【正文】 競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團(tuán)必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平 Y、業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合(√Y、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)√ Y、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利 Y、一般而言,營業(yè)利潤占利潤總額比重越大,表明企業(yè)利潤來源的基礎(chǔ)越是穩(wěn)固,收益的質(zhì)量也就越高?(√)Y、一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團(tuán)財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響（√Y、一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制(√)。Y、依據(jù)會計意義的控制權(quán)的定義標(biāo)準(zhǔn),母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán),即稱兩者關(guān)系為母子公司(√ )Y、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識,產(chǎn)權(quán)應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶 (√ )Y、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（）Y、盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（√）Y、營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益,它是企業(yè)利潤的根本來源。(√ )Y、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源（Y、由多個成員企業(yè)聯(lián)合組成的企業(yè)集團(tuán),彼此間通過取長補短或優(yōu)勢互補,在融資?投資以及利潤分配等的形式或手段方面有了更大的創(chuàng)新空間?(√)Y、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （√ ） Y、與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯（√Y、預(yù)算工作組是對集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日常活動所實施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（ ） Y、預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制?審定?監(jiān)督?協(xié)調(diào)?控制與信息反饋?業(yè)績考核的組織機構(gòu)?(√)Y、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。 （ √ ） Y、預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化（√ Z、在財務(wù)管理主體上,企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征?(√)Z、在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機關(guān)（ Z、在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著(√ )Z、在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（√）Z、在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提（ Z、在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng) Z、在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型（√Z、在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢（√ Z、在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略（√ Z、在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（ ） Z、在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上,必須考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩個因素?(√)Z、在投資項目的決策分析過程中, 最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。(√ )Z、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（ ） Z、在制定投資政策時,應(yīng)確立投資領(lǐng)域,并將偏離集團(tuán)核心能力有效支持的投資活動排除出去?(√)Z、增資配股實質(zhì)上是一種資本籌措行為而不屬于股利分配范疇?(√)Z、戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略,也就是說影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。(√ )Z、站在母公司的角度,支持其決策的信息必須具備真實有用性和重要性兩個最基本的特征?(√)Z、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)√ Z、折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。(x )Z、折舊是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源Z、整個購并活動成功的基本標(biāo)志是對目標(biāo)公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán) Z、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。(√ )Z、主并公司實現(xiàn)了對目標(biāo)公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（ ） Z、資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系,它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險(√ )Z、資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項目直接投資( Z、資產(chǎn)是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn),具有不可分割性。(√)Z、資產(chǎn)必要收益率實際上包含了兩個層次,一是項目資產(chǎn)必要收益率。二是總資產(chǎn)必要收益率?(√)Z、資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等（Z、自上而下預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接受的模式。(x)Z、自下而上預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。xZ、總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（）Z、總部對集團(tuán)財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征 Z、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能 Z、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變 Z、作為集團(tuán)最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位?(√)◆2009年底A公司擬對B公司進(jìn)行收購,根據(jù)預(yù)測分析,得到并購重組后目標(biāo)公司B公司2010~2019年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為700萬元、500萬元、100萬元、200萬元、500萬元、580萬元、600萬元、620萬元、630萬元、650萬元.。