【正文】 747675資料來源：麥當勞內(nèi)部雜志「Smile」店里服務(wù)員的服務(wù)是否周到而且親切？這一項中麥當勞、摩斯?jié)h堡、肯德基、農(nóng)特利，的分數(shù)都沒有太大的變化。（2）店里服務(wù)員的服務(wù)是否周到而且親切1 2 3 4麥當勞74 70 75 75摩斯?jié)h堡72 71 73 73肯德基65 58 64 64農(nóng)特利62 54 58 63資料來源：麥當勞內(nèi)部雜志「Smile」（3）服務(wù)時間是否迅速？這一項中各個業(yè)者的分數(shù)都沒有太大的變化，但是摩斯?jié)h堡的成績似乎是有下降的趨勢。服務(wù)時間是否迅速1 2 3 4麥當勞71 70 73 73摩斯?jié)h堡50 47 47 45肯德基57 52 57 56農(nóng)特例59 52 53 55資料來源：麥當勞公司內(nèi)部雜志「Smile」2. 顧客心理與行為圖 根據(jù)上述的滿意度調(diào)查實例，了解顧客心理與行為是一個重要的課題。期間關(guān)系可以下圖表示之：提昇滿意度++_+顧客的流失（不愉快）顧客轉(zhuǎn)向競爭者 (2)顧客的擁有（愉快）保有忠實的顧客(1)_不再上門 (3)+ 抱怨增加(4)__不滿的增加資料來源：衡南陽（1986），顧客滿意學(xué)由此圖可見，當顧客感覺愉快及滿意時，就會持續(xù)的光顧這家公司，就是圖中第一象限的內(nèi)容：「保有忠實的顧客?！挂驗轭櫩偷挠淇靾D中第一象限的內(nèi)容及滿意都在正值，所以公司就有保有顧客，業(yè)績蒸蒸日上。當顧客開始流失，如圖中第二象限部分，卻不是因為不滿意公司的產(chǎn)品與服務(wù)時，這時很可能有其它的競爭者，以更可靠的商品、更好的服務(wù)提供給顧客，如此一來，原本保有競爭優(yōu)勢就失去了。這時時候公司就應(yīng)該采取各種改善的做法，讓顧客能夠在回流。第三象限部分，所有的愉快與滿意都在負值，顧客正處于不滿意的時刻，顧客是不會再上門的，公司將永遠失去這些顧客。第四象限部分，顧客雖然會上門，抱怨與不滿也會隨之增加，也許還不到流失離開的地步，卻也是很危險了。這個時候如果不做一些處理，恐怕顧客的不滿越來越多，總有一天顧客會棄之而去。麥當勞若能保有忠實的顧客配合CRM之運用，由上表得知麥當勞滿意度75%仍有大幅成長空間。建議三：顧客價值優(yōu)勢運用發(fā)揮，快樂員工提供滿意對味歡樂的服務(wù)價值 麥當勞顧客價值的優(yōu)勢是創(chuàng)造顧客的需求，藉此提升營業(yè)額及創(chuàng)造最大利潤性，由資金的成長即再投資，達到最大市場占有率，以至于有效的經(jīng)濟規(guī)模。正如彼得杜拉克所說的，「行銷的目的在了解顧客的價值，提供符合顧客需求的產(chǎn)品及服務(wù)」，如此的循環(huán)，自然為企業(yè)創(chuàng)造利潤。Cycle of Success.Economies of ScaleSalesDemandValueMarket ShareProfitabilityFunds Growth amp。 Reinvestment資料來源：麥當勞內(nèi)部訓(xùn)練資料經(jīng)由CRM配合品牌運用延伸發(fā)展高級西餐廳，運用2/8理論原理，掌握老、中、青、少、兒童顧客開創(chuàng)高營業(yè)額及利潤。建議四：不斷創(chuàng)新商品及服務(wù)以提升競爭優(yōu)勢隨著兒童市場的成功，麥當勞可以進一步的研擬一些適合中老年口味的組合餐點，以健康為訴求，使得家庭可以三代同堂的選擇自己喜愛與適合的餐點用餐。2. 健康養(yǎng)生商品的開發(fā)由于人們對健康養(yǎng)生的觀念日重，麥當勞在新產(chǎn)品開發(fā)上可以嘗試的朝向養(yǎng)生食品作思考的方向。目前在市面上許多的泡沫紅茶店或是咖啡餐廳等均有諸如此類的產(chǎn)品推出，頗有賣點。因此，可以提供麥當勞作為策略性考量。建議五：改進發(fā)票消費內(nèi)容本組在進行麥當勞研究時，發(fā)現(xiàn)麥當勞的發(fā)票內(nèi)容非常不容易辨識出所消費的金額及產(chǎn)品。尤其以組合餐更甚，通常消費者直覺的認知是，購買了幾種套餐，發(fā)票上應(yīng)是非常簡單的列出每組套餐的金額，然而麥當勞卻是將產(chǎn)品分開單項計費。