【正文】 義，后來(lái)則成為許多想通過裁員來(lái)降低成本的企業(yè)的首選方案。在資本主義的發(fā)展遭到碰壁后，甚至洛切本人也宣稱，許多企業(yè)把縮編用得太濫了，甚至用錯(cuò)了地方。正象《商業(yè)雜志》中所寫的那樣，“為了大幅度提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，BPR從根本上反思業(yè)務(wù)流程，對(duì)之進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。D）至終（如交貨給顧客）詳細(xì)籌劃和分析核心的經(jīng)營(yíng)過程。它要求創(chuàng)建一個(gè)過程更簡(jiǎn)單、管理層數(shù)大為減少、與以往截然不同的組織結(jié)構(gòu)。其美國(guó)作者麥克爾錢彼在書中宣稱，重構(gòu)是“企業(yè)革命的宣言”。重構(gòu)的真正作用在于，它適應(yīng)那些希翼改變官僚主義和自滿主義企業(yè)的需要，也適應(yīng)那些同時(shí)具備這兩個(gè)特征的傳統(tǒng)等級(jí)制企業(yè)的需要。當(dāng)前，官僚主義在許多企業(yè)里盛行，從某種程度上來(lái)說(shuō)，BPR是割斷官僚主義這道結(jié)的利劍。和全面質(zhì)量管理（TQM）的推廣一樣，許多企業(yè)請(qǐng)咨詢公司來(lái)幫助解決BPR實(shí)施中的問題。但到目前為止，它對(duì)原有的管理過程基本上沒作太大的變動(dòng)。高層管理者滿懷熱忱地對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行重新構(gòu)造，卸下不再支持組織的結(jié)構(gòu)。如果管理人員的職責(zé)和風(fēng)格基本不變，他們最終將破壞重構(gòu)好的企業(yè)結(jié)構(gòu)。讓員工成為自己的主人結(jié)構(gòu)扁平化意味著管理層次的減少，反過來(lái)又意味著提升機(jī)會(huì)的降低?！栋⑾＠镏喂芾硭饕肥且环萦砂⑾＠镏喂芾韺W(xué)院編制的年度調(diào)查報(bào)告，由于學(xué)院是對(duì)500名中層和高層管理者進(jìn)行調(diào)查的，所以此報(bào)告可看成為反映管理者態(tài)度和生活方式的晴雨表。其他得分較高的選項(xiàng)還包括“較大的自主權(quán)”和“感到?jīng)Q策對(duì)企業(yè)具有重大影響”等。阿希里治管理調(diào)查組的負(fù)責(zé)人勞倫斯他們需要的只是來(lái)自高級(jí)管理層的正確支持，以便順利開展工作，不必再擔(dān)心時(shí)不時(shí)有人會(huì)出來(lái)對(duì)他們指手劃腳。一是匯報(bào)路徑縮短，因?yàn)閺亩聲?huì)到基層的管理層數(shù)減少；二是控制范圍擴(kuò)大，管理者直接管轄的員工增多。加拿大心理學(xué)先驅(qū)艾利亞特以《自主權(quán)的時(shí)間跨度》一書為基礎(chǔ)，杰奎特創(chuàng)建了其最為著名的理論，工作價(jià)值理論。杰奎斯在許多領(lǐng)域都走在其所處時(shí)代的前列。他也是最先認(rèn)識(shí)到有必要改變企業(yè)文化，和讓員工對(duì)企業(yè)發(fā)展充滿信心這兩方面重要性的人之一。阿希里治管理學(xué)院的心理學(xué)專家巴里40歲以上的年紀(jì)較大的管理者如果要對(duì)7名以上的員工負(fù)責(zé)，他們就很難進(jìn)行有效的控制了?！闭绮祭什┦克赋龅哪菢?，管理結(jié)構(gòu)的扁平化使得某些決策的制定權(quán)下放變得至關(guān)重要?！蔽伤囆g(shù)的變化結(jié)構(gòu)縮編、經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)和管理層數(shù)的削減所導(dǎo)致的最明顯的一個(gè)結(jié)果是，許多企業(yè)的中層管理人員數(shù)量較以前大為減少。巴索克斯指出，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)意味著對(duì)那些仍然在崗的管理人員的要求提高了。但是，出于對(duì)自身職位安全和業(yè)績(jī)的擔(dān)心，管理人者又總不放心把工作交給下屬。在許多企業(yè)中，文化鼓勵(lì)人們采取完全的控制，并將此作為正確的管理方法。它們總希望魚和熊掌二者兼得，既要管理人員管轄更多的員工，又讓其對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有更大的責(zé)任。此外，當(dāng)前這個(gè)巨大變革的時(shí)代也是管理者最想抓牢領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候。委派的另一面是授權(quán)，即使組織的基層員工認(rèn)識(shí)到他們對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有共同的責(zé)任。然而，大多數(shù)的管理者之所以能夠獲得現(xiàn)有的職位，往往是由因?yàn)樗麄冊(cè)谝郧暗墓ぷ髦斜绕渌赂心芰驔Q策制定效率更高。