假定2020年及其以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為650萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料,%,考慮到未來的其他不確定因素,擬以10%為折現(xiàn)率。此外,B公司目前賬面資產(chǎn)總額為4200萬元,賬面?zhèn)鶆?wù)為1660萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對B公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n1234567891010%1. 重組后目標(biāo)公司B公司2010~2019年間的增量自由現(xiàn)金流量n12345678910700500100200500580600620630650=+++++++++=700*+500*+100*+200*+500*+580*+600*0513+620*+630*+650*= + + + + + + + + += ===2509=目標(biāo)B企業(yè)的預(yù)期期內(nèi)價值+預(yù)測期后價值=+2509===3358◆2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%8%解：（1）L公司產(chǎn)生增量NCF(△NCF)△NCF1=40002000=6000 萬元 △NCF2=20002500=500萬元△NCF3=60004000=2000萬元 △NCF4=80005000=3000萬元 △NCF5=90005200=3800萬元 △ NCF6=60004600=1400萬元 按項復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)（i,n）L公司未來流量限值=6000 * +（500）* +2000 * + 3000 * +3800 * + （1400/）* =12274萬元 L股權(quán)價值=122743000=9274萬元 采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值為9274萬元◆2009年底，某集團(tuán)公司擬對甲企業(yè)實施吸收合并式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的該集團(tuán)公司未來5年中的自由現(xiàn)金流量分別為3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6500萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對甲企業(yè)實施并購的話，未來5年中該集團(tuán)公司的自由現(xiàn)金流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4100萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為6%。此外，甲企業(yè)賬面負(fù)債為1600萬元。要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對甲企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進(jìn)行估算。解：20102014年甲企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為：6000（35002500）萬元|500（25003000）萬元|2000(65004500)萬元、3000(85005500)萬元|3800（95005700）萬元； 2014年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為2400（65004100）萬元。經(jīng)查復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表，可知系數(shù)如下：n123456％甲企業(yè)20102014年預(yù)計整體價值＝＝－6000－500＋2000＋3000＋3800＝－5658－445＋1680＋2376＋＝（萬元） 2014年及其以后甲企業(yè)預(yù)計整體價值（現(xiàn)金流量現(xiàn)值）＝＝＝29880（萬元）甲企業(yè)預(yù)計整體價值總額＝＋29880＝（萬元）甲企業(yè)預(yù)計股權(quán)價值==（萬元）◆A公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下表所示。 資產(chǎn)負(fù)債表（簡表） 2009年12月31日 單位：萬元資產(chǎn)項目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項目金額流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)50000100000短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40000100007000030000資產(chǎn)合計150000負(fù)債與所有者權(quán)益合計150000假定A公司2009年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2010年銷售將增長12%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：（1）A公司2010年增加的銷售額為10000012%=12000萬元（2）A公司銷售增長而增加的投資需求為（150000/100000）12000=18000（3）A公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量為（50000/100000）12000=6000（4）A公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為100000（1+12%）10%（140%）=6720（5）A公司外部融資需要量=1800060006720=5280萬元◆、A西服公司業(yè)已成功地進(jìn)入第八個營業(yè)年的年末,且股份全部獲準(zhǔn)掛牌上市,年平均市盈率為15。該公司2009年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下:資產(chǎn)總額為20000萬元,債務(wù)總額為4500萬元。當(dāng)年凈利潤為3700萬元。A公司現(xiàn)準(zhǔn)備向B公司提出收購意向(并購后B公司依然保持法人地位),B公司是一家休閑服的制造企業(yè),其產(chǎn)品及市場范圍可以彌補A公司相關(guān)方面的不足。2009年12月31日B公司資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)如下：資產(chǎn)總額為5200萬元,債務(wù)總額為1300萬元。當(dāng)年凈利潤為480萬元,前三年平均凈利潤為440萬元。與B公司具有相同經(jīng)營范圍和風(fēng)險特征的上市公司平均市盈率為11。A公司收購B公司的理由是可以取得一定程度的協(xié)同效應(yīng),并相信能使B公司未來的效率和效益提高到同A公司一樣的水平。要求:運用市盈率法,分別按下列條件對目標(biāo)公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算。⑴基于目標(biāo)公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；⑵基于目標(biāo)公司B近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。⑶假定目標(biāo)公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當(dāng)前的資產(chǎn)報酬率水平和A公司市盈率。⑴基于目標(biāo)公司B最近的盈利水平和同業(yè)市盈率；=480*11=5280(萬元)⑵基于目標(biāo)公司B近三年平均盈利水平和同業(yè)市盈率。=440*11=4840(萬元)⑶假定目標(biāo)公司B被收購后的盈利水平能夠迅速提高到A公司當(dāng)前的資產(chǎn)報酬率水平和A公司市盈率。==14430(萬元)B、不同資本結(jié)構(gòu)下甲、乙兩公司的有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示：子公司甲子公司乙有息債務(wù)（利率為10%）700200凈資產(chǎn)300800總資產(chǎn)（本題中，即“投入資本”）10001000息稅前利潤（EBIT）150120－利息7020稅前利潤80100－所得稅（25%）2025稅后利潤6075%（集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報酬率），要求分別計算甲乙兩家公司的下列指標(biāo)：（ROE）； （ROA、稅后）