【正文】 對象“最好的不一定是最好，合適才是最好的”意思？答：企業(yè)的收入、規(guī)模、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，市場區(qū)域情況各異，所以戰(zhàn)略重點和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標上就是可比性較差。比如一個定位于三級城鎮(zhèn)的超市，將沃爾瑪作為對標對象就不現(xiàn)實。對標沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。對標數(shù)據(jù)非常重要嗎？答：是的，對標本身要求用統(tǒng)一尺度來衡量不同企業(yè)某一項目的刻度。盡管綜合指標、經(jīng)濟技術指標、運營指標等來源不同，有定性定量、結果過程之分，但都要求其具有可比性。企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策均需要信息的支持，而“信息=數(shù)據(jù)+分析”，所以數(shù)據(jù)的可比性是對標數(shù)據(jù)的基礎。能夠有效地收集、管理和解釋信息的企業(yè)會處于有利的地位。針對對標數(shù)據(jù)，必須杜絕“據(jù)說”、“大概”、“差不多”、“或許”等不確定詞語。找不到競爭對手的數(shù)據(jù)，對標還有意義嗎？答：競爭對手作為對標對象只是對標管理的一種方式，通過行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數(shù)據(jù)也很有價值。怎樣看待目前將對標指標局限于單一工藝指標的現(xiàn)象？答：不可否認，目前我國多數(shù)企業(yè)對標工作處于起步階段，需要循序漸進。雖然對標指標體系有一個逐步完善、不斷調(diào)整的過程。但不應就此存在對標指標就是工藝指標的局限認識，不應為了宣傳或應付檢查就將所有學習事件都說成是對標工作。隨著對標工作的深入開展和基礎數(shù)據(jù)的積累，應將對標指標體系擴展到經(jīng)濟技術指標、綜合指標范圍，“提綱挈領”地找到關鍵影響因素，進而更有針對性地制定改進方案和完善實施過程。1是不是企業(yè)管理的方方面面都可以進行對標呢？答：不是的。對標的目的是使企業(yè)的方方面面工作全面爭創(chuàng)一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業(yè)經(jīng)營模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企業(yè)不能、也沒必要納入對標體系。設定對標指標，要在全面把握提升企業(yè)競爭力要素的基礎上，注意區(qū)分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關鍵，有板有眼、逐步提高。1為什么對標行動央企先行？對標是大企業(yè)的事情嗎？答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即開始開展對標工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企較早地參與國際競爭有關；其二是央企通過系統(tǒng)、有組織地學習國外先進經(jīng)驗，不斷采用包括對標在內(nèi)成功的管理方法，并將此方法固化下來。目前開展對標管理的多數(shù)的確是大企業(yè)，由此得出結論說對標只適合大公司并不奇怪，造成這一假象的還有大公司的影響力問題。其實，中小企業(yè)多數(shù)處于快速發(fā)展期，急需學習先進的管理方法和工藝技術，通過對標建立與優(yōu)勢企業(yè)的對話機制，提升自身的績效水平。一個大企業(yè)的對標工作往往全面綜合、大投入，這種對標模式對一個中小企業(yè)來說很可能不是最好的和最適用的，中小企業(yè)有選擇性地開展對標會更容易些。1對標和企業(yè)績效考核是什么關系？答：將對標數(shù)據(jù)嵌入企業(yè)績效考核中而形成一個有機整體。1為什么說建立健全對標體系不是一蹴而就的事情？答：我國企業(yè)的基礎管理水平與發(fā)達國家企業(yè)的管理水平還有相當大的差距,對標管理尤其如此，要縮小這些差距, 光靠一兩次培訓、一兩次動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現(xiàn)的。對標管理用世界級成功企業(yè)的先進管理理念和方法引導中國企業(yè)不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業(yè),需要企業(yè)在實踐中融會貫通、不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進。對標以博大精深的內(nèi)涵指明了企業(yè)“做什么”的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現(xiàn)代管理工具,以強大的功能導引并幫助優(yōu)秀的企業(yè)走向卓越。