但是，管理人員的職責(zé)正日益轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)他人完成一項(xiàng)任務(wù)，而不是自己去執(zhí)行這項(xiàng)工作。現(xiàn)在的問題不是該不該委派，而在于到底該委派什么工作、委派給誰(shuí)、何時(shí)和怎樣委派。答案可能只是業(yè)績(jī)考評(píng)和編制預(yù)算。那么，管理者應(yīng)該考慮清楚，他們到底希望保留什么職責(zé)。委派的三個(gè)重要方面巴索克斯認(rèn)為，有效的委派需要注意以下三個(gè)方面：l 知道委派什么l 培養(yǎng)對(duì)下屬的信任l 委派的時(shí)機(jī)選擇。對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，設(shè)法保留自己喜歡的工作是很自然的。正如安德魯斯韋伯所說(shuō)的那樣：“多數(shù)情況下，當(dāng)我必須找某位經(jīng)理談話時(shí)，往往不是因?yàn)樗麄児ぷ鞲傻貌缓?，而是因?yàn)樗麄兏慑e(cuò)了工作。為了在任務(wù)執(zhí)行過程中能夠?qū)Ρ晃扇私o予足夠的信任（如果要分擔(dān)權(quán)力，這是必需的），管理者必須對(duì)他要委派的下屬有足夠的信心。但只要經(jīng)過適當(dāng)管理、支持和必要的培訓(xùn)，決策和任務(wù)的委派就可成為提高下屬素質(zhì)的決好途徑。下屬可能處在他們個(gè)人發(fā)展的不同階段。視個(gè)人和任務(wù)不同，管理者可以與下屬就打算選擇的方法初步討論一下，或者要求他遞交完成任務(wù)進(jìn)度的書面報(bào)告。為提高下屬的能力，管理者必須決定，何時(shí)賦予他們更多責(zé)任。干涉下屬的工作，必定會(huì)妨礙對(duì)他們的信任。最后讓我們看一下如何委派的問題。彼得你必須學(xué)會(huì)讓他人按你的要求完成工作，而不是按他們的意愿行事?！闭绨退骺怂顾裕骸拔傻年P(guān)鍵是判斷。在這一過程中，最重要的是要相信自己的判斷，并對(duì)他人充滿信心。委派的下一步是授權(quán)，它是新型的扁平管理結(jié)構(gòu)重要的文化組成部分。事必躬親者和稀里糊涂者委派的另一面是事必躬親。事實(shí)上，這為老總之所以會(huì)這樣做，是因?yàn)檫@家公司是他從無(wú)到有一手創(chuàng)辦起來(lái)的，他已習(xí)慣于親自過問任何工作。雖然公司目前績(jī)效不錯(cuò)，但如果老總能將浪費(fèi)在“小事”上的時(shí)間用在大事上，公司可能會(huì)發(fā)展的更好。盡管已被提升到高位上，但他們好象還是熱衷于卷起袖子，不辭勞苦地做那些瑣碎的工作。最有成就的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，有時(shí)花些時(shí)間做點(diǎn)基層工作能夠大大激勵(lì)和鼓舞下屬的士氣。但公平地講，這并不完全是他們的過錯(cuò)。出于某種原因，西方企業(yè)尤其愿意提升那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，也不管他們是否愿意獲得提升。毫無(wú)疑問，這些管理者是極其渴望回到自己所擅長(zhǎng)的崗位上的?！辈恍业氖?，這些人才的調(diào)離還導(dǎo)致了其他降低組織效率的問題。這就是所謂的事必躬親，它會(huì)削弱管理人員的權(quán)威性，阻礙他（她）的進(jìn)一步發(fā)展。如果一位管理人員把太多的時(shí)間花在原本應(yīng)由他人來(lái)制定的決策上，那些本屬于自己負(fù)責(zé)的重大決策就可能被忽視了。菲利浦斯所說(shuō)的那樣：“管理者應(yīng)當(dāng)記住，當(dāng)他們津津有味地做著那些可由他人來(lái)做的事情的時(shí)候，他們已經(jīng)妨礙了那些只能由他們本人去做的任務(wù)的完成。當(dāng)面對(duì)著是否使用原子彈這一人類歷史上最殘忍的決策時(shí)，哈里這種責(zé)任很重要。我們將在下章對(duì)文化進(jìn)行具體的討論。 Business, Issues 13,19951996.6． Clutterbuck, David, and Dearlove, Des,“The Charity as a Business”,Directory of Social Change,1996.7．Peters,Tom, The Tom Peters Seminar: Crazy times call for crazy organizations, Vintage Books, Random House, New York, 1994.8． Hammer, M, and Champy, J, Reengineering the Corporation, Harper Business, New York, 1993.9． Ashridge Management Index, 1996, Ashridge Management Research Group, Ashridge School of Management., JeanLouis, unpublished article, “The changing art of delegation”.35 / 35