相信這種現(xiàn)象也造許多的消費者都不是很清楚可以馬上自發(fā)票尚看出實際的消費金額，因此往往很容易將金額超收或是計算錯誤。造成不便，尤其是大多顧客是急于用餐所以并未立即察覺，帶返家后才發(fā)現(xiàn)錯誤，有時礙于金額不大或是時間上的考量，也就不了了之。但是，這對麥當勞而言并不是一個很好的形象。尤其式快餐業(yè)的龍頭老大，會令消費者質(zhì)疑其營運系統(tǒng)不夠有效率。上述均來自本組自從進行此麥當勞報告的研究，而親身體驗的經(jīng)驗及發(fā)現(xiàn)。如何改進發(fā)票的內(nèi)容，特地指出提供改進之參考。（下圖為麥當勞發(fā)票，提供參考）+$10 1 10ITEAM 1 30SPRIL 1 35EVM5 1 89EVM:4 1 69 TOTALIN 233 CASH TEND 500 CHANGE 267若能改進發(fā)票內(nèi)容，滿意度、忠誠度可再提高，帶動麥當勞營業(yè)獲利額。六 結(jié)論麥當勞的南區(qū)成長是預(yù)期可待的，上述綜合了麥當勞公司在臺灣整體的營運策略，以及參考了南區(qū)的成長策略的計劃，經(jīng)過本組從行銷4P＋4C+CRM的研究，引發(fā)了我們對麥當勞南區(qū)成長的省思、而提出策略思考的方向及獻策。以下的四句話是本組的心得與結(jié)論，希望可以為麥當勞南區(qū)帶來成長策略的思考方向之外，更期望能為南臺灣的天空注入一股朝氣與企業(yè)的新氣象。微笑打前鋒－持續(xù)一貫的歡樂企業(yè)形象，為顧客互動更添創(chuàng)意服務(wù)第一站－服務(wù)品質(zhì)再升級，市場競爭先贏、先勝在第一線顧客價連城－開拓顧客價值優(yōu)勢，創(chuàng)造企業(yè)成功的循環(huán)品牌作后盾－品牌中的金字塔，塑造強而有力的金字競爭招牌后記：本組在學(xué)習(xí)麥當勞的過程中，學(xué)習(xí)到了許多企業(yè)經(jīng)營的努力過程、組織文化的傳承、工作伙伴的共識、企業(yè)成長與創(chuàng)造利潤的運籌帷幄、以及企業(yè)如何回饋社會的企業(yè)責(zé)任…等等。任何企業(yè)的傳承與興衰都是很好的借鏡，本組亦在整個的學(xué)習(xí)過程中，及對麥當勞課題的研究中，我們「歡聚歡笑每一刻就在麥當勞」。吃了很多的漢堡、薯條，也花了很多時間穿梭在麥當勞，在影片的拍攝，多次NG的鏡頭，使得我們笑聲不斷、好笑連連，也集思廣益與腦力激蕩，希望可以在這些研究的過程中，真正的可以思考出一些對麥當勞有參考價值的建議，提供給麥當勞公司作為日后策略的參考與思量的重點，同時也為我們這門課程的學(xué)習(xí)劃下最美好、既充實又有意義的句點。感謝教授們悉心的規(guī)劃這個課程，受益良多。附錄：一、 麥當勞南區(qū)成長策略演示文稿 二、 本組進行麥當勞研究活動之錄像參考文獻一、李明元2001，麥當勞在臺灣的成長策略，麥當勞「企業(yè)管理實務(wù)課程」二、洪明山2001，麥當勞在南區(qū)的成長策略演示文稿三、 衛(wèi)南陽1996，顧客滿意學(xué)，牛頓，臺北市四、 衛(wèi)南陽1986，顧客服務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃，牛頓，臺北市五、 許長田1999，行銷學(xué)：競爭、策略、個案，第二版，楊智文化，臺北市六、 山口廣太2001，與客共舞－麥當勞以客為尊的開店哲學(xué)，華文網(wǎng)，臺北縣七、 謝文雀編譯、許士軍校訂(1998)，行銷管理－亞洲實例，華泰書局。by Philip Kotler/Wwee Hoon Ang, Siew Meng Leong/Chin Tiong Tan(1996)，Marketing Management：An Asian Perspective, 1st edition, Prentice Hall Inc. 八、 ARC遠擎管理顧問公司編（2001），顧客關(guān)系管理深度解析，遠擎管理顧問公司，臺北市九、 Kotler amp。 Armstrong, 1999 Principle of Marketing. 8th ed., Englewood Cliffs, NJ: (1) PrenticeHall.49 / 4