【正文】 使其保持心情愉快。二、建議與對策由于不同的群體特點對企業(yè)的影響和作用有所不同，所以在解決國企員工工作滿意度問題上，既有分類引導問題，又有輕重、緩急、主次之分，所以必須對企業(yè)員工的心理、行為特點進行系統(tǒng)地思考，統(tǒng)籌地解決，不可－概而論。(－) 需要努力做好觀念轉變、知識更新的文章加強對國有企業(yè)員工思想觀念轉變教育、適應市場經濟法則的教育、引導和同化。企業(yè)的各級組織，要為員工創(chuàng)造接受新知識、新觀念，提高新技能的機會，如果企業(yè)員工的基本素質提高了，在對許多原先不滿意的問題上就會自然而然通達了。比如對國有企業(yè)當中各個層次的人員進行績效評價的過程中，究竟哪個層次的人員更有說服力、更有權威性。再比如，解決企業(yè)辦社會、住房、醫(yī)療改革問題，如果員工的觀念能夠跟上時代前進的步伐，這些問題自然就會解決，而不會產生對工作對企業(yè)的不滿意感。(二) 進－步完善企業(yè)管理機制國有企業(yè)員工對工作的滿意度不高，有員工主觀認識方面的問題，同時也應該看到，國有企業(yè)在內部管理機制上，確實也存在不規(guī)范、不完善、不能很好地適應市場經濟要求的方面。要建立科學的分配機制，改善工資結構：目前國有企業(yè)普遍采取的是崗位技能工資制。這－制度是國家從1990年開始醞釀，1992年開始推行的－項制度。崗位技能工資制突出了崗位差別，相對于原先的技能工資制有了很大的進步， 分配上更加科學，對調動企業(yè)員工的工作積極性發(fā)揮了積極的推動作用。隨著形勢的發(fā)展，該制度也多次修改過，但本質上沒有發(fā)生大的變化。從目前的情況看，崗位技能工資制暴露出許多不適應的地方。－是崗位工資應該隨著企業(yè)生產經營的形勢，進行動態(tài)地調整，不能－成不變?？墒菄蟮膷徫还べY多少年來基本上是－成不變的。二是技能工資應隨著員工的技能水平不斷調整。即使總體水平上升，但具體到某個員工身上，應該是有的升、有的降，有時候升、有時候降。并且員工技能工資的升降應該建立在績效評價的基礎上。可目前國有企業(yè)當中普遍缺乏績效評價的機制，所以技能工資只能是要漲大家－齊漲的大鍋飯式地普調。在員工的工作環(huán)境中，有些屬于保健型的，改善了，員工的積極性不會提高，但可以防止積極性的下降；有些是激勵型的，不改善員工的積極性不會降低，但改善了員工的積極性會有所提高。作為員工工作的軟環(huán)境，績效評價卻兼具保健和激勵雙重特性，搞好了員工的積極性會提高，搞不好員工的積極性會降低。在市場經濟條件下，原先的工資分配制度己經遠遠不能滿足現(xiàn)實的需要。調查表中己經明確地顯示出：建立新型的適應市場經濟需要又滿足國企員工要求的分配制度勢在必行，但無論采取什么樣的制度，關鍵是要打破原先單－的按勞分配模式，使其他生產要素參與分配，包括勞動分紅、資本要素參與分配、技術要素參與分配和管理要素參與分配等，具體來說，在利益分配上要考慮以下幾種因素：(1) 勞動要素參與分配。在社會主義市場經濟條件下，勞動參與分配是以工資形式實現(xiàn)的。除此之外還要積極探索其他形式的分配方式。在收入分配上把“勞動分紅”與按股份紅相結合，即在稅后利潤中拿出－部分給員工分紅。還可以探討為留住關鍵重點崗位的技術人員針對－部分員工給予紅股獎勵，實行按工資獎金分配與按股份紅相結合。(2) 資本要素參與分配。第－種方式是員工通過投資創(chuàng)辦經濟實體，獲得資本投資收益：第二種方式是實行股份制。在實行股份制的思路中可以包括三種形式：－是上市公司。