【正文】 西不能運用，或者僅僅部分而非系統(tǒng)地實施，于是產(chǎn)生負作用?！　∽陨碓u價有誤　　有些經(jīng)理人對自身評估有誤，培訓后產(chǎn)生了“眼高手低“的毛病，但是多數(shù)人還是明白：從理論到實踐還有漫長的路，不是說你培訓之后就怎么樣厲害了。從經(jīng)理人個人來說，每個人都有自己的弱點，但最關鍵的是他要分析自己的弱點是不是非要刻意去改，如果與他所做的工作崗位特別相關、重要，這個弱點對他來說是致命的，他必須得改否則，雖然也應該改，但太刻意去改可能就會得不償失。我們會發(fā)現(xiàn)，一個人在某一方面特別強，正是由于這點，讓他有了生存的法寶。社會分工越來越細，你不見得在每一項都強，但是你要在某一方面讓人佩服。雖然經(jīng)理人非?？释髽I(yè)給自己制訂一個完全個性化的培訓計劃，但企業(yè)不可能光針對一個人來設定?！　〗?jīng)理人培訓收效甚微的原因是多方面的。外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的依據(jù)，要使經(jīng)理人培訓給企業(yè)帶來實質(zhì)效益，首先必須重新審視你的企業(yè)文化、企業(yè)管理體制和發(fā)展階段，甚至還要與其它問題一起考慮，比如企業(yè)的變革，培訓與這些方面緊密相關。 文章出處： 市場報 文章作者： 胡慧平五種培訓讓你的員工煥然一新如果你想提高員工的管理水平和工作技能，增加他們的學識，那么對他們進行一些培訓是有必要的。但是幫助他們獲得提高的最好方法未必是讓他們坐在教室里，接受老師“正規(guī)”的培訓。那么，除了“正規(guī)”的培訓之外，還有哪些方法可以提高員工的技能、增加他們的知識呢？這里介紹五種簡便易行的培訓方法?！　—毩⑹綄W習　　獨立式學習就是讓學習者獨立完成一項具有挑戰(zhàn)性工作。聽起來不像是培訓，但是這種潛在的培訓價值很快就會在員工工作中顯露出來。試想在整個工作中，他必須合理地安排每一個工作步驟：在什么時間達到怎樣的目標；決定采取哪種工作方式、哪種技能；當工作中遇到困難的時候，他得自己去想辦法，拿出一些具有創(chuàng)造性的解決方案。這對于培養(yǎng)他獨立思考和創(chuàng)造性的能力都是很有好處的。這種學習方式也有利于促進學習者為獨立完成工作去學習新的技能，迎接更大的挑戰(zhàn)?！　≠N身式學習　　這種培訓是安排學習者在一段時間內(nèi)跟隨“師傅”一起工作，觀察“師傅”是如何工作的，并從中學到一些新技能。學習者如同“師傅”的影子，這就要求“師傅”必須有足夠的適合的技能傳授給那個“影子”，而且“師傅”還需要留出一定的時間來解決工作中存在的問題，并隨時回答“影子”提出的各種問題。這種培訓方式在需要手工完成任務的領域較為常見，它不僅鍛煉了員工的動手能力，還提高了他們的觀察能力，增加了他們的學識。　　開放式學習　　這種學習方法給接受培訓的人以較大的自由，學習者可以自由地選擇學習的時間和學習的內(nèi)容。學習的內(nèi)容根據(jù)工作需要可以是管理課程，也可以是計算機編程方面的知識，或者是他們感興趣的、對他們在工作中有用的一些知識。他們可以到圖書館里去自修，還可以請公司的業(yè)務顧問幫忙。有的公司甚至要求學習者在一段時間內(nèi)閱讀一些與他們工作相關的書籍，然后在公司的培訓會上講演?！　《燃偈綄W習　　有些公司通常會允許或安排某些業(yè)務骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，讓他們到工商管理大學去學習短期培訓課程，并希望他們學成后，能夠?qū)⑦@些理論知識應用到工作中解決實際問題。這就是我們所謂的“度假式學習”。通常員工也會利用這個“假期”獲得相關的資格證書。　　輪換式學習　　在某些公司，我們通常會看到這樣一個現(xiàn)象：一位經(jīng)理前兩年在公司的一個部門任職，而接下來的兩年，卻轉入另一個部門任職，這就是我們所謂的“工作輪換”。它適用大大小小的公司。一般公司規(guī)定一兩年內(nèi)某些管理者的崗位就可以輪換一次。到那時，新的崗位，新的職位，新的員工，新的問題，一切從頭開始，這樣做有利于培養(yǎng)出全能人才。 文章出處： 市場報 文章作者： 關彤高層女性充電意識最強同樣環(huán)境、同樣時間、同樣條件的業(yè)余時間里，兩個文化程度相同的人，經(jīng)過若干年之后，一個人通過業(yè)余學習，可能成為具有某個方面專長的學者，另外一個不愿學習，就可能成為庸者。對于白領女性們來說，消費和投資有很大一部分是用來充實和完善自己，以增加自己為事業(yè)打拼的實力。然而，人才的競爭、工作的壓力和家務的拖累，又使職業(yè)女性的業(yè)余時間用來“充電”顯得備加艱難?！　?jù)調(diào)查，目前在中國的企業(yè)家領導者中，女性所占的比例約為20%，雖然這個比例相對于男女相差不大的人口數(shù)依然很低，且擔當大型企業(yè)的領導者更少，但是事實表明，越來越多的女性走向了管理者的高層。像國外的知名企業(yè)惠普科技任命了原朗訊科技的高層經(jīng)理菲奧莉納女士出任總裁兼首席執(zhí)行官，另外還有柯達等；作為職場中的一名精英，女性在職“充電”已成為“充電一族”中勢力龐大的一個群體。那么為何越是高層女性，她們的自我“充電”意識越強呢？　　