1為什么是“對標行動”而不是“對標運動”？答：如果哪個企業(yè)以為對標是一個政治化的“運動”，那對標必然失敗――因為從本質(zhì)上看，對標過程就是企業(yè)經(jīng)濟活動的比較過程，這一過程應該是連續(xù)而有秩序的，這同“有始有終，轟轟烈烈”的“運動”大相徑庭?！坝惺紵o終、馬上就做”是正確的對標方法，“行動”非常貼切的詮釋了這一切。一旦通過“對標行動”建立了一個對標管理體系，在一個較長的時間跨度上，對標數(shù)據(jù)將一直累積，企業(yè)決策將越來越依賴數(shù)據(jù)的支持，到了“欲退不能”的狀態(tài)。1企業(yè)對標領導小組的主要職責是什么呢？答：為了強化對標的執(zhí)行力度，企業(yè)一般以設立對標領導小組（委員會）為組織保障。小組組長由企業(yè)主要領導擔任，小組成員為各部門、事業(yè)部領導。該小組的主要職責如下：（1）結合企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，確定對標工作的基本思路和一般原則，審批對標管理的具體工作目標、指標體系等。（2）定期召開對標管理工作例會，聽取各部門對標工作匯報，研究、指導、決策重大事項。（3）結合建立學習型企業(yè)工作實踐，加強對標宣傳，倡導全員參與。（4）審批各部門、事業(yè)部制定的相關制度、措施及實施規(guī)劃，確定對標管理工作標準。（5）對企業(yè)的對標過程、對標效果作出評估，適時調(diào)整對標措施。（6）審定對標管理工作評價和獎懲意見，推動對標錦標賽活動。1企業(yè)對標指標體系建立的一般原則是什么？答：對標管理指標體系是實施對標管理的重要載體，是客觀評價公司生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各方面績效的依據(jù)，建立對標指標體系應該循序如下原則：（1）全面性和重要性相結合原則由于企業(yè)對標管理指標來源較多，權重不一，所以指標體系的建立必須遵循全面性和重要性原則，以使指標體系真實反映各有關要素和各有關環(huán)節(jié)的情況。（2）指標的現(xiàn)實性和前瞻性相結合原則既有反映企業(yè)的現(xiàn)實狀況的指標，也有不回避存在問題的指標，更應構建未來和趨勢指標，體現(xiàn)短期利潤和長期價值之間的平衡。（3）定量指標和定性指標相結合原則定量指標較為具體、直觀，可以制定明確的評價標準，通過量化的表述，達到是衡量結果直接、清晰的目的。然而，企業(yè)對標指標是一個多維的復雜系統(tǒng)，不是所有指標因素都能夠量化，需要設計定性指標予以反映。這些定性指標所含信息量的寬度和廣度要遠大于定量指標，使指標衡量結果更具綜合性和向?qū)浴＃?）過程性和結果性相結合原則指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程，對標指標體系兩方面指標要呼應協(xié)調(diào)，互為補充。（5）統(tǒng)計上的可行性和準確性原則企業(yè)對指標體系中數(shù)據(jù)來源應易于采集，表達方式簡單易懂，而且數(shù)據(jù)真實、準確，為企業(yè)所熟悉，便于評價。（6）新舊指標體系相銜接的原則對標指標體系的構建不是羅列一套新的指標結構，而是結合企業(yè)正在執(zhí)行的目標考核或績效管理，將指標納入對標管理之中。1如果找不到競爭對手的數(shù)據(jù)，對標還有意義嗎？答：競爭對手作為對標對象只是對標管理的一種方式，通過行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數(shù)據(jù)也很有價值。1怎樣進行對標差距分析？答：差距分析（Gap Analysis,又稱缺口分析、差異分析），是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂，是最基本的對標分析方法之一?；境绦蚴牵焊鶕?jù)初步研究進行定性差距分析；根據(jù)行業(yè)標準值或?qū)嘶锇閿?shù)據(jù)量化差距；開展差異分析和績效衡量指標對比；分析工作實踐和工作流程，確定對標差距及其原因；整改不符合項項目，調(diào)整未來績效指標和政策實施框架。對標管理可以和企業(yè)的其他管理活動相結合嗎？答：對標是一項基礎管理活動，對標指標體系涵蓋了安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、科技進步、綜合管理、風險控制、長遠發(fā)展、人力資源等多方面的內(nèi)容，所以，企業(yè)的諸多活動都可以與之有機銜接，促進彼此工作的深化和提高。對標管理不僅可以同EVA考核、360度考核、TQC、客戶滿意度評價等基本管理工具相結合，也可以將對標管理嵌入到企業(yè)正在開展的活動中，這方面已經(jīng)有了不少實踐案例：中國中鐵“推進兩大轉(zhuǎn)變、實現(xiàn)科學發(fā)展”活動；中鋁“一保二壓三從緊”活動；中電投“促進‘四個認識’，練好‘六個功夫’”活動等。41 / 41