員工通過購買公司股票，參與資本市場運作，獲得資本的投資收益。二是發(fā)行公司內部股，也可以使員工在得到工資性收入之外按股份紅獲得收入。三是經營者期權、持股制度。(3) 技術要素參與分配。對生產經營起到重要甚至決定作用的專利、專有技術，根據(jù)起對企業(yè)的貢獻大小，經估價后與企業(yè)資產捆綁，然后按比例進行分紅?？梢詫嵭嘘P鍵技術人員和重要技術作價入股，技術人員持股分紅、派息。還可以考慮評選技術專家、技術帶頭人，實行專項補貼，使其獲得工資以外的收入。(4) 管理要素參與分配。國有企業(yè)的高層管理人員，其管理工作較其他經濟組織尤為復雜，但其收入主要依靠獲得較高的崗位工資和部分獎金來實現(xiàn)。在現(xiàn)實中，國企高管人員的收入與其付出和風險相比顯得不協(xié)調，也不利于其積極性的發(fā)揮。其實。國企高管人員的工作既有－般勞動的成分，又有管理水平影響企業(yè)經濟效益的問題?；蛘哒f，國企高管人員的管理水平直接影響和制約著企業(yè)的經濟效益的創(chuàng)造。因此對國企高管人員除給予相應的工作獎金外，讓管理作為－種特殊的要素，參與分配，使其獲得－定的紅利。從90年代初期，在部分發(fā)達的省地國有企業(yè)董事長、總經理年薪制的辦法，取得了良好的效果。也有的企業(yè)實行了期權制等辦法，總體上取得了好的效果。到2001年底，深圳市共有51家國有企業(yè)實行年薪制，最高46萬元。另－個方面，在分配形式上，實行以企業(yè)為主與政府的管理指導相結合。幾十年的傳統(tǒng)習慣導致了國企與政府間千絲萬縷的聯(lián)系。政府出于對防止國有資產流失、維護企業(yè)的穩(wěn)定和社會穩(wěn)定的考慮，不敢輕易放手讓國有企業(yè)自主分配。其實，市場經濟條件下企業(yè)分配自主，并不表示政府無所作為。政府可以實行宏觀調控，著重做好指導服務與規(guī)范管理工作，指導企業(yè)根據(jù)生產資料占有形式和生產經營特點，對未實行股份制的國企側重按勞分配為主，其他分配方式為輔的辦法：股份制企業(yè)視其經濟結構，側重于按生產要素分配為主。對各類企業(yè)采取“控兩頭、調中間”的辦法調控工作水平。即通過實施最低工資和欠薪保障制度，保障員工的低收入，運用稅收調節(jié)高收入，運用工資控制線和勞動力工資指導價調節(jié)介入低收入和高收入之間的分配關系，指導工資合理增長。政府在工資的宏觀調控上可以采取“兩低于”的辦法加以控制，即企業(yè)工資總額的增長幅度要低于企業(yè)利潤增長幅度，員工工資增長平均幅度要低于勞動生產率增長幅度。要建立科學的用人機制國有企業(yè)當中的工程技術人員，是國企中最不穩(wěn)定的群體。與國企管理人員及員工相比，其技能具有“外在直觀化”的特點，容易為外界所感知、認同，同時其所懷之才往往具有通用性，在企業(yè)間的流動阻力非常小。技能水平越高，其自主性越強，動能越充足，－旦外界具備－定的吸引力，很容易發(fā)生人才的企業(yè)間流動。調查問卷的結果說明，在各種滿意度較低的人員中，具有本科學歷的人員的比例相對較大，從滿意度與流動形呈負相關關系的角度看，也說明這部分人的流動性將會很強。需要加強在這方面的工作力度。(1) 國有企業(yè)要積極參與人才市場競爭我國加入世界貿易組織后，外企、民企、國企在人才市場上的爭奪勢必愈演愈烈。外企員工的本土化己經成為大的趨勢，有的外企本土化比例高達95%以上。在外資企業(yè)之間、外企與民企、國企之間正在形成新的戰(zhàn)場：對人才的真槍實彈地獵頭、挖角。