高層女性充電意識最強　　某高層管理者培訓與發(fā)展中心的專家認為，從“充電”情況來看，雖然女性成為高層領導者的人數(shù)比較少，但是她們的需求很多，她們學習的迫切性也甚于男性，“充電”的比例也高于低層職業(yè)女性。他認為壓力是主要原因之一。在工作內(nèi)，如果男女的條件相當，那么女性的升職則要比男性難，這與過去的歷史有關。相對來說，由于種種原因，女性受教育的機會(尤其是越到高級教育)也比男性少得多，同時社會角色(比如說女兒、妻子、母親等)也會影響到她在工作中角色的扮演情況，女性往往被要求更為顧家一些，其實在國外也是女性對家庭照顧得多?！　〕潆娨庾R的覺醒　　一項調(diào)查顯示，30至40歲的職業(yè)女性中，近三成出現(xiàn)身心疲憊、煩躁失眠等亞健康狀態(tài)。主要表現(xiàn)為：對前途以及“錢”途開始擔心，擔心會被社會淘汰；對自己所從事的工作開始產(chǎn)生一種依戀，不再似20來歲那樣無所謂，同時又有一種危機感，甚至開始對老板察言觀色；身體經(jīng)常感到疲勞，休息也于事無補。在調(diào)查中想轉換職業(yè)或行業(yè)，尋求一個壓力較小、相對安穩(wěn)的工作成為大多數(shù)被訪者的心態(tài)，46%的被訪者選擇此項；再苦干幾年，回家做全職太太也是選擇人數(shù)較多的一項，有31%的被訪者選擇；只有23%的被訪者表示會去充電?！　≡诓粩酁樽约骸俺潆姟钡呐灾?，越是文化水平、技能較低的女性，“充電”意識越弱。對此，呂峰博士說：“我去過國內(nèi)一些偏遠的地方，參觀他們的一些制造行業(yè)，我問其中一些女工，如果不從事這份工作了，您想過以后做什么嗎？她們考慮得比較少，而實際上這是一個可以預見并且非常現(xiàn)實的一個問題。在全國范圍人們水平差異的情況下，這種社會意識的覺醒是需要時間的?！薄　尾┦空J為：“其實在職業(yè)生涯中，如果要個人成長的話，學習是很重要的，尤其是女性越來越需要關注個人成長。在北京圖書大廈里，經(jīng)?？匆姾芏嗳藝谝恍╆P于成功學方面的書籍旁，當然也有很多女性，對成功的需求在人才競爭如此激烈的情況下顯得尤為迫切。而我認為，知識是最根本的，并不是說看幾本書就可以了。” 文章出處： 粵港信息日報 文章作者： 李文亮 績效指標與組織目標、結構的特性北大縱橫管理咨詢公司咨詢顧問魏雙勤對企業(yè)人力資源管理有自己的一套見解，本文只是這些見解的一部分，請看她對績效考核指標的看法—— 　　績效考核對于科學評定員工業(yè)績、確定公平薪酬、人事調(diào)整、培訓等具有重要作用。如果抓住了績效指標的特性，便能夠制定出一套合理的考核指標。 　　科學的績效考核指標應具有四個特性：與組織目標的一致性、與組織結構的依存性、完整性和可控性。 　　與組織目標的一致性 　　制定績效考核指標，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，在此基礎上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標就成為企業(yè)價值評估的重點。 　　某市一家企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務安排和評價指標，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標：職能部門的考核指標只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營部門的考核只考慮利潤指標。這樣的結果，造成職能部門與經(jīng)營部門各自為本部門的指標努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效。 　　與組織結構的依存性 　　績效指標并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標和組織結構都要做出相應調(diào)整，與之相適應，企業(yè)的績效指標也應隨之而變化。 　　我曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務部專門成立了一個信貸組負責應收款的回籠工作，銷售員在應收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應該是誰簽單誰負責收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務中，誰還有精力和膽量去開拓市場？ 　　從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績效指標，也必須通過定期審核來保證指標的有效性和適用性。組織結構應隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長階段而進行變革，既然組織結構明確規(guī)定了組織內(nèi)各個部門和每個員工的職責權限，那么衡量部門業(yè)績的考核指標及其權重也應該隨結構而變化。 　　與組織結構的完整性 　　合理的績效指標體系應該能夠全面反映出部門和個人的績效水平。不完整的衡量指標，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標中，被人們忽略掉?？冃е笜巳狈ν暾砸矔箚T工采取那些更有利于改進局部指標的行動而放棄追求整體最優(yōu)。 　　