，并在認(rèn)證合同中反映出來(lái)?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過(guò)程視為一個(gè)整體來(lái)看待。 　營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。但是，我們卻能通過(guò)有效的管理方法來(lái)影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。 這額外的成本來(lái)源于供應(yīng)商交貨期對(duì)采購(gòu)方的安全庫(kù)存等因素所帶來(lái)的附加成本。交期的代價(jià)： 　催貨，對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是再普通不過(guò)的事情了。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 　只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)現(xiàn)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺(jué)到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 首先，我們看看供應(yīng)鏈績(jī)校評(píng)估的內(nèi)容。對(duì)于壟斷技術(shù)供應(yīng)商盡量不采用，僅非常重要時(shí)才發(fā)生獨(dú)家供應(yīng)商。拓展生產(chǎn)物料供應(yīng)商，重點(diǎn)物料保證三家以上供應(yīng)商供應(yīng)。總來(lái)料數(shù)10改進(jìn)方法主要有：依據(jù)質(zhì)量數(shù)值大小對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，并定位出前幾名最差供應(yīng)商，令其在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行改善，否則降級(jí)處分。 可是，分析的過(guò)度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。　三、降低采購(gòu)成本的方法 　集權(quán)采購(gòu)（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。所以，企業(yè)管理層可透過(guò)三個(gè)方面來(lái)達(dá)到增加投資回報(bào)率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來(lái)增加銷售業(yè)績(jī)；或（3）綜合以上兩項(xiàng)。無(wú)論招標(biāo)方處于何種行業(yè)，降低招標(biāo)成本都是一種責(zé)任。 4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有應(yīng)該知情的人員獲知變更。獲取信息的渠道有：招標(biāo)公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應(yīng)商目錄、約定專家擬定可能的供應(yīng)商名單等。來(lái)源于任何方面的投訴，內(nèi)容包括：采購(gòu)人員有索賄受賄行為時(shí)，應(yīng)作為重要事務(wù)及時(shí)處理。 供應(yīng)商比例分配要公正、公平。C采購(gòu)計(jì)劃簽訂及審批：編制：編號(hào)以C開頭，按編號(hào)規(guī)則系統(tǒng)可自動(dòng)給出，計(jì)劃員編制內(nèi)容，給出品種、規(guī)格及數(shù)量，采購(gòu)員填加價(jià)格及供方。（1）對(duì)已簽訂的《相關(guān)方安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)協(xié)議書》，綜合計(jì)劃員要使用《相關(guān)方登記名錄》（附表4）進(jìn)行登記。單項(xiàng)物資，J采購(gòu)計(jì)劃的采購(gòu)數(shù)量全年累計(jì)不得高于合同采購(gòu)數(shù)量的 %。(3) ERP系統(tǒng)生成訂貨申請(qǐng)表，選擇采購(gòu)方式，根據(jù)不同的采購(gòu)方式維護(hù)相關(guān)信息后打印《訂貨申請(qǐng)表》。保證采購(gòu)運(yùn)作的準(zhǔn)確、快速、廉潔。對(duì)大多數(shù)組織，他們年銷售額的1/3以上用于采購(gòu)物料。 采購(gòu)認(rèn)證認(rèn)證的目的是實(shí)施認(rèn)證計(jì)劃，建立和維護(hù)企業(yè)的采購(gòu)環(huán)境，為企業(yè)提供物料項(xiàng)目的供應(yīng)商群體，滿足采購(gòu)對(duì)象的質(zhì)量、成本、供應(yīng)、服務(wù)等方面的要求。這個(gè)時(shí)代企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有一定的技術(shù)和管理理論作為指導(dǎo)，從各種研發(fā)技術(shù)理論，生產(chǎn)管理理論，市場(chǎng)銷售學(xué)說(shuō)到企業(yè)戰(zhàn)略研究理論等；采購(gòu)是企業(yè)大宗花錢環(huán)節(jié)，而國(guó)內(nèi)恰恰在這方面確有很少參考方法。增加利潤(rùn)的方法之一就是增加銷售額。還要充分發(fā)揮采購(gòu)的積極作用，彌補(bǔ)肌體的缺陷，增強(qiáng)生存與發(fā)展能力。成本是所有企業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題，接下來(lái)的第三章將研究的方向轉(zhuǎn)向采購(gòu)成本控制技術(shù)。二、采購(gòu)的主要形式： 采購(gòu)的輸出結(jié)果可能是一個(gè)有形的物品，或者參與一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的組成部分，如：一顆螺釘，一塊集成電路，一支打火機(jī)，如此約定為“有形采購(gòu)”。機(jī)械采購(gòu)過(guò)程監(jiān)控起到很大的作用，因?yàn)闄C(jī)械加工過(guò)程人為因素較多，特別是批量不大的情況下，即使是已采用了數(shù)控設(shè)備，忽略也不可避免。3. 物料分布的區(qū)域 國(guó)際物料的采購(gòu)運(yùn)作復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)物料采購(gòu)的運(yùn)作，但是一個(gè)出色的公司往往會(huì)搜盡世界范圍內(nèi)的先進(jìn)及新功能的元器件，以集融到自己開發(fā)的機(jī)器中去，獲得在產(chǎn)品性能的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而帶來(lái)高回報(bào)。 招標(biāo)訂貨和產(chǎn)品定價(jià)的具體要求執(zhí)行《采購(gòu)部招標(biāo)訂貨實(shí)施細(xì)則》和《采購(gòu)價(jià)格管理辦法》。簽訂合同的供方必須為合格供方，選擇、評(píng)定和重新評(píng)定供方的準(zhǔn)則執(zhí)行《物資采購(gòu)程序控制》（Q/CCCC3ZL001a2003）文件要求。違約責(zé)任中責(zé)任承擔(dān)方式和標(biāo)準(zhǔn)是否明確。自留的一份與物資訂貨（平衡）申請(qǐng)表一并裝訂保管。訂單人員按照采購(gòu)系統(tǒng)中的物料采購(gòu)信息制定采購(gòu)訂單合同，由管理辦對(duì)其價(jià)格、數(shù)量、付款條件、交貨、售后服務(wù)等項(xiàng)目進(jìn)行審核。一般來(lái)說(shuō)，其適用情況如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。