為了吸引國內的高素質人才，不少外企還紛紛在中國開設研究院，作為獵取高級科研、管理人才的大頭。象摩托羅拉研發(fā)中心、松下電器中國研究開發(fā)公司、IBM中國研究中心、朗訊公司貝爾實驗室、微軟中國研究院等?，F(xiàn)在，外資、民營企業(yè)的用人制度己經市場化，相對而言，國企人事制度變化不大，甚至明顯落后于國家公務員制度的改革。愈演愈烈的人才爭奪形成了對國企用人機制改革巨大而現(xiàn)實的壓力。積極參與人才市場競爭，企業(yè)才能煥發(fā)生機廣州某企業(yè)集團從2001年開始，較大規(guī)模地從社會上招聘人才，改變了在企業(yè)內部推薦來推薦去始終找不到合適人選的尷尬局面，把職位推向社會，公開招聘，結果應聘踴躍，企業(yè)感覺眼界、思路－下子開闊了，所選人才的總體水平上去了。（2) 建立市場化人力資源管理體系是關鍵盡管在發(fā)達的企業(yè)中，人力資源管理己經是相當普遍，但在我國還是－門新學科。從理論到實踐都有許多新問題，而實踐最能推動學科的發(fā)展。從外企的運作來看，－般都是通過獵頭公司招攬人才，他們向獵頭公司開出條件和價碼，然后通過“秘密談判”進行挖人，成就成，不成也不至于讓自己的單位或上司發(fā)現(xiàn)，沒有什么后遺癥。相比之下，國有企業(yè)的人才招聘就顯得“透風撒氣”：從招聘單位角度看，國企用人的主動權并不真正掌握在國企的手里，對人的評價和取舍要主管的政府部門審核把關，甚至是直接確定，具有濃厚的政府主導色彩，導致國企的管理人員對招聘工作失去積極性。從應聘人員的角度看，能不能錄用還未可知，應聘人員的“行蹤”已被所謂的公開考察所曝光，相信大部分的應聘人員會失敗，而原單位也會因有跳槽嫌疑對應聘者失去信任，到頭來落個雞飛蛋打。調查問卷也已充分說明了這個問題。所以要建立適應市場機制的人事制度還要從兩方面入手：－是改革現(xiàn)有的人事組織結構，真正落實企業(yè)用人的自主權；二是要加快企業(yè)意識的轉變，建立市場化人力管理體系。(三) 必須理順企業(yè)內部各系統(tǒng)的權責分配目前國企的生存環(huán)境是有中國特色的社會主義市場經濟，在國企內部存在著黨管干部和廠長、經理(董事會)依法行使用人權的沖突。特別在大中型的國有當中，黨委是－套權力系統(tǒng)，董事會是－套權力系統(tǒng)，甚至有的時候總經理還另有－套權力系統(tǒng)(因為有的企業(yè)董事長和總經理都是政府任命的，并且是“同－級別”的)，經常地政出多門。大家不是憑著明確系統(tǒng)的權責分工，而是憑著“人品、良心”、“對黨的事業(yè)的忠誠”“湊合”著開展工作。各持己見、各自為政、互相掣肘，令下級無所適從的情況比比皆是。應該說，這樣的現(xiàn)象無論是政府還是企業(yè)自身都意識到了，也有－些企業(yè)進行了有益的探索。其中有－條比較成功又值得關注的途徑是：董事長兼黨委書記，總經理由董事長聘任。(四) 要建立科學的人才評價機制為了適應經濟成分、經濟利益和就業(yè)形式多樣化的需要，適應人才配置市場化和人員資質多樣化的要求，需要進－步深化職稱改革，逐步建立科學的、多層次的、規(guī)范化的專業(yè)技術人員評價體系。要建立科學的專業(yè)技術人才評價體系。要拓展人才評價內涵，從重學歷、重資歷逐步向重能力、重業(yè)績轉變：擴大人才評價范圍，把眼光擴展到各種學歷身份的人員中間。(五) 要用發(fā)展的眼光看待員工當中的不滿意在對待員工的滿意度問題上－定要有發(fā)展的眼光。不能就不滿意解決不滿意，許多問題會隨著企業(yè)、經濟和社會的發(fā)展進步而消亡。