【正文】 極壞的影響。委派的三個(gè)重要方面巴索克斯認(rèn)為，有效的委派需要注意以下三個(gè)方面：l 知道委派什么l 培養(yǎng)對下屬的信任l 委派的時(shí)機(jī)選擇。他指出，這三個(gè)方面在實(shí)施過程中會加入個(gè)人傾向。對管理人員來說，設(shè)法保留自己喜歡的工作是很自然的。但是，盡管管理人員保留“一小部分自己喜歡的工作”對管理工作的順利開展是非常重要的，但他們中的很多人卻濫用這一特權(quán)，將感興趣的工作全部貯藏起來，而將不愿意做的工作分派給下屬。正如安德魯斯塞克斯集團(tuán)的常務(wù)董事彼得韋伯所說的那樣：“多數(shù)情況下，當(dāng)我必須找某位經(jīng)理談話時(shí)，往往不是因?yàn)樗麄児ぷ鞲傻貌缓?，而是因?yàn)樗麄兏慑e(cuò)了工作?！币坏┕芾砣藛T明確了委派內(nèi)容，他們接下來就該考慮被委派人的素質(zhì)。為了在任務(wù)執(zhí)行過程中能夠?qū)Ρ晃扇私o予足夠的信任（如果要分擔(dān)權(quán)力，這是必需的），管理者必須對他要委派的下屬有足夠的信心。對于新來的，或不了解的下屬，做到這一點(diǎn)就很困難了。但只要經(jīng)過適當(dāng)管理、支持和必要的培訓(xùn)，決策和任務(wù)的委派就可成為提高下屬素質(zhì)的決好途徑?，F(xiàn)在來介紹委派的第三個(gè)方面：時(shí)機(jī)的選擇。下屬可能處在他們個(gè)人發(fā)展的不同階段。管理者必須通過恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，來精心培養(yǎng)他們承擔(dān)責(zé)任的能力。視個(gè)人和任務(wù)不同，管理者可以與下屬就打算選擇的方法初步討論一下，或者要求他遞交完成任務(wù)進(jìn)度的書面報(bào)告。因此可以說，建立信心和放松控制是一個(gè)不斷發(fā)展的過程。為提高下屬的能力，管理者必須決定，何時(shí)賦予他們更多責(zé)任。在增加下屬的責(zé)任后，管理者必須做好退避一旁，靜觀事態(tài)發(fā)展的準(zhǔn)備－因?yàn)槿绻环潘煽刂?，也就不存在信任。干涉下屬的工作，必定會妨礙對他們的信任。管理者必須對下屬的需求保持高度的敏感，還要隨時(shí)觀察是否該對其進(jìn)行適當(dāng)控制、提出建議或者加以鼓勵(lì)。最后讓我們看一下如何委派的問題。委派和將所有工作都推給下屬不是一回事。彼得韋伯指出：“當(dāng)你要委派工作時(shí)，你得直說。你必須學(xué)會讓他人按你的要求完成工作，而不是按他們的意愿行事。他們或許想和你談?wù)撨@項(xiàng)工作，這只不過是想和你說明，你交給他們的工作是多么復(fù)雜，然后讓你表示出對他們的信心?！闭绨退骺怂顾裕骸拔傻年P(guān)鍵是判斷。從本質(zhì)上說，委派就是要采用恰當(dāng)?shù)耐緩?，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，指派恰當(dāng)?shù)娜藖硗瓿汕‘?dāng)?shù)氖隆Ｔ谶@一過程中，最重要的是要相信自己的判斷，并對他人充滿信心?！比绻胱屵@一新型的決策制定結(jié)構(gòu)在將來發(fā)揮作用，培養(yǎng)上述信任是最為關(guān)鍵的。委派的下一步是授權(quán)，它是新型的扁平管理結(jié)構(gòu)重要的文化組成部分。因此，將在下一章里闡述。事必躬親者和稀里糊涂者委派的另一面是事必躬親。一家中等規(guī)模公司的老總因?qū)⒋罅繒r(shí)間花在換燈泡和做其他雜事上，而在企業(yè)界遠(yuǎn)近聞名。事實(shí)上，這為老總之所以會這樣做，是因?yàn)檫@家公司是他從無到有一手創(chuàng)辦起來的，他已習(xí)慣于親自過問任何工作。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，他繼續(xù)把大量原本應(yīng)花在高層管理工作上的時(shí)間投入瑣事之中。雖然公司目前績效不錯(cuò)，但如果老總能將浪費(fèi)在“小事”上的時(shí)間用在大事上，公司可能會發(fā)展的更好。這位老總的做法并不少見，許多企業(yè)的管理人員都容易犯這種毛病。盡管已被提升到高位上，但他們好象還是熱衷于卷起袖子，不辭勞苦地做那些瑣碎的工作。當(dāng)然，高層管理者偶爾如此行事也是有其正當(dāng)理由的。