某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標，并結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進行總體考核。銷售員在進行推銷時，總是從企業(yè)整體效益的目標出發(fā)，進行通盤考慮：某客戶信譽度如何，應給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。 　　與組織結構的可控性 　　指標的可控性是指績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標進行績效考核時，指標所反映的績效才是可靠的。 　　不論是從激勵的角度還是從學習的角度看，績效指標的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對部門和員工個人工作績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標時，應盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量員工的努力和貢獻。 　　北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點搶修，但由于其它部門的員工對設備、設施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標的設置上，賓館在制定績效考核指標時，將能耗指標和維修費用指標全算在工程部一個部門頭上，與其它部門的考核無關。這樣就造成其它部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的?？冃Э己酥笜苏{(diào)整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。 　　從以上案例分析中我們可以看到，績效指標的四個特性實際上反映了績效指標的制定原則：以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，與組織結構相適應，全面反映工作的關鍵環(huán)節(jié)，在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)。因此，只要準確理解了績效指標的特性，把握住績效指標的制定原則，那么，制定出一套行之有效的考核指標也就并非難事了。 文章出處： 北京人才市場報 文章作者： 魏雙勤 考核：不易量化，就不量化考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領導的失職！ 　　強行“量化”，乃書生之見！ 　　考核幾乎是全世界企業(yè)最頭疼的事情。因此，許多公司組織就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過打分的形式給量化了。然而，它雖然能有效堵住很多員工的嘴，但能否像“量化論”者所自我標榜的那樣無所不能呢？非也！ 　　有一次聽一位著名跨國公司的中國區(qū)總裁講到：在他們公司什么都可以量化，任何一個部門、任何一個崗位都可以量化。然而耐人尋味的是，這位總裁在講完此話不到半年便匆匆下崗了。當然，跨國公司講究量化考核是源于西方人長于分析推理的特點，而量化考核在中國卻不像那位經(jīng)理人所說的那樣包治百病，即使西方企業(yè)也不是百分之百的量化考核。如果一個企業(yè)組織，全部采用量化考核，走進純粹的數(shù)學世界，就等于退回到了純粹簡單的機械運動狀態(tài)。 　　作為一個企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無非是不同的企業(yè)因特點不同其量化考核的內(nèi)容多寡不一。而現(xiàn)實中有些企業(yè)在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？ 　　其實，領導對下屬的考核應隨時隨地進行，無時無刻不在考核，而那些臨近年終才興師動眾地全員考核只能說是勞民傷財?shù)男问街髁x，是書生氣的考核。 　　不易量化，就不量化 　　管理崗位及后勤保障部門是企業(yè)組織中比較難考核的，因為它大部分工作是無法量化的。那么對于不能夠量化的部分如何考核呢？我的經(jīng)驗是一聽、二看、三感覺。 　　聽，悟出弦外之音 　　聽，確是一門學問?，F(xiàn)實中有些領導，雖然也聽，但就是不知聽誰的，聽什么，怎么聽。 　　聽誰的？ 　　領導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調(diào)查聽取的人，進行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。 　　而現(xiàn)實中有許多領導不知道該聽誰的，根本就沒有計劃，隨便叫來一人打聽信息，隨便聽一人之詞來作為判斷某人干得好壞的依據(jù)。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對張三產(chǎn)生先入為主的看法。更有糊涂的領導脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉向、一頭霧水，罵完后聽張三一說又覺得張三有理。于是輪