最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，有時(shí)花些時(shí)間做點(diǎn)基層工作能夠大大激勵(lì)和鼓舞下屬的士氣。但是，那些一貫干預(yù)下屬工作的管理者們則完全是因?yàn)楣芾矸椒ú划?dāng)才事必躬親的。但公平地講，這并不完全是他們的過錯(cuò)。很多技術(shù)骨干被提升到管理層上，而擔(dān)任管理職務(wù)往往卻并不是這些人真正想要的。出于某種原因，西方企業(yè)尤其愿意提升那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，也不管他們是否愿意獲得提升。結(jié)果，很多管理者被調(diào)離了他們所鐘愛（而且是工作效率極高的崗位）的崗位，升遷至一個(gè)他們憎惡的職位，僅僅因?yàn)槁毼坏牟贿m合，他們的才能被白白地浪費(fèi)掉了。毫無疑問，這些管理者是極其渴望回到自己所擅長的崗位上的?！叭绻晃还芾砣藛T把太多的時(shí)間花在原本應(yīng)由他人制定的決策上，那些本屬于其負(fù)責(zé)的重大決策就可能被忽視了。”不幸的是，這些人才的調(diào)離還導(dǎo)致了其他降低組織效率的問題。比如說，他們還繼續(xù)插手那些現(xiàn)在不應(yīng)再由其負(fù)責(zé)的具體業(yè)務(wù)決策，長此以往，將給下屬帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。這就是所謂的事必躬親，它會削弱管理人員的權(quán)威性，阻礙他（她）的進(jìn)一步發(fā)展。假若這種現(xiàn)象繼續(xù)下去，甚至可能導(dǎo)致那些有才能的年輕管理者另謀高就。如果一位管理人員把太多的時(shí)間花在原本應(yīng)由他人來制定的決策上，那些本屬于自己負(fù)責(zé)的重大決策就可能被忽視了。正如阿希里治管理學(xué)院的里查德菲利浦斯所說的那樣：“管理者應(yīng)當(dāng)記住，當(dāng)他們津津有味地做著那些可由他人來做的事情的時(shí)候，他們已經(jīng)妨礙了那些只能由他們本人去做的任務(wù)的完成?！必?zé)任不管組織的正式結(jié)構(gòu)是什么，在決策制定過程中，它總是服務(wù)于一個(gè)重要的目的，即確定應(yīng)由組織的哪個(gè)層次承擔(dān)決策的責(zé)任。當(dāng)面對著是否使用原子彈這一人類歷史上最殘忍的決策時(shí)，哈里杜魯門總統(tǒng)毫不猶豫地說：“一切責(zé)任由我承擔(dān)”。這種責(zé)任很重要。但是一個(gè)組織改變決策制定慣例的能力，取決于組織文化。我們將在下章對文化進(jìn)行具體的討論。 參考文獻(xiàn) 1．Sloan, A P, My Years with Motors, New York, 1963.2．Crainer, Stuart, Key Management Ideas, Pitman, 1996.3．Mills, D Q, The Rebirth of Corporations, John Wiley,1 991.4．Handy, C, The Age of Unreason, Century Business Books, London, 1989.5．Kurtzman, Joel, “An interview with Charles Handy”, Strategy amp。 Business, Issues 13,19951996.6． Clutterbuck, David, and Dearlove, Des,“The Charity as a Business”,Directory of Social Change,1996.7．Peters,Tom, The Tom Peters Seminar: Crazy times call for crazy organizations, Vintage Books, Random House, New York, 1994.8． Hammer, M, and Champy, J, Reengineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.9． Ashridge Management Index, 1996, Ashridge Management Research Group, Ashridge School of Management., JeanLouis, unpublished article, “The changing art of delegation”.35 / 35